浅谈财务预算管理中存在的问题

1、一、财务预算管理的内涵3（一）企业财务通则对企业财务预算管理的定义3（二）财务预算管理的主要特点4二、财务预算管理与企业战略管理的相关联系5（一）企业预算与战略管理的关系5（-）企业推行财务预算管理的意义5三、财务预算管理中存在的问题6（一）财务预算管理缺乏强有力的保障7（二）对预算管理认识不到位，为预算而预算7（三）预算编制质量不高8（四）预算执行不到位8四、推行财务预算管理的和关策略8（-）实施战略保障型的预算制度8（二）确立互动一致的企业战略预算管理程序9（三）建立健全高效的财务预算管理组织10（四）提高预算编制水平，切实保证预算质量10（五）严格执行预算11财务预算管理是一种先进的管理

2、方法，是对企业未来经营活动预 先做出的安排和资源配置。财务预算管理能够按照管理要求为各级管 理人员和业务人员提供行为导向，能够将企业经营发展的整体目标和 员工个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发 挥积极的作用。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战 略需要进行内外部环境分析，明确自身的资源优势，通过正确地配置 企业资源，形成有力的竞争优势。增强企业的对抗性和战斗力，推动 企业长远、健康的发展。关键词：战略资源配置 会计信息 财务预算管理前言：随着国内市场经济环境的逐步完善，企业之间的竞争越来 越依靠内部管理的精细化程度。而管理会计工作的开展正是管理精细 化的重要武器

3、。比如，成本信息是企业最重要的基础信息，详细、准 确的成本信息是产品定价，盈利分析，控制和部门业绩考核等众多管 理活动的基础信息，没有准确的成本信息的支持，上述决策几乎无从 做起，而财务预算管理是企业进行管理控制，保证战略目标实现及进 行有效资源配置的重要手段。企业要把企业的目标层层分解。落实到 各级部门直至每个人，使企业上下目标一致。财务预算管理是最主要 的手段，同时预算管理也是企业进行成本费用控制的重要手段，它直 接影响到企业的经营发展和具体的资源配置。一、财务预算管理的内涵(-)企业财务通则对企业财务预算管理的定义通过学习和查阅企业财务通则，发现财务预算管理在通则 第十一条中有明确界定：

4、“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流 为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、 资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施财务预 算管理。”中央企业财务预算管理暂行办法第三、四条指出：“企业 财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕企业的战略规划和 经营实践，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测 算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度 推进实施财务预算管理”。（二）财务预算管理的主要特点财务预算管理的核心就是全面，它与企业的整体经营和发展战略 有密切的联系，并贯穿于企业运行的每一过程之中，具有全员、全额、 全程的特点

5、。1. 全员性全员是指企业在推行全面预算的过程中必须自上而下，自下而上 进行全员发动，其包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解， 人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是 企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业 各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划 和企业资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的 有效配置和合理利用。2. 全额性全额是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算，更重 要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经 营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的

6、 控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资 源间的协调和配置。3. 全程性全程是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指 标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监 控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权 威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息 系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息 系统地反映体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算 执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评 价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。二、财务预算管理与企业战略

7、管理的相关联系（一）企业预算与战略管理的关系企业战略、财务预算管理和绩效考核是现代企业管理中的三个重 要问题。企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；财务预算 管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体 措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所 属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和 综合评价，是实现全面预算的手段和方法。（二）企业推行财务预算管理的意义财务预算管理是一种先进的管理模式，它服从于企业的战略规划, 涉及企业的方方面面。从本质上讲，企业财务预算管理是一种战略性 管理体系，或者说是预算战略，它既要考虑企业发展战略的长远规

8、划， 同时还要作为企业近期具体指南指导企业经营，故而，财务预算管理 是企业实施发展战略的必然选择，企业推行财务预算管理具有重大意 义。1、财务预算管理为企业建立资源共享机制，有效实现资源要素的 价值转移提供了坚实的平台。企业竞争优势培育不仅取决于其所拥有 资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享 是企业的一种核心能力，是企业在竞争性市场上提高竞争优势、创造 价值的重要手段。企业通过财务预算管理，实施资源共享机制的运作， 解决局部资源的稀缺性，对资源重新进行优化整合，从而发挥资源整 体优势，实现了资源的价值创造，可以取得有效的经济效果。2、财务预算管理有利于解决企业经营者的分

9、权管理与集权控制的 矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。由于企业投资者与代理 经营者之间存在目标差异和信息不对称等原因，投资者很难监控经营 者的行为。经营者利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活 动，会使企业承担高代理成本、造成低代理效率。导入全面预算，以 预算方式建立委托代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评 价代理业绩，有助于减少代理成本，提高代理效率。3、财务预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供 了基本依据。财务预算管理为出资人提供了进行合理、有效监督的平 台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营 者业绩的评价、考核和奖惩。三、财务预算管理中

10、存在的问题由于我国企业运行的自身实际情况和历史等种种原因，我国企业 正逐步从粗放性向集约性转变。财务预算管理通常会被误解为传统的、简单的财务预算，很难与企业的发展战略和具体的经营实践有效结合。 这样就造成了推行财务预算管理中所存在的如下问题。（一）财务预算管理缺乏强有力的保障近年来，企业通过推动财务预算管理，整体的预算管理水平有了 一定的提升。实践中，企业虽然也按照财务预算管理的要求设置了相 应的预算管理流程，对预算责任作了分解，但也存在仅仅挂名而不实 际参与预算管理的情况，全员参与预算管理也只是形式。广大员工没 有真正参与预算管理中来，也没有将预算看成是自己的预算。财务预 算管理应该有一个强

11、有力的组织体系来组织实施。从预算编制、实施、 控制到考核整个预算管理过程应由相应的组织去完成。从而保障财务 预算管理顺利实施，并形成一种机制。（二）对预算管理认识不到位，为预算而预算认识到了财务预算管理的重要作用，但对什么是预算及如何安排 和实施预算尚缺乏深刻理解。实施财务预算管理是提高公司整体管理 水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。财务预算管理的 核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、 单位的各种资源进行分配，考核和控制，以使企业按照既定目标行事， 从而有效实现企业发展战略。因此，企业应将财务预算管理当作日常 工作的一种工具，并作为企业发展战略的具体手段。

12、（三）预算编制质量不高1、全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成财务预 算管理的情况，这必然造成财务预算管理缺乏各级各部门的积极配合。2、在预算编制的过程中，没有将预算与市场很好地对接，预算制 订环节基础数据收集与分析不够，对市场环境的变化缺乏敏感性。（四）预算执行不到位预算管理过程中存在重编制，轻执行的现象。造成编制的预算与 执行结果偏差较大。企业应建立完善的预算管理科学的管理程序，严 格预算执行过程的监督制度，维护预算应有的权威性和严肃性。使其 预算发挥应有的积极作用。推行财务预算管理的相关策略企业的战略管理、战略规划及经营目标要通过财务预算管理的方 式层层落实下去，实行财务预算

13、管理的关键看企业上下认识是不是一 致。认识一致首先要有一个配套的制度。其次，制度必须具有可行性、 可操作性，企业全体员工都要贯彻、执行制度。没有预算的开支就不 能开支，超支就不能花钱，哪些地方应该花钱，哪些地方不应该花钱， 都有制度，严格按照预算进行执行。（一）实施战略保障型的预算制度在现代公司制企业中，预算管理是分层的。战略保障性预算制度应包括两个层次，第一个层次是以公司法和公司章程中规定 的公司治理结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算 管理中的权责分配问题，这一层级制度的主要目的是保障预算目标与 战略目标的一致性；第二层次是以企业经营的管理结构为基础，主要 规范经营范围的预算

14、权责关系，这一层次制度的目的是保障既定预算 目标的执行。（二）确立互动一致的企业战略预算管理程序致使传统预算脱离战略的一个主要原因是企业制定战略规划、目 标和编制预算时，没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算 的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。互动的企业战略与预算管 理程序应包括：1、确定企业发展的战略目标和规划。在确定战略时常用的方法就 是进行价值链分析，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，企 业可以利用价值链分析的结果在经营信息、经营动因和战略、预算间 建立起必要的桥梁。2、明确关键成功因素及其相应的衡量指标。关键成功因素是促成 战略实现的关键因素，明确了实现战略的关键成功因

15、素之后，从日常 经营的努力到战略的成功就变成了一个自然的过程。3、分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务 资源和人力资源的分配。这与传统预算程序刚好相反。传统预算是根 据预算来确定需要，企业在编制预算时，以上年会计报表为基础按比 例进行修改，提出今年的预算指标和从事的活动，以这种出发点作为 预算编制的起点，很难真正起到财务预算管理应起的作用；而战略预 算是根据战略需要来分配资源，保障资源供给，即预算编制的起点是企 业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施， 从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。 可以说，财务预算管理的过程，就是战略目标分

16、解、实施、控制和实 现的过程。（三）建立健全高效的财务预算管理组织财务预算管理的核心虽然是财务预算，但决不能由财务部门一手 包办。实施财务预算管理，首先要思考的是预算管理工作由谁来组织， 谁来实施，谁来进行信息的反馈与收集，谁来进行分析，谁来进行考 核等。只有把一系列问题解决了，财务预算管理工作才有了组织保障， 也才能把工作落到实处。（四）提高预算编制水平，切实保证预算质量要编制出高质量的预算，要做到以下几点：1、预算的编制必须体现企业的发展战略企业战略是公司经营的总括方针，是企业行动的纲领，它把握企 业的发展方向，对企业的行为起到导向作用。预算是对企业的资源进 行规划、配置，预测并规避企业可

17、能遇到的风险，同时对今后一段时 间的行动做出具体安排。2、预算必须与市场对接。市场决定着产品和服务的去向，及产品和服务的价格，也决定着 企业资源的来源、价格，它是企业赖以生存和发展的基础，是进行预 算管理的依据。在实施预算管理工作时，首先进行市场调研，了解同 行业的先进水平，掌握竞争者的情况，分析企业在市场中所处的环境， 分析企业自身的优劣势，然后据此来研究企业的发展对策，做出具体 的安排。只有与市场对接，才能编制出高质量的预算。（五）严格执行预算企业的预算不仅仅是上级公司的一纸计划。更是一个平衡所有资 源后为实现企业未来经营年度目标所做的周密安排，其目的是把经营 目标落实到每个预算执行者，由

18、每一个预算执行者具体组织实施。1、在组织预算实施的过程中，应该保持应有的严肃性。预算是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利 益最大化，因此只有按照既定的目标去努力，才不至于迷失了方向而 南辕北辙，市场竞争是残酷的，如果企业所定的预算目标达不到行业 平均水平，且在执行中又得不到实现，那么企业将在市场竞争中处于 劣势。2、在预算执行过程中，必须要有规则意识。财务预算管理的思维本身就是按预定计划行事的一种规则，它的 思维方法就是过去、现在、未来进行充分思考和分析，在分析的基础 上制定出实现目标的未来行动计划。预算不仅仅是企业的运行方向与目标，更是各项资源配置与使用的行为规范。预算执行时，应该先制 定出一条列的规则，要尽量把规则制定得详细完备，然后按规则行事， 这样执行就简单、迅速。同时，预算的控制要借助规则并贯穿于整个 业务活动中，一切活动均要受到规则的约束。3、在预算执行过程中，应对预算的执行结果进行分析。通过预算分析可以帮助我们找出问题与不足及寻求改善工作的方 法。预算分析的结果是对预算执行者进行业绩评价的依据，也为编制 下期预算提供了有价值的参考资料。当然，企业预算管理没有唯一的最佳模式，它是相对与战略而