海问—广州杰赛—总部薪酬方案报告

1、总部薪酬体系方案总部薪酬体系方案北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司广州广州20022002年年1010月月1313日日广州杰赛组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2 2薪酬体系设计所涉及的内容薪酬体系设计所涉及的内容n岗位分类岗位分类n管理岗位管理岗位n技术岗位技术岗位n业务岗位业务岗位n岗位评估岗位评估n确定岗位相对价值确定岗位相对价值n岗位定级岗位定级n确定当前级别确定当前级别n设计晋升通道设计晋升通道n岗位定薪岗位定薪n岗位工资水平岗位工资水平n岗位工资结构岗位工资结构n薪酬的发放与业绩指标薪酬的发放与业

2、绩指标n晋升和淘汰制度晋升和淘汰制度一个比较完整的薪酬方案设计，一般来讲分为下列内容：一个比较完整的薪酬方案设计，一般来讲分为下列内容：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3 3目录目录第一部分：薪酬设计的理念第一部分：薪酬设计的理念第二部分：公司总部薪酬改进设计方案第二部分：公司总部薪酬改进设计方案岗位分类岗位分类岗位分级岗位分级岗位薪酬结构岗位薪酬结构岗位薪酬水平岗位薪酬水平总体薪酬水平概算总体薪酬水平概算变动薪酬发放与业绩关系变动薪酬发放与业绩关系超额利润奖励超额利润奖励第三部分：操作指南第三部分：操作指南第三部分：附表第三部

3、分：附表第四部分：附件第四部分：附件组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页4 4薪酬设计的理念薪酬设计的理念根据杰赛总部薪酬系统存在的问题，海问提出本次总部岗位薪酬设根据杰赛总部薪酬系统存在的问题，海问提出本次总部岗位薪酬设计的十六字方针：计的十六字方针： 内外兼顾、重点倾斜、优化结构、稳步提升内外兼顾、重点倾斜、优化结构、稳步提升 营造绩效至上的企业文化，创造内部公平的氛围，逐步与市场接轨。对于营造绩效至上的企业文化，创造内部公平的氛围，逐步与市场接轨。对于7所所原有的员工，在近期内要实现内部公平，逐步向市场水平靠拢；对于新聘员工，

4、原有的员工，在近期内要实现内部公平，逐步向市场水平靠拢；对于新聘员工，近期内要实现外部公平，逐步融入公司内部；近期内要实现外部公平，逐步融入公司内部； 立足公司现实，把有限的资源用好用足，薪酬体系要向重点关键岗位倾斜，具立足公司现实，把有限的资源用好用足，薪酬体系要向重点关键岗位倾斜，具体来讲，向高层管理人员倾斜，向关键技术人员倾斜，向关键销售人员倾斜；体来讲，向高层管理人员倾斜，向关键技术人员倾斜，向关键销售人员倾斜； 丰富薪酬类型，加大与业绩挂钩的考核与激励，薪酬结构应随公司的发展所处丰富薪酬类型，加大与业绩挂钩的考核与激励，薪酬结构应随公司的发展所处的阶段变化而不断调整；的阶段变化而不断

5、调整； 加强企业规划，明确岗位职责，提高办事效率，精简富余人员，使公司的总体加强企业规划，明确岗位职责，提高办事效率，精简富余人员，使公司的总体薪酬水平稳步提升，逐步建立起在市场上的竞争力薪酬水平稳步提升，逐步建立起在市场上的竞争力内外内外兼顾兼顾重点重点倾斜倾斜 优化优化结构结构稳步稳步提升提升 组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页5 5目录目录第一部分：薪酬设计的理念第一部分：薪酬设计的理念第二部分：公司总部薪酬改进设计方案第二部分：公司总部薪酬改进设计方案岗位分类岗位分类岗位分级岗位分级岗位薪酬结构岗位薪酬结构岗位薪酬水平岗位

6、薪酬水平总体薪酬水平概算总体薪酬水平概算变动薪酬发放与业绩关系变动薪酬发放与业绩关系超额利润奖励超额利润奖励第三部分：操作指南第三部分：操作指南第三部分：附表第三部分：附表第四部分：附件第四部分：附件组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页6 6岗位分类岗位分类总部的岗位基本分为管理类岗位和技术类岗位。通用管理岗位分为总部的岗位基本分为管理类岗位和技术类岗位。通用管理岗位分为高中层管理岗位、一般员工岗位；技术类岗位基本以研发项目为基高中层管理岗位、一般员工岗位；技术类岗位基本以研发项目为基础，分为项目组长（经理）岗位、项目模块主管岗位、

7、软件工程师础，分为项目组长（经理）岗位、项目模块主管岗位、软件工程师岗位、一般编程人员岗位等，如下表所示：岗位、一般编程人员岗位等，如下表所示：高中层管理岗位高中层管理岗位一般员工岗位一般员工岗位各类技术岗位各类技术岗位总裁财务部会计（银行税务）拓展部软件研发组组长总裁助理兼拓展部总经理标准化管理主管拓展部硬件件研发组组长总裁助理兼企划投资部总经理财务部会计（报表与财务分析）拓展部专项项目管理主管（软件）财务部总经理拓展部信息与展会管理员拓展部专项项目管理主管（硬件）总裁助理（股改、法律事务）财务部会计（电算化主管）拓展部软件开发工程师人力资源部总经理财务部会计（费用核算）拓展部软件研发系统分

8、析员质量部总经理总裁秘书拓展部硬件研发员总裁办主任财务部出纳拓展部网站管理员企划投资部副总经理人力资源管理员监察审计室副主任人力资源部文员（临工管理）人力资源部副总经理总裁办文员拓展部成都办事处主任企划投资部管理员拓展部总经理助理企划投资部管理文员总裁办司机拓展部对外业务管理员组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页7 7岗位分级岗位分级-管理类岗位管理类岗位根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将公司总部的通根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将公司总部的通用岗位管理岗位分为用岗位管理岗位分为3类类32级，如下表所示：级

9、，如下表所示：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页8 8岗位分级岗位分级-技术类岗位技术类岗位根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将公司总部的技根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将公司总部的技术岗位管理岗位分为三类术岗位管理岗位分为三类13级，如下表所示：级，如下表所示：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页9 9岗位薪酬结构：薪酬手段及方式岗位薪酬结构：薪酬手段及方式不同的岗位性质不同，采用的薪酬手段将有所不同：不同的岗位性质不同，采用的薪酬手段将有所不

10、同：高层高层管理管理人员人员中层中层管理管理人员人员一般一般行政行政人员人员技术技术人员人员基本工资统筹福利年度奖金股权激励佣金/提成年终双薪突出业绩奖励员工能够拿到的固定工资国家规定要求的三险一金与年度KPI完成情况挂钩与股权有关的长期激励销售提成或项目提成年底多发一月工资作为奖金超额利润提成对于某方面突出的业绩奖励对超出目标的利润有分享权说明说明特殊津贴对公司急需的特殊人才进行的补助工龄 工资随工龄增加而增加组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1010岗位薪酬结构：可变薪酬与固定薪酬的比例岗位薪酬结构：可变薪酬与固定薪酬的比例说

11、明: 各岗位目标分享和长期激励的比例设置参照了高盛公司1999年度薪酬研究的有关实证资料，以及海问公司在2000年以来所完成的多个薪酬设计案例。岗位的性质与级别不同，可变工资与固定工资的比例也不同，岗位岗位的性质与级别不同，可变工资与固定工资的比例也不同，岗位级别越高，变动薪酬所占比例越高：级别越高，变动薪酬所占比例越高：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1111岗位薪酬水平岗位薪酬水平管理类型岗位管理类型岗位A级B级C级A级B级C级D级A级B级C级D级E级F级G级在级人数调整评估分数34534531531529029022522

12、52122121991991861861561561451451341341231231121121011019090方案一6273627357275727527352734091409138553855361836183382338228362836263626362436243622362236203620361836183616361636方案二4988498845544554419241923253325330653065287728772689268922552255209620961937193717781778161916191460146013011301方案三45724572

13、41754175384338432982298228102810263726372465246520672067192219221776177616301630148414841339133911931193方案四6161616156255625517951794018401837863786355435543321332127862786258925892393239321962196200020001804180416071607方案五549854985020502046224622358635863379337931713171296429642486248623112311213621

14、3619601960178517851610161014341434级别一般员工一般员工员工 GA层员工 GA层员工GB层员工GB层员工GC层员工GC层通过对岗位评估分数进行适当调整，参照市场相同岗位市场价格，运用基准对照通过对岗位评估分数进行适当调整，参照市场相同岗位市场价格，运用基准对照法，对于公司总部岗位固定月薪给出五套方案，建议公司选择方案三或方案五：法，对于公司总部岗位固定月薪给出五套方案，建议公司选择方案三或方案五：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1212岗位薪酬水平岗位薪酬水平技术类型岗位技术类型岗位运用同样的方法

15、，对公司总部技术性岗位的固定月薪给出三套方案，运用同样的方法，对公司总部技术性岗位的固定月薪给出三套方案，建议公司选择方案三：建议公司选择方案三：A级B级C级D级A级B级C级A级B级C级D级E级调整评估分数450400350300275250225180180160160140140120120100100方案一1200012000106671066793339333800080007333733366676667600060004800480042674267373337333200320026672667方案二1125011250100001000087508750750075006875

16、687562506250562556254500450040004000350035003000300025002500方案三1162511625103331033390429042775077507104710464586458581358134650465041334133361736173100310025832583总部技术人员总部技术人员级别项目经理级别项目经理级别技术主管级别技术主管级别一般技术人员级别一般技术人员级别组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1313岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部高中层管理人员定级总部高中层管

17、理人员定级A级 B级 C级 D级 A级 B级 C级 D级 A级 B级 C级 D级 E级 A级 B级 C级总裁总裁助理兼拓展部总经理总裁助理兼企划投资部总经理财务部总经理总裁助理（股改、法律事务）人力资源部总经理质量部总经理总裁办主任企划投资部副总经理监察审计室副主任人力资源部副总经理总裁级别总裁级别副总裁级别副总裁级别部门总经理级别部门总经理级别部门副总经部门副总经理级别理级别高管人员高管人员中层管理人员中层管理人员注意：图中标红色的方格表示目前所在级别，标蓝色的区间为该岗位员工的岗位工资调整范围，下同。组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第

18、第 页页1414岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部一般员工定级总部一般员工定级组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1515岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部技术人员定级总部技术人员定级A级 B级 C级 D级 A级 B级 C级 D级 A级 B级 C级 D级 E级软件组组长硬件组组长软件项目主管硬件项目主管软件开发工程师软件系统分析员软件程序员硬件研发员项目经理级别项目经理级别技术主管级别技术主管级别一般技术人员级别一般技术人员级别总部技术人员定级表总部技术人员定级表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-

19、11-20第第 页页1616职位职位业绩奖业绩奖金/固定金/固定工资工资月岗位月岗位工资工资年岗位年岗位工资工资年标准年标准奖金奖金理论年总理论年总薪酬薪酬总裁150%17892214699322048536747总裁助理兼拓展部总经理12193146313117051263364总裁助理兼企划投资部总经理11133133590106872240463财务部总经理874710496462978167942总裁助理（股改、法律事务）82839939859639159036人力资源部总经理78199383156299150130质量部总经理73558826552959141224总裁办主任5500

20、660002640092400企划投资部副总经理5500660002640092400监察审计室副主任5500660002640092400人力资源部副总经理73558826535306123571取方案三时总部通用管理岗位薪酬总额表取方案三时总部通用管理岗位薪酬总额表80%60%40%岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部高中层管理人员定薪（方案三）总部高中层管理人员定薪（方案三）组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1717岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部一般员工定薪（方案三）总部一般员工定薪（方案三）组织设计组织设计流程优化流程优化BIC

21、IBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1818岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部高中层管理人员定薪（方案五）总部高中层管理人员定薪（方案五）业绩奖金/业绩奖金/固定工资固定工资月岗位月岗位工资工资年岗位工年岗位工资资年标准奖年标准奖金金理论年理论年总薪酬总薪酬总裁150%21515258181387272645454总裁助理兼拓展部总经理14662175946140757316703总裁助理兼企划投资部总经理13387160646128517289163财务部总经理1051912622275733201955总裁助理（股改、法律事务）996111952871717191245

22、人力资源部总经理940311283567701180536质量部总经理884510614163685169826总裁办主任66147936731747111114企划投资部副总经理66147936731747111114监察审计室副主任66147936731747111114人力资源部副总经理884510614142456148598取方案五时总部通用管理岗位薪酬总额表取方案五时总部通用管理岗位薪酬总额表80%60%40%组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页1919岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部一般员工定薪（方案五）总部一般员工定薪

23、（方案五）业绩奖金/业绩奖金/固定工资固定工资月岗位月岗位工资工资年岗位工年岗位工资资年标准奖年标准奖金金理论年理论年总薪酬总薪酬拓展部总经理助理5020602421807378315拓展部成都办事处主任4622554611663872100财务部会计（银行税务）296435572711442686标准化管理主管296435572711442686财务部会计（报表与财务分析）296435572711442686拓展部信息与展会管理员296435572711442686财务部会计（电算化主管）275733085661739703财务部会计（费用核算）275733085661739703总裁秘书3

24、17138058761245669拓展部对外业务管理员275733085661739703财务部出纳275733085661739703人力资源管理员317138058761245669拓展部网站管理员317138058761245669企划投资部管理员231127731554633277企划投资部管理文员196023523470528228人力资源部文员（临工管理）178521419428425703总裁办司机143417212344220655总裁办文员14341721234422065520%取方案五时总部通用管理岗位薪酬总额表取方案五时总部通用管理岗位薪酬总额表30%组织设计组织设计流

25、程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2020岗位薪酬水平岗位薪酬水平-总部技术人员（方案三）总部技术人员（方案三）职位职位业绩奖金/业绩奖金/固定工资固定工资月岗位工资月岗位工资年岗位工资年岗位工资 年标准奖金年标准奖金理论年总薪酬理论年总薪酬软件组组长775077509300046500139500硬件组组长775077509300046500139500软件项目主管5813697562790297658硬件项目主管5167620042480286806软件开发工程师5813697562790297658软件系统分析员581369756279029

26、7658软件程序员3100372001116048360硬件研发员310037200111604836040.0%30.0%取方案三时总部通用管理岗位薪酬总额表取方案三时总部通用管理岗位薪酬总额表50.0%组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2121工资总额概算工资总额概算与与KPI完成情况的对比完成情况的对比工资总额将随着平均业绩变化而变化，如果通用岗位采用方案三，技术岗位采用工资总额将随着平均业绩变化而变化，如果通用岗位采用方案三，技术岗位采用方案三，则岗位平均业绩在方案三，则岗位平均业绩在75分时总额与现在持平，如果通用岗位采

27、用方案五，分时总额与现在持平，如果通用岗位采用方案五，技术岗位采用方案三，则岗位平均业绩在技术岗位采用方案三，则岗位平均业绩在65分时总额与现在持平：分时总额与现在持平：KPI 分数分数6060707075758080858590909595100100方案一2,371,5272,818,2772,868,4802,944,0743,014,3863,278,1063,474,2733,711,927方案二1,885,6222,240,8362,280,7532,340,8592,396,7652,606,4512,762,4242,951,386方案三1,728,6432,054,2862,

28、090,8802,145,9822,197,2332,389,4632,532,4522,705,682方案四2,329,1792,767,9502,817,2572,891,5012,960,5583,219,5693,412,2323,645,643方案五2,078,7432,470,3372,514,3432,580,6042,642,2362,873,3973,045,3453,253,659方案一560,320642,381657,202674,401694,749718,618746,680779,840方案二525,300602,232616,127632,251651,3276

29、73,704700,012731,100方案三542,810622,306636,664653,326673,038696,161723,346755,470总额总额1（三三组合）2,271,4532,676,5932,727,5442,799,3082,870,2713,085,6243,255,7983,461,152总额总额2（五三组合）2,621,5533,092,6443,151,0073,233,9303,315,2733,569,5583,768,6914,009,129（三三组合）(441,420)(36,281)14,67186,434157,398372,750542,92

30、4748,278（五三组合）(91,321)379,770438,133521,057602,400856,6841,055,8171,296,256通用管通用管理岗位理岗位技术岗技术岗位位总部各个工资水平方案总额概算汇总表总部各个工资水平方案总额概算汇总表支出支出增加额增加额组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2222变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系综述综述总部所有岗位的变动薪酬将与业绩严格挂钩，具体方法如下：总部所有岗位的变动薪酬将与业绩严格挂钩，具体方法如下：n职位越高对业绩的要求越高：职位越高对业绩的要求越高：n部门总经

31、理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评分到部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评分到7070分才能有分才能有资格获取资格获取30%30%的标准业绩奖金，低于的标准业绩奖金，低于7070分没有业绩奖金；分没有业绩奖金；n部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管业绩考评得分到部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管业绩考评得分到6565分才能有资格分才能有资格获取获取40%40%的标准业绩奖金，低于的标准业绩奖金，低于6060分的没有业绩奖金；分的没有业绩奖金；n一般员工和技术人员一般业绩考评得分到一般员工和技术人员一般业绩考评得分到6060分才能有资格获取分才能有

32、资格获取50%50%的标准业绩奖的标准业绩奖金，低于金，低于6060分的没有业绩奖金；分的没有业绩奖金；n中高层管理和技术人员每月工资的中高层管理和技术人员每月工资的20%，一般员工和一般技术人员的每月，一般员工和一般技术人员的每月工资的工资的10%截流，如果业绩达不到底线要求，则将做惩罚性扣除：截流，如果业绩达不到底线要求，则将做惩罚性扣除：n部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评得分低于部门总经理及以上管理岗位和项目经理级别的技术岗位业绩考评得分低于6060分，分，所截流的所截流的20%20%岗位工资全部扣除；岗位工资全部扣除；n部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管

33、岗位业绩考评得分低于部门副总经理、部门总经理助理岗位及技术主管岗位业绩考评得分低于5555分，所分，所截流的截流的20%20%岗位工资全部扣除；岗位工资全部扣除；n一般员工和技术人员一般业绩考评得分低于一般员工和技术人员一般业绩考评得分低于5050分，所截流的分，所截流的10%10%岗位工资全部扣岗位工资全部扣除除组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2323变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系部门总经理及以上管理岗位部门总经理及以上管理岗位KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于700.0%855

34、4.8%7030.0%8657.0%7131.2%8759.3%7232.5%8861.8%7333.8%8964.3%7435.2%9066.9%7536.7%9169.7%7638.2%9272.5%7739.7%9375.5%7841.4%9478.6%7943.1%9581.8%8044.8%9685.2%8146.6%9788.7%8248.6%9892.3%8350.5%9996.1%8452.6%100100.0%部门总经理及以上岗位部门总经理及以上岗位KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-20202

35、1-11-20第第 页页2424变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系部门总经理助理及以上管理岗位部门总经理助理及以上管理岗位KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于650.0%8364.1%6540.0%8465.8%6641.1%8567.5%6742.2%8669.3%6843.3%8771.2%6944.4%8873.0%7045.6%8975.0%7146.8%9077.0%7248.0%9179.0%7349.3%9281.1%7450.6%9383.3%7552.0%9485.5%7653.3%9587.7%7754.8%9690.1%7856.

36、2%9792.4%7957.7%9894.9%8059.2%9997.4%8160.8%100100.0%8262.4%部门副总经理及总经理助理级别部门副总经理及总经理助理级别KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2525变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系一般员工一般员工KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于600.0%8070.7%6050.0%8171.9%6150.9%8273.2%6251.8%8374.5%6352.7%8475.8

37、%6453.6%8577.1%6554.5%8678.5%6655.5%8779.8%6756.4%8881.2%6857.4%8982.6%6958.4%9084.1%7059.5%9185.6%7160.5%9287.1%7261.6%9388.6%7362.6%9490.1%7463.7%9591.7%7564.8%9693.3%7666.0%9794.9%7767.1%9896.6%7868.3%9998.3%7969.5%100100.0%一般员工岗位一般员工岗位KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-20

38、2021-11-20第第 页页2626变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系技术岗位项目经理岗位技术岗位项目经理岗位KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于700.0%8554.8%7030.0%8657.0%7131.2%8759.3%7232.5%8861.8%7333.8%8964.3%7435.2%9066.9%7536.7%9169.7%7638.2%9272.5%7739.7%9375.5%7841.4%9478.6%7943.1%9581.8%8044.8%9685.2%8146.6%9788.7%8248.6%9892.3%8350.5%999

39、6.1%8452.6%100100.0%项目经理项目经理KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2727变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系技术岗位技术主管岗位技术岗位技术主管岗位KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金低于650.0%8364.1%6540.0%8465.8%6641.1%8567.5%6742.2%8669.3%6843.3%8771.2%6944.4%8873.0%7045.6%8975.0%7146.8%9077.0%7248.

40、0%9179.0%7349.3%9281.1%7450.6%9383.3%7552.0%9485.5%7653.3%9587.7%7754.8%9690.1%7856.2%9792.4%7957.7%9894.9%8059.2%9997.4%8160.8%100100.0%8262.4%技术主管级别技术主管级别KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2828变动薪酬与业绩关系变动薪酬与业绩关系一般技术一般技术/研发人员研发人员KPI得分实际发放奖金/标准业绩奖金KPI得分实际发放奖金

41、/标准业绩奖金低于600.0%8070.7%6050.0%8171.9%6150.9%8273.2%6251.8%8374.5%6352.7%8475.8%6453.6%8577.1%6554.5%8678.5%6655.5%8779.8%6756.4%8881.2%6857.4%8982.6%6958.4%9084.1%7059.5%9185.6%7160.5%9287.1%7261.6%9388.6%7362.6%9490.1%7463.7%9591.7%7564.8%9693.3%7666.0%9794.9%7767.1%9896.6%7868.3%9998.3%7969.5%10010

42、0.0%一般研发人员一般研发人员KPI得分于奖金发放比例对照表得分于奖金发放比例对照表组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页2929超额利润奖励超额利润奖励当事业部（或）和公司实际完成的利润额超出计划指标，对超出计划的部分当事业部（或）和公司实际完成的利润额超出计划指标，对超出计划的部分进行按照规定比例奖励总部中高管人员团队和事业部高级管理人员团队，具进行按照规定比例奖励总部中高管人员团队和事业部高级管理人员团队，具体分配方案由公司总经理（或）和事业部总经理制定，但公司总经理和事业体分配方案由公司总经理（或）和事业部总经理制定，但公司

43、总经理和事业部总经理本人不得超过奖励全额的部总经理本人不得超过奖励全额的40%：组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3030公司员工晋升与淘汰公司员工晋升与淘汰员工业绩的表现决定了其在公司的职业发展，对于业绩低下的人员要进行降级使用直至员工业绩的表现决定了其在公司的职业发展，对于业绩低下的人员要进行降级使用直至解除劳务合同；对于业绩表现好的员工公司为其提供长足的晋升空间，具体操作为：业解除劳务合同；对于业绩表现好的员工公司为其提供长足的晋升空间，具体操作为：业绩分数绩分数85以上为优秀，以上为优秀，71- 85为良好，为良好，60-

44、70为合格，为合格，60分以下为不合格，如下图所分以下为不合格，如下图所示：示：业绩不合格者60分以下业绩合格者60-70分业绩优秀者85分以上中点值在一个考核周期业绩一般者没有晋升资格；连续两个考核周期业绩一般降级使用；连续三个考核周期业绩一般可以解除劳务合同连续两个考核周期业绩合格晋升一级；连续三个考核周期业绩合格晋升两级；一个考核周期业绩优秀晋升一级；连续两个考核周期业绩优秀晋升两级；连续三个考核周期业绩优秀可考虑跨级晋升合理的晋升机制能发挥优秀人才的潜力，合理的淘汰机制能够保持队伍的整体健康合理的晋升机制能发挥优秀人才的潜力，合理的淘汰机制能够保持队伍的整体健康业绩良好者71-85分组

45、织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3131目录目录第一部分：薪酬设计的理念第一部分：薪酬设计的理念第二部分：公司总部薪酬改进设计方案第二部分：公司总部薪酬改进设计方案岗位分类岗位分类岗位分级岗位分级岗位薪酬结构岗位薪酬结构岗位薪酬水平岗位薪酬水平总体薪酬水平概算总体薪酬水平概算变动薪酬发放与业绩关系变动薪酬发放与业绩关系超额利润奖励超额利润奖励第三部分：操作指南第三部分：操作指南第三部分：附表第三部分：附表第四部分：附件第四部分：附件组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3

46、232绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位 第一步：制定岗位关键业绩指标（第一步：制定岗位关键业绩指标（KPI）表格，假设）表格，假设2003年度总经年度总经理岗位关键业绩指标如下：理岗位关键业绩指标如下：季度末计算上报A本期实际完成的税后利润总额半年、年度考核B与运营资本比率季度末计算上报A当期利润总额半年、年度考核B预算利润总额季度计算上报A当期回款率半年、年度考核B预算回款率A当期人均利润B预算人均利润A当期人均现金流B预算人均现金流A本期列入事业部人才库的人员离职人数人力资源部B本期年初事业部员工人数人力资源部审计监察委员会期末财务报表人均现金流考核

47、公司的抗风险能力季度计算上报 ，半年、年度考核Y=(A/B)*100%考核投资回报水平，是股东最关心的指标人均利润考核公司整体劳动效率半年计算上报，年度考核总裁关键业绩指标（总裁关键业绩指标（KPI）一览表）一览表20%权重权重系数系数实实际际值值目目标标值值实实际际得得分分变量说明变量说明频度频度Y=(A/B)*100%员工遗憾流失率年末计算上报投资收益率Y=(A/B)*100%Y=(A/B)*100%考核公司人员流动情况利润完成率Y=(A/B)*100%评估指标评估指标基准值与实际基准值与实际值数据来源值数据来源计算方法计算方法指标说明指标说明公司年度人力资源规划20%公司战略规划与年度运

48、作计划指导下的公司年度预算10%10%30%10%目标目标值数值数据来据来源源内部运营内部运营人员发展人员发展考核公司的控制经营风险的能力财务成果财务成果Y=(A/B)*100%销售回款率指标类别指标类别考核公司的盈利能力审计监察委员会组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3333绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位 第三步：统计岗位各项业绩指标实际发生值，参见第三步：统计岗位各项业绩指标实际发生值，参见差异相对数与单项得分对比差异相对数与单项得分对比表，表，计算各单项分数，然后算出加权总分，即为该

49、岗位年度业绩计算各单项分数，然后算出加权总分，即为该岗位年度业绩KPI分数。分数。说明：说明：差异相对数与单项得分对比表请差异相对数与单项得分对比表请参见附表参见附表1。说明说明C =C =a a * |A-B| * |A-B|D = CAD = CA投资收益率30%15%10%0.0533%6218.6利润完成率20%100%110%-0.1-10%10020销售回款率20%85%75%0.112%8416.8人均利润10%55000400001500027%676.7人均现金流10%45000350001000022%737.3人员发展人员发展 关键员工遗憾流失率10%8%10%0.022

50、5%696.9个人能力个人能力领导能力评估分数0%750总计总计100%76.3权重权重差异绝对数差异绝对数C差异相对数差异相对数D运营效率运营效率财务成果财务成果指标类别指标类别加权得分加权得分仅作确定基本工资时用注意：在计算差异绝对数时，有利差异注意：在计算差异绝对数时，有利差异a取值为取值为-1，不利差异，不利差异a取值取值1。有利差异指实际发生值越大越好的指标；不利差。有利差异指实际发生值越大越好的指标；不利差异指实际发生值越小越好的指标。异指实际发生值越小越好的指标。总裁关键业绩指标（总裁关键业绩指标（KPI）一览表）一览表评估指标评估指标目标值目标值A实际发生值实际发生值B单项得分单项得分组织设计组织设计流程优化流程优化BICIBICI2021-11-202021-11-20第第 页页3434绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位绩效考核与薪酬发放操作举例：总裁岗位n根据年度对该岗位人员的能力考核结果，决定其基本工资，然后在参照根据年度对该岗位人员的能力考核结果，决定其基本工资，然后在参照关键业绩指标完成情况与目标奖金发放比例表格算出该年度的目标奖金关键业绩指标完成情况与目标奖金发放比例表格算出该年度的目标奖金发放比例，如果公司实际完成利润超过了预