第八章战略管理

1、第八章第八章战略管理Strategic management湖南理工学院 邹云学习目标阅读和学完本章后，你应该能够： 解释战略管理的重要性 描述战略管理过程的六个步骤 解释SWOT分析 区分公司层的、事业层的和职能层的战略 解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的湖南理工学院 邹云学习目标(续)阅读和学完本章后，你应该能够： 描述三种主要的公司战略类型 说明BCG矩阵以及其应用 描述、解释波特提出的五种竞争力量 说明波特的提出的三个一般竞争战略，及其规则湖南理工学院 邹云战略(战略计划)是什么？Strategy / Strategic plans8.1 战略管理的重要性湖南理工学院 邹云

2、 决定组织长期绩效的决策与行动方案 The decisions and actions that determine the long-run performance of an organization. 商业模式 Business Model商业模式: 为一个公司如何通过它的战略、工作流程、工作活动去盈利的一个“战略设计”商业模式注重两点：是否消费者/顾客认为公司提供的产品/服务有价值公司是否能成提供这些有产品/服务中赚钱湖南理工学院 邹云什么是战略管理 管理者为组织战略而做的工作就是战略管理战略管理的目的 确定组织的目标和方向；制定重要的管理决策 为了获得整体上更高的绩效：效率与效果 让

3、管理者不断地检查、调整，以适应不断变化的行业环境 协调组织内的各个单元，帮助它们把注意力放在组织目标上。8.1 战略管理的重要性湖南理工学院 邹云确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果确定组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机会Opportunities威胁Threats内部条件分析优势Strengths劣势Weaknesses制定战略实施战略评估结果分析3 34 456 6分析8.2 战略管理过程湖南理工学院 邹云8. 2 Strategic Management Process湖南理工学院 邹云8.2 战略管理过程Strategic Management Process确定组织当

4、前的使命、目标和战略实施战略评估结果确定组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机会Opportunities威胁Threats内部条件分析优势Strengths劣势Weaknesses制定战略实施战略评估结果分析3 34 456 6分析8.2 战略管理过程湖南理工学院 邹云8.2 战略管理过程1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命使命 Mission: the firms reason for being The scope of its products and services 目标目标 Goals: the foundation for further planning Measur

5、able performance targets湖南理工学院 邹云12关于价值观、使命、愿景和目标愿景服务专业、区域最佳 使命服务客户优质专业 激励员工尽展所长 回报股东增创价值 核心价值观以人为本 - 我们珍惜每个人 团结协作 - 我们共同协作，迈向成功 讲求绩效 - 我们按成就给予奖赏及报酬 进取创新 - 我们鼓励创意 恪守诚信 - 我们诚实可靠，坚守商业道德和操守 关爱社会 - 我们关注民生并致力回馈社会南洋商业银行（中国）有限公司 使命陈述构成要素确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果确定组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机会Opportunities威胁Threats内部

6、条件分析优势Strengths劣势Weaknesses制定战略实施战略评估结果分析3 34 456 6分析8.2 战略管理过程湖南理工学院 邹云8.2 战略管理过程（续）2. 分析外部环境：识别机会和威胁机会机会 - 外部环境因素的积极趋势威胁威胁 - 外部环境因素的负面趋势战略环境分析的结构框架8.2.2、外部环境分析一、宏观环境，也叫一般外部环境一、宏观环境，也叫一般外部环境General EnvironmentGeneral Environment 政治、社会、经济、技术、自然环境和法律等方政治、社会、经济、技术、自然环境和法律等方面面 最常用的是最常用的是PESTEL分析工具。分析工具

7、。 PESTEL stands for Political, Economic, Social, Technical, Environment, and Legislative.PESTEL-analysis 分析Political conditions政治政治 Economic Conditions经济经济Socio-cultural Conditions社会文化社会文化Technological conditions科学技术科学技术LegalConditions法律法律 Environmental Conditions自然环境自然环境PESTEL-analysis 分析 Global, r

8、egional and national political state 全球、地区性和国内政治 development (administration, political parties etc.) 行政、政党动态 Tax policy 税收政策 Labour market politics 劳工市场政治 Development in trade and industry politics and national Agricultural politics 贸易、各产业和农业政治动态 Public interference 公共冲突Government stability 政府稳定性Po

9、litical conditionsPESTEL-analysis 分析Economic conditionsGNP trend 国民生产总值趋势Business cycle 行业周期Inflation rate 通货膨胀率Wage level 工资水平Money supply 货币供应Private consumption 私人消费Available income 可支配性收入Rate of exchange 外汇汇率Public fiscal policy公共财政Interest level 利率水平Unemployment 失业率Taxation policy 税收政策 Demograp

10、hic conditions 人口条件 Changes in values/attitudes 价值观和态度变化 Changes in lifestyle 生活方式和习 惯的变化 Attitudes toward work/spare time对待工作于业余时间的态度 Education conditions 教育条件 Work environment conditions 工作环境与条件 Health conditions 健康条件 Changes in income distribution 收入分配变化 Socio-cultural ConditionsPESTEL-analysis 分

11、析PESTEL-analysis 分析Spreading of and breakthrough in new technology 新技术的扩撒与突破 Public supported R&D- projects 国家支持性的研发项目 Development in R&D 科学研发的最新进展 New patents and products 新的专利和产品Government spending on research政府在科学技术方面的开支与投入Technological conditionsPESTEL-analysis 分析Geographic environment 地

12、理环境 Ecology 生态系统 Pollution conditions 污染问题 ”Green” energy 绿色能源 Energy conservation 能源节约 Waste handling 废品处置Raw materials and energy supply 原材料与能源的供应Market availability 距离市场近远Environmental conditionsPESTEL-analysis 分析Legal conditions Development in price and competitive legislation 价格与竞争立法的发展变化 Emplo

13、yment legislation 劳动力市场立法Monopolies legislation 垄断立法 Product safety and approvals 产品安全与产品准入战略环境分析的结构框架278.2.2 外部环境分析（二）、特定（二）、特定/ /行业环境行业环境Specific/Industrial Environment 公司外部环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。最常用的分析工具有:1 1、美国学者波特（Michael E. Porter）提出了著名的五力模型Five Forces；2、麦肯锡SCP模型 Sstructure行业结构，Cconduct生产商

14、行为，Pperformance业绩3、行业生命周期分析28行业竞争对手Current Rivals现有企业间的竞争供应商供应商Suppliers潜在入侵者潜在入侵者New Entrants替代品生产商替代品生产商Substitutes买方买方Buyers新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价供方讨价还价能力还价能力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁波特的五力模型Five Forces 分析Source: Porter (1980)1、Buyers 买方买方Concentration of buyers 购买者集中度：中国钢铁企业对三大铁矿石巨头 Bu

15、y in volume 购买量：沃尔玛采购 Low switching costs ？转换成本高低：Windows 操作系统还是苹果系统？ Buyer has all the relevant information 购买者对相关信息的了解Threat of forward integration 下游向上游整合的威胁：连锁超市的自有品牌：惠宜2、Suppliers 供应商供应商Concentrated suppliers 供应商的集中度：三大铁矿石巨头：2005-2007年铁矿石价格分别增长了71.5%、19%和9.5% Number of suppliers 供应商数量：奶农-乳制品企业s

16、ubstitutes？ 有无替代产品？化肥企业烧煤？还是燃气Suppliers input is critical ？ 供应商至关重要：桑塔纳冷凝器Threat of forward integration上游向下游整合的威胁：淡水河谷大规模投资钢铁生产？Companies sell the same product/service?产品一样？大米和面粉 3、Industry competitors行业竞争对手行业竞争对手Number of rivals 行业竞争者的数量：轿车行业公司数量Concentration 行业集中度：行业增长速度低会带来什么？Equally balanced riv

17、als 同行规模差不多Low growth 行业增长速度低Low differentiation 差异化水平湖南理工学院 邹云(续前页)竞争对手/竞争对手分析Competitor Analysis 4、New entrants-Entry barriers潜在进入者潜在进入者-行业壁垒行业壁垒Economies of scale 规模经济：江淮轿车生产批量很小Economic scale 经济规模：汽车投资规模很大Capital requirements/High fixed costs投资资本规模/固定成本高 航空公司、酒店的投资规模大、固定成本高Differentiation 产品与服务的

18、差异化 差异化意味着什么Access to distribution 销售渠道Patent/Technology 技术与专利expected retaliation 可能遭到的报复Low exit costs 退出成本：航空公司的退出成本高湖南理工学院 邹云5、Substitutes 替代产品替代产品Low differentiation 差异化程度低：差异化意味着什么Low technical standards 技术含量低Existing products/services become obsolete 现有产品/服务过时了：计算机软盘被U盘替代Low quality 质量差Low fl

19、exibility 适应性差：牛奶的乳酸不耐受中国豆奶湖南理工学院 邹云 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力，并影响它们朝向自己有利的方向变化。35波特的波特的Five Forces 分析小结分析小结36麦肯锡SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model结构-行为-绩效模型)行业结构 Structure1、交易双方的数目和规模分布 2、产品差异化3、市场份额和市场集中度 4、进入壁垒 企业行为（Condu

20、ct） (1) 营销 Marketing定价 price 渠道 Place 广告/促销promotion 产品product(2) 产能 Production Capability扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 (3) 整合 Integration前向/后向整合 长期合同 (4) 效率 Efficiency成本控制 物流 过程发展 组织效能 经营绩效（Performance） 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为，使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术等方面达到的状态。财务 如盈利性指标 价值创造 如性价比 科技发展 如新产品开发 如员工满意度顾客满意度产品

21、生命周期(product life cycle) 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农(Raymond Vernon)首次提出的。 它常被简称PLC，指一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程包括导入、成长、成熟、衰退这样的周期。后来这一理论又被引入到分析一个行业、一个品牌 导入期 成长期 成熟期 衰退期确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果确定组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机会Opportunities威胁Threats内部条件分析优势Strengths劣势Weaknesses制定战略实施战略评估结果分析3 34 456 6分析8.2 战略管理过程湖南理工学院

22、邹云8.2 战略管理过程（续）3. 内部分析(分析组织的资源和能力)： 识别自身的优势和劣势 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 什么是核心能力Core Competence 它能给组织带来价值、利润和机会 其它组织和机构无法复制模仿8.2 战略管理过程（续）优势优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源劣势劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它组织文化有它的优势和劣势内部分析 Internal analysis：内部价值链分析Source: Porter (1980)内部分析的结构Resources资源Capabilities公司的优势与弱势是建立在与对手

23、的比较的基础上识别组织的机会组织的机会组织的资源和能力环境的机会内、外部分析后综合分析SWOT确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果确定组织当前的使命、目标和战略外部环境分析机会Opportunities威胁Threats内部条件分析优势Strengths劣势Weaknesses制定战略实施战略评估结果分析3 34 456 6分析8.2 战略管理过程湖南理工学院 邹云4. 制定战略 Formulating strategies 提出、评估和筛选战略备选方案 为组织内的各级机构分别选择适当的战略，以获得相对竞争优势 尽量使组织的优势与环境中的机会匹配 纠正、克服弱势，以防患外部带来的威胁

24、 Prentice Hall, 20028.2 战略管理过程（续）5. 实施战略 Implementing strategies 一个成功的战略取决于成功的实施6. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估战略有效没有？战略需要调整吗？ Prentice Hall, 20028.2 战略管理过程（续）8.3 组织战略的类型组织战略的层次8-528.3 组织战略的类型8.3.1 公司层战略 Corporate Strategies 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 组织的方向 每一个事业部将扮演的角色8 -54公司战略类型 Types of Corporate Strategies1.

25、成长 Growth: expansion into new products and markets2.稳定 Stability: maintenance of the status quo3.更新 Renewal: redirection of the firm into new markets8.3.1 公司层战略 Corporate Strategies1、稳定战略、稳定战略 Stability Strategy面对变化的环境采用维持现状的战略来应对不确定性。原因：行业增长缓慢或者不增长；所有者的个人原因。特点： 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的8.3.1.1 三

26、种公司层战略2、增长战略 Growth Strategy通过扩大市场、扩大市场份额和增加产品与服务的方式来扩大自己的业务范围，以寻求扩大组织的经营规模。一般来讲有三种方式来实现：(1)集中方式集中方式 centralization - 通过扩大组织的原有业务来增长(2)纵向一体化纵向一体化 Vertical integration后向一体化后向一体化 - 成为自己的供应商前向一体化前向一体化 - 成为自己的分销商三种公司层战略(续)2、增长战略(续) Growth Strategy(3)横向一体化横向一体化 Horizontal integration - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现

27、成长在美国需要美国联邦贸易委员会的批准(4)多元化多元化 相关多元化相关多元化 related diversification通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长非相关非相关多元化多元化 unrelated diversification通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长三种公司层战略(续)3、更新战略、更新战略 Renewal Strategies 克服组织自身的弱点，以扭转组织绩效下降的局面。这类战略分两个类型：紧缩战略紧缩战略 retrenchment strategy 用于处理导致组织绩效不佳的劣势。扭转战略扭转战略 turnaround strategy 用于

28、组织面临严重绩效问题，大规模地对组织机构和组织流程进行改造。有时候也叫做大修战略。SWOT分析与公司战略公司增长战略公司稳定战略公司更新战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况 公司业务组合分析是指当公司在多个不同的行业开展竞争时，如何对这一组业务进行管理的分析，最常见的分析工具有BCG矩阵(BCG Matrix)从两个角度来看待各个业务：市场份额和预期的市场增长率把所有的业务分为：现金牛、瘦狗、明星和问号8.3 组织战略的类型8.3.1.2 公司业务组合分析Corporate Portfolio AnalysisBCG 矩阵明星现金牛瘦狗问号市场份额高

29、低高低预期的增长率 Prentice Hall, 2002BCG矩阵的含义现金牛现金牛 - “牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星明星 - 需要大量投资最终演变为现金牛问号问号 - 两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗瘦狗 - 出售或清算8.3.1.2 公司业务组合分析8.3 组织战略的类型8.3.2 事业层战略 Business (or Competitive) Strategy决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略竞争优势竞争优势 competitive advantage核心竞争力核心竞争力 core competency8.3 组织战略的类型竞争战略竞争战略迈克尔迈克尔波特波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析新加入者的威胁新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响替代威胁替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响现有的竞争者现有