案例一太阳神集团的多元化

1、案例一：太阳神集团的多元化发展 太阳神集团创建于太阳神集团创建于19881988年，它开创了中国的保健饮年，它开创了中国的保健饮品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段：品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（第一阶段，创业阶段（1988198819901990）。太阳神集团）。太阳神集团在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而且在且在1988198819891989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来年中，太阳神集团是以利润的牺牲来换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取得了成

2、功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液）得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液）行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进入者在入者在19901990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太年开始大量进入这一新兴的领域。这时太阳神集团的市场占有率是阳神集团的市场占有率是6363。 第二阶段，集中发展阶段（第二阶段，集中发展阶段（199119911992199

3、2）。这段时）。这段时间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从19911991年的年的7.767.76亿元继续上升到亿元继续上升到19921992年的年的10.1210.12亿元，但是公司亿元，但是公司的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小幅下降。幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（第三阶段：多元化发展阶段（1993199319971997）。在）。在连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太连续两年销售上升乏

4、力，利润徘徊不前的情况下，太阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵纵向发展为主，横向发展为辅向发展为主，横向发展为辅”以及以及“建立多角支撑建立多角支撑”，走上了不相关多元化的发展的道路。走上了不相关多元化的发展的道路。从从19931993年开始，太阳神集团的销售和利润出现

5、了同年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同时下降的趋势。时下降的趋势。1992199219941994年年3 3年间，集团一连串上年间，集团一连串上了了2323个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了2020多多个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法适应

6、多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏损。截至损。截至19971997年底，太阳神集团在多样化发展中至年底，太阳神集团在多样化发展中至少损失了少损失了3.43.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受亿元，这一战略行动除了使集团元气受损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截至至19971997年底，太阳神的销售额降到年底，太阳神的销售额降到2 2亿多，市场占有亿多，市场占有率不到率不到1010，由于忽视了保健品行业的深

7、度发展，由于忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业内霸主的地位。内霸主的地位。案例二：诺基亚的专业化道路案例二：诺基亚的专业化道路 19771977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEOCEO时，时，诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公司成为真正的巨人：虽然到司成为真正的巨

8、人：虽然到19771977年，诺基亚公司年，诺基亚公司的净收入中已经有的净收入中已经有6565来自于国外，但卡拉莫认来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人国际巨人”，诺，诺基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺，这样地处芬兰的诺基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。案例二：诺基亚的专业化道路案例二：诺基亚的专业化道路 正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的

9、专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结构由构由19801980年的电子行业年的电子行业4 4、化学、化学2 2、机械、机械3 3、电器、电器批发批发6 6、移动电话、移动电话1010、电信、电信1010、动力、动力2 2、橡胶、橡胶4 4、信息系统、信息系统2121、电

10、缆、电缆1111、消费类电器、消费类电器2727转变转变为为20002000年的移动电话年的移动电话7272、电信基础设施、电信基础设施2525、其他、其他3 3。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。案例三：格兰仕的专业化战略案例三：格兰仕的专业化战略一、以战略眼光选择微波炉行业一、以战略眼光选择微波炉行业19911991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一年，格兰仕

11、选择微波炉微作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：行业，是具有战略眼光的：1 1，2020世纪世纪6060年代年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至微波炉行业在美国等发达国家兴起，至2020世纪世纪9090年代进入普及期，产品生产技术成熟；年代进入普及期，产品生产技术成熟；2 2，微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；速度快、潜力巨大的市场；3 3，19901990年全国

12、微年全国微波炉产量为波炉产量为100100万台，进口量为几万台，虽有万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：兰仕走的是一条战略转移之路：1991199119931993年，年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从

13、服装行业撤出；另一方面从日本、美国、线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利等引进全套具有意大利等引进全套具有9090年代先进水平的微波年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。炉生产设备和技术，进入微波炉行业。19931993年，年，格兰仕生产格兰仕生产1 1万台微波炉正式投放市场，当时国万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最大的是日本松下。大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作两面作战战”的多

14、元化方针，而是集中全部资源，朝认的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞荛昌先生说：业。对此，格兰仕副总经理俞荛昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以，我们集中优势兵力于一点。完了，所以，我们集中优势兵力于一点。” 中小型企业经营战略的理想选择：在企业实中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势选择单一行业甚至单一产品为

15、重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、维维等都是如此。维维等都是如此。四、高处足以胜寒四、高处足以胜寒 19971997年年1010月月1818日，格兰仕宣布其日，格兰仕宣布其1313个产品品种全面个产品品种全面降价，降级幅度在降价，降级幅度在9 94040。其结果是格兰仕市场。其结果是格兰仕市场占有率已接近了占有率已接近了5050，占有国内市场的半壁江山，而，占有国内市场的半壁江山，而国外品牌的市场占有率已下降到国外品牌的市场占有率已下降到4040左右，国内其他左右，国内其他品牌则不到品牌则不到1010，行业元老上海的，行业元老上海的“

16、飞跃飞跃”、“亚美亚美”已跌至已跌至1 1以下。格兰仕雄踞微波炉行业的以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点在市场占有率超过国际通用的垄断点4141的基础的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，19981998年年设计生产能力为设计生产能力为450450万台。该目标实现后，格兰仕跃万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。居全世界最大规模的微波炉生产企业。 20002000年格兰年格兰仕微波炉的国内市场占有率达到仕微波炉的国内市场占有率达到74.174.1。案例四：海尔的多元化战略案例四：海

17、尔的多元化战略 1984 1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂，年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂，这个名称启用于这个名称启用于19841984年年1212月。之所以从这一天开月。之所以从这一天开始我们的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身始我们的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身青岛日用电器厂当时已是资不抵债，人心涣散，青岛日用电器厂当时已是资不抵债，人心涣散，濒临破产倒闭。到濒临破产倒闭。到20052005年年1212月月3131日，整整日，整整2121年，年，海尔集团发生了天翻地覆的变化，有人惊呼海尔集团发生了天翻地覆的变化，有人惊呼“海海尔神话尔神话”。 19841984年青岛电冰箱总厂只

18、生产一个型号的冰年青岛电冰箱总厂只生产一个型号的冰箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的色家电、米色家电在内的6969大门类大门类1080010800多个规多个规格品种的产品群，包括：电冰箱、电冰柜、洗衣格品种的产品群，包括：电冰箱、电冰柜、洗衣机、空调机、电视机、微波炉、电磁炉、热水器、机、空调机、电视机、微波炉、电磁炉、热水器、电风扇、吸尘器、煤气取暖器、洗碗机、电暖器、电风扇、吸尘器、煤气取暖器、洗碗机、电暖器、电饭煲、烤箱炉等大小家电产品。电饭煲、烤箱炉等大小家电产品。集团公司发展到产品从研究、设计开发、制造、集团公司

19、发展到产品从研究、设计开发、制造、销售、维修服务的全程服务。海尔一直选择的是销售、维修服务的全程服务。海尔一直选择的是一条以家用电器生产为主业的多元化经营发展之一条以家用电器生产为主业的多元化经营发展之路。路。 20002000年海尔集团在全球实现营业额年海尔集团在全球实现营业额406406亿元，亿元，而而19841984年只有年只有348348万元，万元，20002000年是年是19841984年的年的1160011600多倍；多倍；19991999年国内外的营业额为年国内外的营业额为268268亿元，亿元，19981998年销售收入为年销售收入为162162亿元；亿元；20002000年海

20、尔集团实现利年海尔集团实现利税税3030亿元，自亿元，自19951995年以来，累计为国家上缴税收年以来，累计为国家上缴税收5050亿元；而在亿元；而在19841984年账上亏损年账上亏损147147万元。万元。20002000年年实现出口创汇实现出口创汇2.82.8亿美元，亿美元，19991999年出口创汇年出口创汇1.381.38亿美元，亿美元，19981998年出口创汇年出口创汇2766527665万美元，自万美元，自19981998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。中国家电业出口创汇最多的企业。 在中国，海

21、尔每年有在中国，海尔每年有10001000万台各种家用电器进万台各种家用电器进入家庭；在海外，海尔已经销售了入家庭；在海外，海尔已经销售了40004000多万台多万台海尔家电。在海尔家电。在20002000年海尔集团跻身全球十大家年海尔集团跻身全球十大家用电器消费品厂商，排在第七位。用电器消费品厂商，排在第七位。19981998年年3 3月月2525日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文海尔文化激活休克鱼化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教的案例正式写进了哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中国企业以成功

22、的业绩第一次被写入哈佛案例。国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。20002000年年1010月月7 7日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院演讲，海尔管理创新再次引起国际管理界的院演讲，海尔管理创新再次引起国际管理界的强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲台的亚洲企业家。台的亚洲企业家。 案例五：美国国际电话电报公司的多元化之路国际电话电报公司原先的经营业务主要是电话电报和制国际电话电报公司原先的经营业务主要是电话电报和制造电讯器材，造电讯器材，19651965年它购买了阿维斯出租汽车公司，年它购买了阿维斯出租汽车公司，19

23、671967年购买了一个饭店系统，年购买了一个饭店系统，19681968年又购买了一家玻璃年又购买了一家玻璃厂、一家陶瓷企业和一家在加拿大又许多森林的造纸企厂、一家陶瓷企业和一家在加拿大又许多森林的造纸企业，同年，它还购买了一家全美最大的面包厂。从业，同年，它还购买了一家全美最大的面包厂。从6060年年代以来，它合并了代以来，它合并了5050多家与电讯业务无关的公司，使产多家与电讯业务无关的公司，使产品和服务种类达到上百种。现在，几乎每个美国家庭都品和服务种类达到上百种。现在，几乎每个美国家庭都可以从该公司获得多种产品和服务。可以从它那里买到可以从该公司获得多种产品和服务。可以从它那里买到房屋

24、和进行房屋保险，可以吃到它生产的面包，看到它房屋和进行房屋保险，可以吃到它生产的面包，看到它制造的电视机接收的电视节目，利用它生产的自动售货制造的电视机接收的电视节目，利用它生产的自动售货机买到香烟和咖啡，从它的金融机构得到贷款，出外旅机买到香烟和咖啡，从它的金融机构得到贷款，出外旅游还可以住到该公司办的旅馆，乘坐它的出租汽车。游还可以住到该公司办的旅馆，乘坐它的出租汽车。案例六：巨人集团的兴衰案例六：巨人集团的兴衰 巨人集团始建于巨人集团始建于19891989年，其创始人兼总裁史玉柱年，其创始人兼总裁史玉柱由由40004000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第元起家，以开发电脑软件和硬件

25、为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额超过千万元，一年销售额达百万元，第二年销售额超过千万元，第三年自有资产逾亿元。第三年自有资产逾亿元。19891989年巨人集团推出年巨人集团推出M M64026402文字处理软件系统，文字处理软件系统，19931993年推出巨人中文手写年推出巨人中文手写电脑和巨人软件，这些适应市场需求的产品为巨人电脑和巨人软件，这些适应市场需求的产品为巨人集团带来了巨额利润，由此形成了一定的资本积累。集团带来了巨额利润，由此形成了一定的资本积累。 19941994年史巨人集团富有转折意义的一年。这年年史巨人集团富有转折意义的一年。这年1 18 8月，巨人集团的经营处于

26、徘徊状态；月，巨人集团的经营处于徘徊状态；9 9月，集团月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，以此下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，以此作为第二次创业的起点；从作为第二次创业的起点；从1010月份开始，企业增长月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月速度加快，员工队伍以每月200200到到300300人的速度增长，人的速度增长，业务也从电脑扩展到生物工程，保健品脑黄金项目业务也从电脑扩展到生物工程，保健品脑黄金项目 在短短几个月内投放市场，并迅速获得回报，仅1995年13月的回款额就高达1.9亿元。 1995年，巨人集团取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。在房地产领域，巨人集团最初计划建一座38层的巨人大厦。后来在政府各级部门的鼓动下，集团最高领导头脑发热，在动工之后多次修改大厦图纸并反复加固地基，楼层规划由原来的38层增加到70层，投资预算由原来的原来的50005000万元增加到万元增加到1212亿元，远远超出亿元，远远超出了集团的实际能力。大厦施工时，每月要了集团的实际能力。大厦施