夯实制度基础提升精细化管理水平专项研究报告

1、夯实制度基础，提升精细化管理水平水工机械总厂加工中心专项研究成果报告目 录前言2正文3一、专项研究的原因、背景3二、本专项研究方向的意义：4三、本专项研究的目标5四、专项研究的内容6五、实施专项研究、提高精细化管理的具体措施和方法7六、专项研究阶段性成果15七、专项研究阶段性成果实践效果17结束语19前言按照公司及总厂做好管理提升活动和开展管理提升专项研究的精神，以及总厂管理提升活动和专项研究的的要求，加工中心结合自身实际，通过自身发展的管理短板和发展瓶颈查找，分析管理短板和自身发展瓶颈的原因，制定解决管理短板和发展瓶颈的措施，加工中心将 “夯实制度基础，提升精细化管理水平”列为专项研究方向。

2、自2012年11月开始开展了管理提升专项研究，加工中心结合自身管理及生产实际，按照专项研究计划书认真开展了专项研究。加工中心通过专项研究前期阶段的调查研究，管理短板和发展瓶颈的查找和分析，专项解决措施的制定及活动开展等，专项研究取得了阶段性成果：1、管理制度进一步健全、完善，有所细化；2、人员培训进一步加强，职工人员思想意识逐步提高；3、成本控制精细化水平逐步提高，以精细化管理创效益；4、实施设备专项检查和巡查制度，设备维护、保养有所加强；5、加大企业优势宣传，市场开发有所突破。正文一、专项研究的原因、背景加工中心项目部是水工机械总厂原厂本部，自2007年4月成立为独立生产的项目部。至2010

3、年之前，始终以生产水电钢结构为主业，自2010年以来，加工中心所生产的项目由原来的水电钢结构产品逐步向起重设备、风电附件、光伏支架、桥梁钢结构等多元化产品制造转型。在新型项目的生产过程中发现，产品生产与实际的人员结构、设备配备、管理理念及管理制度都产生了很大的差距，分析其主要原因有：1、员工队伍结构基本由年龄大、身体状况差、较多需要照顾子女和老人的老职工、女职工等组成，虽然队伍庞大，但是生产主力较少。2、大多数员工意识陈旧、保守，不论是管理层，还是执行层、操作层，都是固有的低产量理念，质量、成本、安全意识淡薄，没有紧迫的竞争意识。3、大多数生产设备都是原厂遗留下来的老设备，产能低、故障多，跟不

4、上现有生产项目的产量、精度、质量的要求。4、管理制度不健全、不完善，不适合精细化管理的要求。5、经营管理，成本控制不够精细，浪费和损耗很大，急需加强成本控制。突显出来的这些问题都是制约加工中心项目部今后发展的关键因素。鉴于以上原因和项目部实际现状，为了能使以后的产品保证质量、有效执行合同履约、提高经济效益，加工中心项目部经过多次研究，最终确定将“夯实制度基础，提升精细化管理水平，加大生产主力人员的技能培训”作为项目部管理提升专项研究方向。二、本专项研究方向的意义：1、通过抓好内部管理，提高合同履约能力，给业主树立良好的形象和信誉度，为以后的市场开拓奠定坚实的基础。2、通过提升精细化管理，切实提

5、高项目部的经济效益，为总厂的发展创造更大利润。3、培养和造就一批适应现代企业发展的管理型人才和生产骨干。三、本专项研究的目标通过专项研究目标的设立，逐步实现加工中心人员思想意识发生根本转变、管理制度健全、管理制度执行力加强、人才结构优化、设备配备逐步更新，依次提高员工的技能和企业质量、安全、技术、经营等各方面的综合管理水平，为加工中心的市场开发打好基础，从而提高企业竞争实力，扩大中标市场范围，具体需要实现的主要目标如下：目标一：生产组织体系科学化、规章制度标准化、作业流程化、任务目标精确化、员工行为规范化，提高管理层的管理理念，理清管理思路，细化管理程序；目标二：根据加工中心的实际情况，健全和

6、完善可操作性较强的管理制度；目标三：制定和实施与管理制度相匹配的考核机制和激励机制，加大管理制度的执行力，不使制度流于形式；目标四：通过宣传和培训等多种形式，提高员工的思想意识和技能水平；目标五：优化人员结构，充实生产主力，发挥每一个员工的最大潜能，做到人尽其才；目标六：加强设备的管理和维护，提高设备利用率，并逐步更新适用新型产品生产的设备； 目标七：细化经营管理，加强成本控制，降低消耗，减少浪费，提高经济效益；四、专项研究的内容结合加工中心实际情况，要提升各项管理工作，首先要完善各项管理制度，把精细化管理贯穿到每一项工作中作为本次专项研究的重点，同时力争将员工的技能和思想素质得到提升、使生产

7、、质量、技术、经营等各方面工作的管理水平得到提高、设备得到优化配置，从而达到提升综合管理水平，增强企业竞争力。具体内容有：1、详细明确管理层人员的具体职责，使管理层人员各司其职、各负其责，分工明确，责任到人。2、以总厂现行管理制度为准绳，根据加工中心业务流程，完善、修订、编写精细的管理制度，使其具有较强的可操作性。3、用精细化管理制度、业务流程将执行层和操作层的“人”和“事”联结起来，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循，把制度和人做到匹配和联结。4、培养通过管理制度的约束、执行、宣传及技能强化培训等手段逐步将员工的工作意识、工作思想、工作行为、工作

8、技能逐步提高，依次达到规范化、专业化程度，形成能够按照精细化的管理制度和流程完成工作的技能水平和作业习惯。5、加强精细化的核算，通过核算控制经营管理中的漏洞，减少企业利润的流失。6、对设备管理设置专人管理，加强维护、保养，提高设备利用率。五、实施专项研究、提高精细化管理的具体措施和方法1、明确精细化管理意义和目标。实施精细化管理，是针对企业当前管理现状，解决生产管理中存在的问题，提升生产管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。近年来，精细化管理已被各行各业视作一种精神和理念广泛吸收，纳入企业文化。随着科学管理的不断深入发展，企业对精细化管理的认识越来越深刻，对细

9、节越来越重视。精细化管理是在常规管理基础上将管理引向深入，将其思想作风贯彻到所有管理环节和部位上的一种管理模式，是以精细操作为特征，通过提高员工素质，克服惰性思想，加强工作环节衔接，提高协调协作能力，从而提高企业整体效益的科学管理方法。精细化管理顾名思义：精是精湛，要求不断发展进步开拓创新精益求精；细是细节细微,是最小的工作单元，要求从细微之处着眼着手将事情做好。精细化管理是通过完善和加强管理，充分挖掘内部潜力，最大限度地利用现有资源，使其发挥更大效能，产生更大利润。精细化管理是企业管理理念的转变，是企业取得更大成就，持续发展的必由之路，目的在于提升企业管理水平，增强企业综合实力，提高每个员工

10、的执行力和工作效率，提升企业的自身形象，实现企业的持续发展。各部门结合生产管理需要，逐步从粗放管理向精细管理管理转变，要根据公司精细化建设目标，结合自身特点，建立本部门个性化的生产精细化管理目标。2、建立精细化管理核心理念。精细化管理的核心理念是精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。首先创立精细化管理企业文化。结合企业自身特点，建立关注细节的企业价值观，建立企业处理细节的能力、方法和模式。第二建立企业文化宣传、教育和培训体系。通过企业文化的宣贯和培训，让干部员工接

11、受和认同精细化管理的企业文化，理解其深刻内涵和重要意义，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。第三是培养干部员工的规则意识。只有遵守规则才能保证精细化管理到位，精细化管理建设过程中要强化干部员工的规则意识，强调规则面前一律平等。第四培养员工的精细意识。精细化是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。从思想根源上培养员工追求精细的文化氛围。3、梳理、规范、细化现有生产管理规章制度。各部门对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。4、生产作业标准化、精细化。各部门对生产工作和任务流程化

12、，生产工艺标准化、生产计划和管控、质量控制、设备保养和物料管控精细化进行广泛调研和精心设计。5、生产人员管理精细化。首先建立和完善人才选用机制。细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。其次完善人才培训机制，加大人才培训力度。第三建立生产人员考核评价机制和体系。6、精细化管理创新。首先进行管理创新。管理创新要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和实效性，健全、创新组织和管理体系，建立创新型企业。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理

13、模式等方面，加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。其次注重持续改进。要不断分析管理过程的不足，发现问题和缺陷，持续不断的改进和创新。7、精细化管理考核监督机制建设（1）建立、完善和细化考核体系，制定以执行力考核为重点考核办法，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立起分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人，并纳入总体考核体系。（2）强化执行力。精细化管理制度建设是基础，优秀执行力的培育是成功关键。精细化管理建设的关键是执行的到位和持之以恒，考核与监督机制要以执

14、行力考核为重点进行设计，以培育优秀执行力为主旨。8、精细化管理建设工作重点（1）安全生产标准化建设。安全生产标准化工作涵盖了增强人员安全素质、提高设备设施水平、改善作业环境、强化责任制落实等各个方面。各部门、班组深刻认识开展安全生产标准化工作的重要意义，加强组织领导，扎实开展电力安全生产标准化工作，不断提高安全管理水平。根据安全生产状况，制定安全生产标准化工作实施方案，合理制定安全生产标准化工作目标，按计划、按步骤积极稳妥推进。做好安全生产标准化工作的宣传教育，宣传安全生产标准化建设的重要意义和有关标准要求，营造安全生产标准化建设的浓厚氛围，促进安全生产标准化工作深入开展。组织安全生产标准化各

15、级管理人员、班组长和现场评审人员，进行安全生产标准化知识的培训，学习和掌握有关安全生产标准化规范及标准、管理规定和国家有关安全生产标准化工作要求。认真组织自评，找出问题和差距，制定工作目标、确定改进方向、方案和措施，明确建设步骤和时间安排。（2）班组标准化管理。一是班组组织建设精细化。其核心是实行班组定员定岗定责管理，进一步完善和规范机构设置和岗位编制。明确岗位职责，建设精干、高效的生产车间和班组。完善员工培训机制，包括新员工培训、老员工的继续教育和一岗多能的培训。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来，充分调动员工的积极性和能动性。二是班组工作计划和安排的精细化。工

16、作计划包括生产计划、日（周、月）计划、培训计划、班组活动计划等。工作计划制定的程序、步骤和要求。班组日工作安排包括班前会、生产准备、生产秩序、班后会等。班前（后）会精细化包括召开的目的、召开形式、内容。生产准备精细化包括工艺技术、人员、物资和生产环境（包括安全）准备。生产秩序精细化包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等。三是班组生产管理精细化。生产管理精细化包括基本方法、生产过程控制管理、生产作业记录和统计等方面。四是班组质量管理精细化。质量管理精细化包括质量规范和规划、质量控制和质量改善等方面。五是班组物料管理精细化。物料管理精细化包括物料的保管、领退料管理和物料使用等。六是班组现场、设备

17、和工器具管理。班组办公场所的规范化管理、班组设备和工器具的管理规范化、设备和工器具使用规范化、设备和工器具维护和保养规范化。七是班组安全生产管理精细化。安全生产管理精细化包括班组不安全因素（包括物和人的不安全状态）分析和管理、班组安全意识培养、安全教育、安全劳动作业技能培训、作业环境和员工状况关注、操作作业规程标准执行监督和安全生产和管理记录等。八是班组考核精细化。建立规范、切合实际、操作性强的精细化班组考核体系。首要的是严格规章制度执行考核，重点考核执行力和持续性。（3）现场精细化管理。现场精细化管理主要围绕生产现场组织设计与员工管理、生产现场环境管理、生产现场作业管理、生产现场物料管理、生

18、产现场设备管理、生产现场工艺技术和质量管理、生产现场安全管理、生产现场信息管理和生产现场改善管理等方面进行全面地再研究、再分析，找出问题，制定目标，完善或重新设计生产现场管理。10、做好成本预算，强化成本管理，提高项目经济效益精细化成本预算是项目管理的前提，没有预算就没有成本管理。相关业务部门各负其责，在认真研究合同，优化工艺方案，合理配置资源的基础上，科学合理的预算合同预计总成本，制订目标成本，并结合实际及时进行调整，避免成本预算流于形式，切实将成本预算执行到位，准确反映经营结果，并为成本管理奠定良好基础。不断提高科技进步对经济增长的贡献率，充分发挥工艺设计优化对成本控制的决定性作用，重点解

19、决影响生产效率的技术工艺、方法、程序等问题，通过认真开展科技创新、管理创新等工作，积极推进新工艺、新方法在生产中的广泛应用，提高工作效率，减少成本支出。重视物资、设备等资源的配置与管理工作，合理配置资源，提高资源利用效率。强化目标成本管理，认真落实目标成本逐级负责制，通过开源节流、修旧利废等措施，严格成本控制，认真开展成本分析，及时发现和解决存在的问题，确保成本目标实现和经济效益的不断提高。11、成本控制精细化采取的措施1)、采取组织措施控制工程成本：首先，在项目开工时明确负责工程项目的机构设置及人员配备，明确负责机构。项目负责机构是代表管理项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面

20、的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。2)、采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。3）、采取经济措施控制工程成本：人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比

21、例较大，一般在10%左右。因此，加工中心在控制人工成本上，从编制施工组织设计方案时，就对整个项目生产的进度，安全质量控制制定了严格的规定，在生产过程中从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。一是做好对材料用量的控制，加工中心坚持按定额发放材料、工具及劳动用品，加强周转材料的管理。二是对材料价格进行控制。采购部门在采购时先对市场行情进行网上与实际查询调查，经过对多家供应商询价比价在确保质量的前提下，择优购料。三是全员参与，进行节约奖罚制

22、度，同时，还考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。机械成本的控制：尽量减少生产中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。由于加工中心大多数设备年久老化，对此加工中心加强了现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低台班价格。加强质量管理控制返工率：在施工过程中我们对质量控制过程中要求质量检查人员定点、定岗、定责，要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人工、材料、机械等费用大量的投人而加大工

23、程成本，达到了保证项目效益的目的。12、重视经营管理人才培养，提升人才队伍优势企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。面对市场竞争，要更加重视人才队伍建设。培养既会做技术方案又会做商务报价分析的经营管理人才，企业管理的核心就是经营管理，因此，必须重视经营管理人才的培养和使用。在人才培养方面要有前瞻性、战略性的规划。13、加强风险控制，提升风险防范能力在经营管理过程中，不断强化风险意识，加强对各环节风险点的控制，把各类风险发生的可能性降到最低，做到风险可控。对合同谈判的商务条款风险、生产过程中的质量风险和安全风险要高度重视，做好物资采购、外协分包工作的规范管理，重视法律风险管理，高度重视安全生产工

24、作，杜绝重大安全责任事故。六、专项研究阶段性成果1、健全、完善、细化管理制度根据管理实际，对管理部门和管理人员进行了调整，对各管理部门相关职责进行了梳理、调整和进一步明确、细化，细化了业务流程，明确了各个管理部门、管理岗位之间的业务衔接和权限，提高了管理效能。对现行管理制度进行了梳理，制定了加工中心管理制度汇编安排和计划，完成了对加工中心现行管理制度的整理、汇编、完善，以进一步明确管理流程、细化管理措施，形成一套系统、专业的管理制度。为加强精细化管理打下统一规范性的管理制度基础。2、加强人员培训，人员意识逐步提高针对人员意识不高等状况，制定了详细的人员培训计划，实施导师带徒制度，根据工种需求，

25、选出了技能水平高的人员和总厂聘任技师对新入厂和技能较低人员签订了一对一的导师带徒协议，使得这批员工在师傅的指导下迅速成长、提高工作水平和效率。根据各工种现状，利用业余时间安排了专业技术水平强、知识面广、工作经验丰富的人员，切合工作实际，以工作中遇到的实例，向对口业务人员轮流授课，加强了内部知识交流和业务知识的推广、传导，使培训者和受训者双方都在互动中得到了学习提高，为意识转变奠定了基础。3、提高成本控制精细化水平，以精细化管理创效益进一步细化成本数据统计，使项目成本更加真实、客观地反映项目的管理效果。在项目实施中，细化了经营核算工作，每个项目做到前期预算、过程统计、成本核算、合同管理、索赔到位

26、，通过监督控制，达到降低损耗，减少浪费的目的。客观、真实的成本及应采取的成本控制措施为进一步适应市场、加强市场开发的预测提供数据支撑。积极通过工艺创新优化和过程控制、质量管控降低成本。强化过程控制，严格执行技术方案、施工组织设计审批制度，对重点项目和在建项目节点目标重点关注、加强沟通、及时指导。尽量降低工艺性补工，达到控制成本的目的。人工费的控制上，鼓励车间减员增效，严格控制辅助人员工时，力求做到合理，充分调动辅助人员的积极性。4、实施设备专项检查和巡查制度，设备维护、保养有所加强针对车间内部设备老化，故障多等现实，对所有设备进行了梳理，对频繁使用设备进行全面检查，制定了设备检查小组定期对设备

27、维护、保养检查制度和由机电修人员定期对设备进行巡检制度，对易故障设备进行定期检查，保证在发生故障之前解决设备问题，减少设备故障对生产的影响。加强设备日常管理、维护和保养，提高设备的精细化管理水平，提高设备工作效率和减少因设备故障而误工的时间，更好地服务于生产，以高质量、高效率求胜。5、加大企业优势宣传，市场开发有所突破在市场开发工作方面，成立了经营办，充实了经营办人员，加强了市场开发的人力、物力。加强了对市场的调研和信息收集、跟踪、筛选、分析，在优势水电金属结构市场上积极跟踪项目信息并适时跟进，取得了较大突破。进一步拓宽了市场开发人员的思想领域和业务知识，借鉴同行业先进单位的市场开发优势。特别

28、是积极跟踪公司实施宝兰客专线工程，组织技术人员自助进行隧道砌衬台车的设计、制造，签订合同400万元。为后续步入不同领域的设备制造奠定了基础。进一步细化光伏支架成本的统计和核算，积极开拓非水电市场，签订黄河公司光伏支架制造合同项目3000余万元。七、专项研究阶段性成果实践效果1、以现行管理制度为准绳，根据加工中心各业务流程，进一步完善、修订精细的管理制度，使其具有较强的可操作性。对管理部门和管理人员进行了调整，相关职责进行了梳理、调整和明确、细化，细化了业务流程，明确了各个管理部门、管理岗位之间的业务衔接和权限，提高了管理效能。2、用精细化管理制度、业务流程将执行层和操作层的“人”和“事”联结起

29、来，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循，把制度和人做到匹配和联结。3、培养通过管理制度的约束、执行、宣传及技能强化培训等手段逐步将员工的工作意识、工作思想、工作行为、工作技能逐步提高，形成能够按照精细化的管理制度和流程完成工作的技能水平和作业习惯。进一步细化成本数据统计，使项目成本更加真实、客观地反映项目的管理效果。积极通过工艺创新优化和过程控制、质量管控降低成本。强化过程控制，严格执行技术方案、施工组织设计审批制度，对重点项目和在建项目节点目标重点关注、加强沟通、及时指导。4、详细明确管理层人员的具体职责，使管理层人员各司其职、各负其责，分工明确

30、，责任到人。5、对所有设备进行了梳理，对频繁使用设备进行全面检查，制定了设备检查小组定期对设备维护、保养检查制度和设备巡检制度，对易故障设备进行定期检查，减少设备故障对生产的影响。加强设备日常管理、维护和保养，提高设备的精细化管理水平，提高设备工作效率，更好地服务于生产，以高质量、高效率求胜。5、加强了对市场的调研和信息收集、跟踪、筛选、分析，在非水电市场上积极跟踪项目信息并适时跟进，取得了较大突破。特别是积极跟踪公司实施宝兰客专线工程，组织技术人员自助进行隧道砌衬台车的设计、制造，签订合同320万元。为后续步入不同领域的设备制造奠定了基础。进一步细化光伏支架成本的统计和核算，积极开拓非水电市场，20131-6月份年加工中心共参加15个项目的17个标段的投标、议标，中标9个标段，中标率44.9，中标金额共计3290.04万元。6、2013年上半年，经过中心各车间、部门全体员工的共同努力，加工中心共完成结构制作3068.74吨，结构安装339.02吨，完成产值2971.13万元。月均产量567.96吨。上半年实际完成产值为年初签订产值目标750