区域经理的薪酬制度

1、区域经理的薪酬制度区域经理负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和 当地销害代表，向市场经理汇报以下是小编为你整理的区域经理的薪酬制度，希望能帮 到你。随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业 如今言必谈“营销”，越来越多 的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域经理加入到营销人的行列。从 事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营销组织结构设置的重要性，而其中人的问题, 高素质营销队伍的建设显得尤为重要，特别是市场一线销害区域经理的基础素质，对完成 公司销害目标有直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。一个优秀的区域销害经理必须具备四大基础能力：营

2、销策划能力、渠道拓展能力、团 队领导能力、公共关系能力。营销策划作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优旁的营销策划能力。营销是围绕目标消费者的需求为中心的销害服务体系。销害区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营销战略与区域 特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度，“胸有成竹，运筹帷幄。中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售执行过程中， 需要销害区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研究、调整营销策略。销售区 域经理应该是一个民俗文化专家、商圏研究专家、地理通，了解行政区划沿革，了解政经 大事，销害区域经理是公司决策的前哨站，一个

3、有思维的区域经理必须具备优秀的营销策划 品质，而不是一个简单的销害执行者。从品牌战略、产品研发、传播手段等方面要有清醒 的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司初级企划员资格才能担任营销子公司经 理职务，体现了营销队伍建设与营销管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话渠道拓展销售渠道的拓展能力是销害区域经理必备的基础能力。销害区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者面前。中国市 场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销害渠道建设的本地化思考，而不是千篇一 律。无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖店直营制等等, 必须结合本地化恰如其分的理性

4、思考，找到最恰当的渠道拓展机制，这样才能把市场做深、 做细、做透。一个营销公司的渠道拓展机制可以多种机制共存，关键是能否与本地市场的特点及市 场发育阶段的有效结合，必要的是加强有效价格规划与管理，用价格的杠杆平衡市场、管 理市场C所以，销害区域经理必须具备销害渠道拓展的宏观规划能力与执行力。营销是一门有 艺术的科学，要学会“弹钢琴”，渠道拓展的艺术性发挥显得更为重要，结合本地特点，发 挥阶段优势，层层推进，步步为营,，团队领导销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经理一个重要的 能力。俗话说“将强强一片，将熊熊一窝”，一个优秀的区域销害经理带领的是一支骁勇善战 的团队，否

5、则就一盘散沙，溃不成军，面对激烈的市场竞争无所作为。营销组织管理如军队组织管理的严密性，高素质、协调性、执行力、快速反应能力给 销售区域经理提出了更高的要求。考核一个优秀的销害区域经理，团队领导力是一个重要 的指标。销害区域经理不仅要自己以身作则，严格要求，还得注重团队整体素质的培养，注重 整个团队素质与执行能力的提高。培养随时能替代自己的后备力量或者向公司输送优秀的 人才，是优秀的区域销害经理的责任，也是考量区域经理团队领导力的一个重要方面。核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队整合优势，才 能打胜仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。公共关系销害区域经理是公

6、司派驻当地市场的首席代表，公共关系能力是必要的基础能力。营造好适合营销工作开展的“塑料大棚”， 营销工作才能在“温室”里更好的“生根、 发芽、茁壮成长”，抵御“雨雪风暴”。在市场竞争的恶劣坏境中，来自消费者、合作者、竞争者、当地政府主管机构等不同 的需求与矛盾，销害区域经理往往是个“消防员”，在公共关系的事务中处理着不同的矛盾 与危机。案例表明，许多公司的公关危机来自于区域销害经理的处理不当，引发公司的全 面危机，直至发生品牌灾难性事故。公共关系能力是区域销害经理的一个必要能力，不仅是“消防员”，更应该是“预防员”。 凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关，营造好经营的“塑料大棚”，保

7、障营销 工作的正常开展。销害区域经理的四大基础能力也是销害区域经理的四项基础工作，即：发动你的营销 策划思维，拓展你的销害服务渠道，管理好你的团队，建好“塑料大棚。1目的1.1为实现公司人才战略目标，激发销售人员潜能，保证公司可持续发展，明确公司 价值分配导向，建立一娈相对透明、循环、科学、合理且具有竞争优势的销售人员薪酬体 系，使员工创造性的开展工作。1.2本薪酬管理制度旨在对公司销售业务人员的相对贡献价值进行客观评价的基础上, 结合员工的业绩考核体系，所制定的薪酬管理规范与操作方法。2范围适用于东莞立顿洗涤用品实业有限公司销售部大区、省区及区域经理的绩效薪酬管理。3原则3.1价值原则：根据

8、岗位在公司相对价值和岗位任职者的匹配情况确定固定薪酬，体 现以岗定薪、人岗匹配。3.2市场原则：以外部市场薪酬水平和同区域、同行业薪酬支付水平作为公司制定薪 酬政策的基础，确保薪酬水平的市场竞争力。3.3业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持以业绩导向为核 心的管理宗旨。3.4分类原则：根据不同的岗位和贡献确定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特 点，鼓励职业发展。3.5利益共辜原则：公司与员工协调发展，利益共享。4职责4.1总经办（副总经理/总经理）4.1.1负贵绩效与薪酬政策的宏观调控和审批发行工作。4.1.2负责审批权限流程内绩效薪酬的异动和调整的审批工作。4.2人力资

9、源部4.2.1负责外部绩效薪酬政策的调研和薪酬竞争力的数据收隼和分析工作。4.2.2负责协同公司相关部门及人员对绩效薪酬制度的起草，修编，绩效薪酬政策的 解释以及薪酬的管控工作。4.2.3负责员工绩效成果的核算，并协同销售部门人员对员工投诉事件的协调和处理 工作。4.3财务部4.3.1负责员工财务绩效指标的考核、收隼和提供。4.3.2负责员工绩效、薪酬的核算和工资的发放工作。4.4销售部：负责销售绩效考核及综合评估5工作程序5.1薪酬结构根据公司经营发展希要，结合公司的薪酬管理制度和体系，大区、省区、区域经理的 薪酬结构如下：大区、省区、区域经理工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+效率工资+能

10、力工资+特 殊津贴（薪酬结构中没有包含的项目则自动取消）。5.1.1基本工资：即国家法律法规规定的当地政府部门公布的最低工资标准，是员工 在公司中可以定期拿到、数额固定的劳动报酬5.1.2岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位 系数为支付工资报酬的根据，岗位工资的数额以公司根据不同岗位测评标准而定，以体现 岗位价值的一种工资支付形式。5.1.3绩效工资：指员工通过考核期内的业绩而实现的一部分薪酬。5.1.4效率工资：指员工通过努力而得到的业绩提成类的工资，是员工工作能力和工 作努力程度的体现5.1.5能力工资5.1.5.1指支付给工作业绩突出，具良好的敬业精神和高

11、度的责任感，且无重大过失等 而又不适宜于晋升至高一级别的员工，以达到区别于其他同岗位员工薪酬级别的报酬形式。5.1.5.2能力工资仅限于公司总经理或副总经理特别补助的一部分薪酬（经总经理或副 总经理特别授权给销售经理或分管总监的亦在补助之列）。5.1.5.3能力工资一般由销害部经理或分管总监提名，经总经理或副总经理批准后执行 （能力工资一般为员工本人固定工资10%以内，且小于300元以内，有特殊情况的以总经 理或副总经理批准的为准）。5.1.5.4员工晋升至高一级别的薪酬级别时， 销售部经理在提报时应酌情考虑取消能力 工资补助，人力资源部亦有权根据公司相关规定取消员工的能力工资，确需保留能力工

12、资 补给的，销害部应详细列明原因和事实依据，经人力资源部审核无误后报总经理或副总经 理批准执行。公司总经理或副总经理亦可根据员工的服务年限和任职资格等客观要件酌情 补给能力工资，由人力资源部根据总经理或副总经理批示意见直接执行，有必要时可知会 营销总监和销害部经理知悉。5.1.6特殊津贴：指总经理综合员工服务年限、岗位贡献价值和企业发展定位等系列 因素而支付的额外工资报酬。特殊津贴的给付仅限于总经理批准后，由人力资源部执行相关手续的办理并负责传达 给辜受此项津贴的员工。特殊津贴的补助需在保密条件下进行，享受特殊津贴的员工个人 亦不得传播。5.2薪酬等级为体现本公司薪酬管理体系中合理分配、科学调

13、节和有效激励的重要作用，结合公司 实际发展的需要，实行等级工资制度。共分为以下五个薪酬等级：即试用级，初级，中级, 高级和资深级5.2.1试用级：一般适用于新入职员工试用期间的工资级别。特殊条件下，经公司批 准降级执行的亦在试用级管理范畴,，5.2.2初级：适用于试用期满转正的员工，或公司批准降级执行的人员。5.2.3中级： 即正常工资， 适用于连续工作五至八个月以上， 经考核评定薪酬级别为 中级的员工。5.2.4高级：指经考核完全达标、持续为公司创造价值，具较强的工作责任感和事实 求是的工作原则，且无重大过失，经考核评定为高级级别员工。5.2.5资深级：指经考核完全达标，业绩卓越，对公司有突

14、出贡献，具高度的责任感、 主人翁意识和强烈的敬业精神，且无重大过失，经考核评定为资深级别的员工。5.2.6大区、省区经理各级别薪酬标准如下表：等级资深级高级高级中级初级试用级基本工资岗位工资920基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 对应薪酬920 3880920 3380920 288023809202380总计480043003800330033005.2.7区域经理各级别薪酬标准如下表：等级资深级高级中级初级试用级920基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 基本工资 岗位工资 对应薪酬920 208092

15、01830158092013309201080总计300027502500225020005.3效率工资根据目前公司经营和实际发展祈要，大区、省区、区域经理的效率工资的构成如下：5.3.1大区、省区经理的效率工资计算公式如下：效率工资二销害回款额*4%O*50%+销害回款额*4%o*50%*KPI考核得分。5.3.1.1公司推行KPI（即关键业绩考核指标）制度，考核指标由销售部和人力资源部根 据公司不同时期的经营发展情况共同制定。5.3.1.2公司实行“末位惩处制”，对干每季度KPI考核排名在所有大区、省区经理中排 名末位的人员公司可对其进行降级、调岗、培训或劝追等处理（具体参见公司绩效管理

16、制度所列规定） ，造成人力空缺的由人力资源部组织全国业绩排位前段的其他业务岗位 人员经考核结果排名提名补缺空位或组织招聘.5.3.2区域经理的效率工资计算公式如下：效率工资=销售回款额*7%。*50%+销售回款额*7%o*5O%*KPI考核得分5.3.2.1管理规定同上。5.4薪酬调整5.4.1入职定薪5.4.1.1鉴于大区、省区经理岗位特殊原因，大区、省区经理的试用级工资和初级工资 保持一致，原则上新入职大区、省区经理、区域经理薪酬统一确定为试用级，特殊情况霜 确定其他级别的由销害部经理提报，经总经理或副总经理批准后执行，但不能超过中级 （总经理/副总经理特批除外）。5A2.2入职定薪由人力

17、资源部绩效薪酬主任填写试用级薪酬标准连同员工履历表 交销害部经理确认，经营销总监审核，人力资源经理依审批权限批准即可。对特殊入职定 薪的销害部经理或营销总监应首先经得总经理或副总经理沟通确认后，知会人力资源部报 批执行。5.4.2转正调薪5.4.2.1大区、省区、区域经理的转正薪酬原则上均定为初级，特殊悄况需确定其他级 别的由销害部经理提报，但不能超过高级（总经理、副总经理特批除外）。5A2.2试用期按员工签订的劳动合同的年限而定，劳动合同首次签订时间为两年的， 试用期两个月;劳动合同首次签订时间为三年的，试用期一般为三个月，公司有特别要求签 订较长年限合同的可延伸至六个月。5.4.2.3人力

18、资源部在员工试用期满前十五个工作日内向销害部经理或销害部经理助理 发出新进员工试用评估的通知（以0A或书面等形式），销害部经理接到通知后应在两个工 作日内发给员工填写转正申请表或申请转正的报告（也可以由员工个人主动提出转正 申请），然后由销害部经理根据该员工的工作业绩与工作能力等综合因素实施评估，于三 个工作日內完成考核评估，并员工转正评估表交与人力资源部进行综合评估。5.4.2.4人力资源部在受理销售部对员工的试用考核评估后于五个工作日内做出综合评 估，并给出员工是否转正的意见报告。经考核合格者，由人力资源部绩效薪酬主任埴报初 级工资标准（如销害部要求超出初级工资标准的定薪裾与人力资源部绩效

19、薪酬主任或人力 资源经理沟通，否则将不予受理），转正调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的经销售部 经理审核，营销总监复核，经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗位定薪标 准或权限范围內的薪酬调整均需由总经理或副总经理批准后方能生效。5A2.5人力资源部将审批通过的转正意见报告在三个工作日内反馈给相关部门，同时 发出转正通知书。5.4.3异动调薪5.4.3.1大区、省区、区域经理的异动调薪原则上薪酬级别应定为异动后岗位的初级工 资级别，特殊情况需确定其他级别的由销害部经理提报，但不能超过中级（总经理、副总 经理特批除外），5A3.2异动需由销售部经理对员工经综合评估后填写员工异动审批表，提

20、交至人 力资源部由绩效薪酬主任填写异动后岗位的初级工资标准（如销害部要求超出初级工资标 准的定薪需与人力资源部绩效薪酬主任或人力资源经理沟通，否则，未经公司许可而擅自 承诺的由部门承担）交由人力资源经理审批，异动调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的 经销害部经理审核，营销总监复核，经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗 位定薪标准或权限范围内的薪酬调整均肅由总经理或副总经理批准后方能生效,，5.4.4薪酬级别的调整5.4.4.1因员工绩效考核导致的薪酬级别的调整见5.4.55.4.4.2季度薪酬级别调整5.4.4.2.1公司原则上每季度做一次薪酬级别的调整，调整的名额根据公司经营发展的

21、实际情况确定， 一般为销害部员工比例的10%30%,特殊情况下大区、 省区、 区域经理 工作业绩特别突出的，可由总经理、副总经理直接提名或批准增加调整比例。5A4.2.2人力资源部经与公司确认后，于每季度的次月5号前发出评定通知，销害部 在接到通知后两个工作日内将本部门需调整的人员名单连同员工本人的绩效数据和提报的 事实、理由交至人力资源部审核;Z总。5A4.2.3经最终确定的名单从次月起作薪酬级别的调整。5A4.2.4员工薪酬级别的调整以总经理或副总经理签批为准，未经总经理或副总经理 签批的不视为调整生效，用人部门亦不得履行与员工谈话的权利和义务，更不得对外公布。5.4.4.3未按本制度相应

22、条款所进行的薪酬级别的调整需由总经理/副总经理批准方能 生效5.4.5绩效管理（具体操作方法同公司核心管理团队成员绩效考核管理制度所列规 定和要求）。5.4.5.1绩效考核成绩分类（限有绩效工资部分的岗位人员）5.4.5.1.1本公司员工绩效考核共分为S、A、B、C、D、E六个等级，并分别对各等级 赋予不同的分值区间，如下表所示：序号绩效考核等级分值区间级别绩效工资比例1S95分（含）以上卓越110%2A85分94分优秀绩效工资的100%3B75分84分良好 分数值/100*绩效工资额4C65分74分及格分数值/100*绩效工资额5D55分64分亟待改进分数值/100*绩效工资额6E55分以下

23、不合格绩效工资为零 说明：人力资源部有权根据公司的经营发展情况和考核进程对各等级相对应的分值区间逬 行适度调整，以满足绩效考核要求的实际需要。5.4.5.1.2考核等级由人力资源部根据考核结果进行划分，并于考核结束后的五个工作 日内（一般为每月的20号）予以公示或OA形式公布。5.4.5.2考核结果应用5.4.5.2.1奖励5.4.5.2.1.1月度考评“S”者，绩效工资按100%计发。有加分项，考核得分在100分以上的按实际得分相对应的系数工资*120%计发。5.4.5.2.1.2季度内考评为“S”者可提名做薪酬等级的调整，不符合薪酬等级调整的可由 总经理批准调整能力工资。5.4.5.2.1.3半年度或年度内综评“A”以上者，可晋升至上一级薪酬等级，不能调整薪酬 等级的，可由总经理特批调整能力工资或特殊津贴，:5A5.2.2处罚5.4.5.2.2.1月度考评“E”者，绩效工资一般为零（考核导入前期或有其它特殊情况的报 公司批准酌情计发），并记过处分一次。5A5.2.2.2季度综评“C”级以下者、半年度或年度综评B级以下者不具备李度薪酬等级 调整的资格。5A5.2.2.3季度综评“D”级以下者、半年度或年度综评“C级以下者薪酬等级降至下一 级，亦可取消能力工资或特殊津贴的补助。5A5.2.2.4季度综评“E“级者，薪