三网融合打造商业地产新生态

1、 三网融合打造商业地产新生态       随着世界经济放缓，我国传统第一产业、第二产业开始出现下滑，国内实体经济步入一个缓慢增长的周期，在这个周期内势必会导致大部分传统商业企业出现生存困难，一方面我国电子商务快速发展，通过提供高质量的配送和物流等增值服务，挤占传统企业的生存空间，进而导致我们传统经销商大量倒闭。而另外一方面是国际资本大鳄虎视眈眈进入中国开始新一轮的圈地运动，传统物业出路在何方？    官方数字：国家统计局数据显示，2014年，社会消费品零售总额为26.2394亿元，同比名义增长12%，连续第五年增幅下降。此外

2、，样本企业租金和工资成本的增幅持续高企，分别为7.0%和7.7%。租金和工资上涨的压力迫使企业更加关注运营效率的提升。以连锁百强为例，其扩张步伐不断放慢，门店增幅在过去五年内减少五成以上。最新调研结果显示，两成以上受访企业的门店数目有减无增。去年全国23家百货店关闭 上海58家百货店销售降1.9%，上海58家大中型百货店2014年共计销售319.6亿元，同比下降1.9%。继2012年出现1.1%的负增长后又一次出现销售下滑。从趋势上看，沪上百货业已经由早些年的快速增长转入低速增长甚至负增长期。     香港首4月零售业总销售额跌2.3 4月销售额降2.2

3、,百丽2015年一季度关店167家，鞋类业务销售同比下降7.8%，百货营业面积去年减少1620万方，等于81个西单大悦城，曾经作为零售业主体的传统百货业正面临前所未有的压力，数据显示，2015年度中国百货商业协会的101家百货业企业，其营业面积去年同比减少1619.65万平方米，相当于减少了81个西单大悦城同等面积的商场，这意味着，零售业已进入薄利时代。随着O2O产业链的完善以及移动支付的逐渐成熟，企业为解决资源壁垒问题、线上线下利益分配问题以及营销推广问题等，将全面向全渠道转型。日后随着更多传统企业开展线上业务，渗透率将会进一步提升，相信我国的线上经济将会成为未来国民经济的重要支柱力量。”中

4、国零售商业的格局产生巨变已经成为定局。今后三年，中国新增购物中心的规模预计将达到惊人的4000万平方米，其中，有55个新建购物中心将落户上海。目前，零售企业都争相布局020经营模式。分析一、国内商业行业痛点分析：1、一方面传统商业面临成本上涨、利润降低、人员难管的压力，另外一面是传统商业模型的营销方式投入和产出不成正比，诸如：明星代言所产生的效益不成正比，（关系成本高、代言效果有限），大量投放广告（确不明白客户在哪里，大面子撒网捕鱼效果差），传播效果差。2、另一方面是品牌商业大鳄（万达为首）进军本地带来了新的生活理念和营销模式对地方性商业造成的冲击显而易见，新的商业大鳄带来了优质一线品牌商家、

5、优质广告、众多奢侈品入住，例如：新型轻时尚代表HM特点：青春活力、个性化、体验、定制、时尚热点、被关注的顾客、去个性化，提供的是一个新型生态圈子。3、第三方面跨境电子商务的快速发展，带来了前所未有的国际优质商品，缩短了海外代购的运转周期，进一步加剧国内商业竞争压力和转型的压力，不转型死，转型也是死，传统的商业出路在哪？ 现实很残酷，另外一面线上零售业(OTO)发展快速 调查结果显示，移动互联网改变了中国零售商与消费者之间的互动模式。58%的中国消费者表示会通过数字化渠道购买产品，高于47%的全球平均比例。91%的中国消费者认为线上购物更实惠，高于85%的全球平均水平。美国新

6、媒体网站Business Insider研究了全球最大零售商沃尔玛的规模和影响力究竟有多大，得出了一些肯定会令你大吃一惊的结论。沃尔玛平均每小时盈利180万美元，每天有3700万人在沃尔玛购物等。案例分析：西班牙的ZARA、瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。    西班牙知名服装品牌，ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司

7、9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75左右。        瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场

8、上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。(二) ZARA与HM的营销策略比较 （1）品策略ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为

9、设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。    信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折

10、扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。    HM为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消

11、费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。   信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得

12、平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。（2）价格策略两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存

13、在着明显的差异。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以”极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50的产品通过自己的工厂生产，50的产品由400家供应商完成。这些供应商有70位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升与ZARA不同。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的

14、差异，采用了双供应链策略：管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。 通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出3050。在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，

15、消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18左右，约只有竞争者的一半水平。以HM经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7，H&M则为13。3)销售渠道策略为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大

16、量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。与&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营

17、”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市

18、的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。HM于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正

19、体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然HM当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。（4）促销策略与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。 ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3，而行业平均水平则是3.5，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。

20、并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时

21、间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lage

22、rfeld)和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa Cartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L,Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕    小结：营销策略并无定

23、式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企

24、业流程，实现利润的增长。         商业服务转型与发展第三方建议一、内部形成自驱动力是传统企业出路的一条思路。商业物业组织转型，前提要形成自驱动的前提下进行转型，首先要与现有员工进行转型价值观调频，转型战略的制定与执行才可以匹配，关键点在每一个员工的自驱动，通过PDCA循环的方法和手段进行自驱动力的提升，形成自驱动力带动他驱动，他驱动带动组织驱动，最终形成组织的驱动力，形成螺旋式上升，进而降低运营成本。二、应用多种工具进行营销组合，持开放态度拥抱互联网：首先通过线下消费者的体验感和黏性培养商业的忠实用户，再通过互联网金融这个大方

25、向进行赚钱，未来商业O2O+P2P将是传统企业的发展出路， 引入常规的P2P、众筹模式、供应链金融、社区O2O等不同模式，丰富消费者体验， 互联网是传统企业的一个突破口，风口再好，也要运用多种手段进行新形式营销，只有增加多种营销手段，使得顾客的体验度和参与感不断丰富和增强，进而形成核心口碑传播效应，在未来智能化商业来临的时候真正骑在风口上自由的飞翔。无论是国内还是国外的品牌商都在积极开拓电商及微商的渠道,通过线上和线下的整合,实现全渠道营销,获得最佳用户体验,随着跨境电商的兴起,商品的线上销售突破了国界的障碍,全球采购和全球开店已经是大势所趋,没有互联网思维和全球视野的公司将被这个时

26、代淘汰. 与此同时,纯电商企业也取得了快速的发展,无论是品牌入驻型的电商平台,垂直类电商,还是品牌自有电商,都涌现出了一批优秀企业,并获得的资本市场的亲睐.8、“众力”营造更大的盈利空间”众力-需调动商业地产“1、商业痛点，前景一片灰暗 ，商场关店潮、大量中小门店关店、营业额下降（需数据说明）9、行业当中快速增长的案例分析：HM、ZORO开店快速布局（数据说明）。1、新型商业地产生态圈如何打造？新型商业生态圈应该是：虚网+实网的结合，三网融合模式,良好的线上交互、优质的线下体验，精准的营销，大数据的建立，合理的薪酬体系、精确地物流配送核算与体验即线上交流、线下交互，优质的购物体验、良好的环境、

27、优质的内部运营可以构建以三网融合的最佳模式。      传统商业面临资本大鳄进军中国的同时，如何应对挑战？如何应对电子商务及跨境电商对传统销售模式的挑战？我们基于对HM、ZORO的商业模型研究给出几点第三方建议：1、定位与战略、2、调结构（内部组织结构、供应商结构）3、服务的延伸、4、线上交流线下交互5、财务管理精细化1、组织内部调整战略，组织的形成一定先要有战略的制定，商场如战场，好的指挥员可以小米加步枪夺天下，如何让每一个员工价值观统一，制定转型战略进行内部结构调整、也叫做内部调频，首先是思想调频，当个好领导，面对内部新的建议或新的提议，进行价值观的调频，只有

28、统一的价值观做事情时才可能步调一致，事半功倍。其次，服务调频，新型商业服务注重的是顾客的感受也就是第一次进店的感受决定是否成为每一次进店的理由，新的消费群体年轻化、个性化、场景化的特征明显，因此，培养新生力量第一部需要先从内部的服务理念、服务水平上进行提高。2、商业内部调场景，按照战略来调整商家布局，调品牌，淘汰掉流量小、品牌影响力小客流量小的商家，引入大品牌，引入知名餐饮企业入驻，通过知名企业的入驻吸引客流。3、外部服务延伸，突出自身的唯一性，我们的商业服务、地理位置较新型商业地产有着诸多优势，通过改造将优势提升至极致，突出场景化的应用，调整正内部商户构造，布局各种生活场景所，新型商业生态类型解决的场景竞争和家庭竞争，增加可以使顾客走出家门的动力，高科技