非人力资源主管的人力资源管理功能

1、跳转到第一页直线经理的HR功能非人力资源主管的人力资源管理功能 主讲：主讲： 郑岛星郑岛星跳转到第一页 什么叫人力资源？什么叫人力资源？跳转到第一页 人力资源是存在于人的体人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中性行为特征与倾向等载体中的一种经济资源。人力资源的一种经济资源。人力资源和其它资源一样也具有物质和其它资源一样也具有物质性、可用性、有限性。性、可用性、有限性。跳转到第一页人力资源的特性有四点：人力资源的特性有四点：1、人力资源是、人力资源是“活活”的资源；的资源；2、人力资源是创造利润的主要源泉；、人力资源是创造利润的主要源泉；3

2、、人力资源是一种战略性资源；、人力资源是一种战略性资源；4、人力资源是可以无限开发和利用的、人力资源是可以无限开发和利用的 资源。资源。跳转到第一页 什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？ 人力资源管理，就是指运用现代化的科学人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，物尽其

3、用，事的主观能动性，使人尽其才，物尽其用，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。得其人，人事相宜，以实现组织的目标。跳转到第一页 人力资源管理领域内容较多，涉及面较广人力资源管理领域内容较多，涉及面较广，不是一下子能够说清楚。今天仅就非人力，不是一下子能够说清楚。今天仅就非人力资源主管的人力资源管理功能这个专题，将资源主管的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，借此机会报告给大家。整理，借此机会报告给大家。 下面让我们来看看以下的案例，请您阅下面让我们来看看以下的案例，请您阅读之后，谈谈自己将采用何种对策。读之后，谈谈自己

4、将采用何种对策。 跳转到第一页【案例】：邱君在此工作了十几年，过去一向表现不错，【案例】：邱君在此工作了十几年，过去一向表现不错，但是最近由他负责保养的机器时常发生故障。每当发生问但是最近由他负责保养的机器时常发生故障。每当发生问题，他反而觉得很快乐，并且借题发挥嘲弄主管。题，他反而觉得很快乐，并且借题发挥嘲弄主管。 原因分析：原因分析：1、机器发生故障是怎样发生的、机器发生故障是怎样发生的? 原来是他故意做了手脚。原来是他故意做了手脚。2、为什么机器出毛病他反而觉得乐不可支？、为什么机器出毛病他反而觉得乐不可支？ 因为一出毛病会引起各级主管的重视，他就可以表现一因为一出毛病会引起各级主管的重

5、视，他就可以表现一番。番。3、在此同时又有机会嘲弄一番主管，让他在更上级主管面、在此同时又有机会嘲弄一番主管，让他在更上级主管面前失面子。前失面子。4、邱君为什么要这样做？、邱君为什么要这样做？ 个人来说他技术不错，何以故意惹麻烦：原来是前主管个人来说他技术不错，何以故意惹麻烦：原来是前主管升职，而由其他区域调来一位上司，原来的上司由于归属升职，而由其他区域调来一位上司，原来的上司由于归属问题不再天天过问他工作的情形，而新来的上司又还没有问题不再天天过问他工作的情形，而新来的上司又还没有进入状况。进入状况。 跳转到第一页 一、一、 人力资源管理架构人力资源管理架构 作为一名直线经理人，即非人力

6、资源主管，你有必要对人力资源管理架构有一个概略性的认识。在这个部分，我将简要谈到三个方面：跳转到第一页（一）人力资源管理与传统人事管理的区别一）人力资源管理与传统人事管理的区别 简单地讲，传统人事管理偏重于人事行政管理作业简单地讲，传统人事管理偏重于人事行政管理作业，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。传统人事管理也做新人入职培训些行政事务性的工作。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。不强。 传统人事管理技术含量少，因而地位

7、不高，大都只传统人事管理技术含量少，因而地位不高，大都只是属于行政部或者总务职责里的一小部分，往往由一个是属于行政部或者总务职责里的一小部分，往往由一个人或几个人来做。传统人事管理工作者被认为扮演着居人或几个人来做。传统人事管理工作者被认为扮演着居委会大妈的角色。委会大妈的角色。 在现代企业里，人力、物力、财力构成了企业在现代企业里，人力、物力、财力构成了企业三三力，力，人力也成为企业的一个非常重要、人力也成为企业的一个非常重要、不可或缺的生产不可或缺的生产要素。要素。 跳转到第一页 物力是我们所指的产品、设备等等；财力指的是物力是我们所指的产品、设备等等；财力指的是资金之类，它们都是静态的资

8、源，不可再生；而人力资金之类，它们都是静态的资源，不可再生；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。不同的思想、不同的经历与学识。 传统的人事管理往往强调对人的传统的人事管理往往强调对人的“管理管理”，偏重，偏重于管理层面，有强烈的于管

9、理层面，有强烈的 “控制控制”味道。传统人事管理味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 跳转到第一页 显然现代人力资源管理正逐步取代传统的人显然现代人力资源管理正逐步取代传统的人事管理。现代人力资源管理已从事管理。现代人力资源管理已从Personnel（人事人事）到）到Human Resources（人力资源管理），强调人人力资源管理），强调人不是不是Management（管理），而是要管理），而是要Development (发展发展)，它侧重于把

10、人力当成资源来看待，强调人，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色，而逐渐成为一个绩效部门。角色，而逐渐成为一个绩效部门。跳转到第一页 据此，人力资源管理工作者也正摆脱居据此，人力资源管理工作者也正摆脱居委会大妈的角色而逐渐成为绩效改善的顾问委会大妈的角色而逐渐成为绩效改善的顾问，成为专职的，成为专职的Teacher（教练），成为企

11、业文教练），成为企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。面。 因此，未来对人力资源经理人综合素质因此，未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。的要求将越来越高。跳转到第一页 现代人力资源管理与传统人事管理的另现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别，就是我们今天要谈论的主题：外一个区别，就是我们今天要谈论的主题： 直线主管也成为人力资源主管，直线主直线主管也成为人力资源主管，直线主管的角色扮演又多了一项新的职能。这是一管的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念，如果您还没有认识到，我个新的管理理念，如果您还没有认识到，我希望您现

12、在开始做好您职务认知上的一些调希望您现在开始做好您职务认知上的一些调试。试。跳转到第一页（二）人力资源管理领域（二）人力资源管理领域 现在让我们来认识人力资源管理领域，我的现在让我们来认识人力资源管理领域，我的目的，除了要让您了解到人力资源管理的大致功目的，除了要让您了解到人力资源管理的大致功能之外，更要让您认识到哪些与您有关，哪些是能之外，更要让您认识到哪些与您有关，哪些是您应该负责任的事情。您应该负责任的事情。 总体上来说，整个人力资源管理功能我个人总体上来说，整个人力资源管理功能我个人归纳为归纳为“征征”、“选选”、“育育”、“用用”、“留留”、“查查”等六个字，即征才、选才、育才、用等

13、六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才、留才、查跳转到第一页才（考核），加上其基础工作，即才（考核），加上其基础工作，即“工作分析工作分析”，人力资源管理的功能就只有这么多，差不，人力资源管理的功能就只有这么多，差不多讲到这里就已经讲完了，大家也可以下课了多讲到这里就已经讲完了，大家也可以下课了。实际上当然不可能这么简单。实际上当然不可能这么简单 。 以前我骗外行说，人力资源管理就是以前我骗外行说，人力资源管理就是“人事人事”加加“训练训练”，听起来有道理，但不完全。不，听起来有道理，但不完全。不过今天我仍然用这两个方面做说明，因为这两过今天我仍然用这两个方面做说明，因为这两个方面与非人

14、力资源主管关系最为密切。个方面与非人力资源主管关系最为密切。 跳转到第一页（三）、人力资源发展。（三）、人力资源发展。 在人力资源发展里谈些什么？要注意哪些？在人力资源发展里谈些什么？要注意哪些？人力预估、人力培育、绩效评估构成了人力资人力预估、人力培育、绩效评估构成了人力资源发展的三个动作。源发展的三个动作。 人力预估与非人力资源主管关系密切。人力预估与非人力资源主管关系密切。 在人力预估里面，在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作，此项工作需要直线主管来做，因为他最清楚，而不是人需要直线主管来做，因为他

15、最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人事主管当然要知道力资源部门主管最清楚。人事主管当然要知道如何去控制人力，但他少不了直线主管的协助如何去控制人力，但他少不了直线主管的协助。跳转到第一页人力培育也绝对不只是人力资源部训练单位的工人力培育也绝对不只是人力资源部训练单位的工作。作。 人力培育包括几个大项：人力培育包括几个大项： （1）OFF JT； （2）DST， 即即OJT； （3）SD； （4）TT。其其中中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 实际也就是我们所说的实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指主要是指“部门专业训练部门专业训练”，即在岗位上的训练，即在

16、岗位上的训练 （ON THE JOB TRAINING）；）；跳转到第一页 OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指是指“养成训练养成训练”，也就是我们所讲的内，也就是我们所讲的内训、外训；训、外训； SD（SELF DEVELOPMENT）指个人指个人 “自我启发式训练自我启发式训练”； TT（TEACHER TRAINING）指的是指的是 “内部讲师训练内部讲师训练”。 跳转到第一页 以上这些其实都不只是人力资源部的工以上这些其实都不只是人力资源部的工作，应是所有主管的工作。实际上做得最多作，应是所有主管的工作。实际上做得最多的就是的就是“DST”，即部门工作教导，是所

17、有主即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。验传承就是在这里体现的。 人力资源侧重点是在整合公司的训练，人力资源侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的是那种属于公共性的训练，比如管理理念的跳转到第一页训练、如何做工作教导等等；还有训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。源部的工作。 绩效评估同样也少不了非人力资源主管绩效评估

18、同样也少不了非人力资源主管具体参与，用什么样的标准考核，考核什么具体参与，用什么样的标准考核，考核什么样的内容，实际考核的执行，绩效面谈，考样的内容，实际考核的执行，绩效面谈，考核结果的运用等，都是直线主管具体操作的核结果的运用等，都是直线主管具体操作的。在下面的课程里面，我将要进一步谈到。在下面的课程里面，我将要进一步谈到。跳转到第一页（四）、员工管理（四）、员工管理 所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工的。员工的任用、留用，员工

19、关系的处理，员工的发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为非人发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为非人力资源主管的工作之一。任何层级的主管都有员力资源主管的工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，你有义务让自己的下属如何提高工管理的职责，你有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能。人到了工作意愿，如何去激发他们的工作潜能。人到了跳转到第一页你的工作团队，你就是要考虑提升他的绩效你的工作团队，你就是要考虑提升他的绩效。这一些都归结为员工管理。这一些都归结为员工管理。 此外你还要凝聚团队，搞好员工关系。此外你还要凝聚团队，搞好员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工

20、员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：关系，即劳工关系，它涵盖了三种： A、劳资关系；劳资关系； B、劳管关系；劳管关系； C、劳劳关系。劳劳关系。 跳转到第一页 A是雇佣关系；是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下是主从关系，即主管与下属的关系；属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面人力资源管理里面“人性化管理人性化管理”的一个必然要的一个必然要求

21、。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施，这是公司的事情，它与公司自身的如办公设施，这是公司的事情，它与公司自身的经济能力有关；软件环境指气氛，指心理环境，经济能力有关；软件环境指气氛，指心理环境，气氛的创造是我们所有主管的事情。气氛的创造是我们所有主管的事情。跳转到第一页 所有的主管都责无旁待地要为创造良好团所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在

22、现实主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为，此种状况可称之为“英才早逝英才早逝”；如此又哪；如此又哪里会产生好的团队绩效？里会产生好的团队绩效？ 跳转到第一页（五）、总体人资与个体人资的区别（五）、总体人资与个体人资的区别 对这一点，非人力资源主管只要稍加了对

23、这一点，非人力资源主管只要稍加了解即可。总体人资指的是以政府或国家为基解即可。总体人资指的是以政府或国家为基础所做的人力资源规划与管理；个体人资是础所做的人力资源规划与管理；个体人资是指以企业为规模所强调的人力资源规划与管指以企业为规模所强调的人力资源规划与管理。理。 跳转到第一页二、二、 非人力资源主管的人力非人力资源主管的人力 资源管理功能资源管理功能 一般来讲，非人力资源主管应该具有如下一般来讲，非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是他应具备的工的人力资源管理功能，这些也是他应具备的工作职责之一：作职责之一： （一）、人员的招募、任用（一）、人员的招募、任用 一般而言，人

24、员的招募，人力资源部只是一般而言，人员的招募，人力资源部只是跳转到第一页做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。不管你是否相信，聘用到一个完全合适的人真不管你是否相信，聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为的不是一

25、件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。用人不当而带来巨大损失。跳转到第一页 曾经在我工作过的一家公司生产部招聘到一曾经在我工作过的一家公司生产部招聘到一位彩绘主管，薪水是位彩绘主管，薪水是5500元元/月，一个月后他被辞月，一个月后他被辞退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。退了，因为发现这个人并不是公司真正需要的。短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司短短一个月的时间，新人仅仅刚刚开始了解公司状况，你能指望一位新聘用的人能做出什么成绩状况，你能指望一位新聘用的人能做出什么成绩？不过薪水得照给，损失的是谁？是公司！很显？不过薪水得照给，损失的是谁？是公司！很显然，如何

26、用人、聘人实际也是一门学问。许多知然，如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。幸之助。 跳转到第一页 我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至恶的打击，问话的方式与法西斯审讯并无二至。那位经理在人才市场招聘时对应征者说：。那位经理在人才市场招聘时对应征者说：“你真的做过？不要骗我啦！假使将来你到了我你真的做过？不要骗我啦！假使将来你到了我那里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分那里，如果不行，我就一脚把你踢出去，一分钱都不会给你。钱都

27、不会给你。”那位可怜的应征者为了得到那位可怜的应征者为了得到一份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来一份工作居然还不失风度，勉强挤出一丝笑来。当然我也知道那位应征者最后根本没有去复。当然我也知道那位应征者最后根本没有去复试。试。 跳转到第一页 你现在一定不要有这样一个错误的观念，你现在一定不要有这样一个错误的观念，你不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，你不要以为你施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个实际上是应征者给了你的公司一个机会，一个了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个了解与合作的机会，你要庆幸你可能找到一个好的工作伙伴。好的工作伙伴。 另有一件事情也

28、也必须牢记在心，在公众另有一件事情也也必须牢记在心，在公众场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你场合你实际代表公司的形象。作为面试官，你要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看要表现出你的怏怏大度，让别人从你的身上看跳转到第一页出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引到优秀的人才。到优秀的人才。（二）、提升部属工作意愿（二）、提升部属工作意愿 会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行在我看

29、来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力动，这是最大的管理缺失，说明在人力 的运用的运用跳转到第一页上出了偏差。不错，你有权利解雇这位工作不上出了偏差。不错，你有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，你是否检讨过自己？积极的下属。但是，你是否检讨过自己？ 请你站在员工的立场为他想想看，难道真请你站在员工的立场为他想想看，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？责任？ 根据我的实践，进入职场的员工，基本上根据我的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反

30、都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上跳转到第一页司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不不可救药、懒惰的家伙可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出存在，但肯定那不是出于他们的本意。于他们的本意。 部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员要认真、细致地去思考、分析：作为主管人员要认真、细致地去思考、分析：工作不适应；工作单调；人际关系不好；不公工作不适应；工作单调；人际关系不好；不公平；薪水不满；没有发展的机会，等等都有可平；薪水不满；没有发展的机会，等等都有可能影响部

31、属的工作意愿。作为非人事主管，你能影响部属的工作意愿。作为非人事主管，你跳转到第一页的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓部属真正所谓“懒惰懒惰”的原因，然后再逐一解决的原因，然后再逐一解决。（三）、教导和训练部属（三）、教导和训练部属 很显然每一个部属的绩效构成了团队的绩效很显然每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此你有，因此你有100%的责任提升部属的工作技能。的责任提升部属的工作技能。 跳转到第一页 如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，如果仅仅抱怨

32、部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。点。 跳转到第一页1、“忙忙”不是借口。很多的主管开口即说：太不是借口。很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了

33、两个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是你的好地把自己的事情分配给下属去做；二是你的头脑里对人力培育未能真正引起重视。头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙忙”不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但但跳转到第一页不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你随时都可以进行训练，且实际

34、也在做，比如晨随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的进去，收效当然也会不一样。进去，收效当然也会不一样。跳转到第一页 2、没有学习的机会成为离职的原因。曾经、没有学习的机会成为离职的原因。曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优

35、秀的同事告诉我，他离职的根本原因就公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是是“在公司里学不到东西在公司里学不到东西”。他说他从进入公。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。的落伍者。跳转到第一页 记得中央电视台著名节目主持人倪萍就曾经记得中央电视台著名节目主持人倪萍就曾经有过同样的感受，她那次决定离开综艺大观有过同样的感受，她那次决定离开综艺大观主持人的位子，将接力棒交

36、给周涛的时候，她说主持人的位子，将接力棒交给周涛的时候，她说，我再不能在现在的位子上做下去了，做了这么，我再不能在现在的位子上做下去了，做了这么几年的主持人，感到自己都被掏空了似的。几年的主持人，感到自己都被掏空了似的。 因此，做为一名称职的非人力资源主管，你因此，做为一名称职的非人力资源主管，你一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面你一一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面你一定要肩负起为部属定要肩负起为部属“充电充电”的责任。的责任。跳转到第一页3、“留一手留一手”已不适合今天的时代。在早期已不适合今天的时代。在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示你的资讯不发达的时代，作为主管，为了显

37、示你的能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手留一手”或许有一定的效果。但今天已经是或许有一定的效果。但今天已经是一个一个“秀才不出门，尽知天下事秀才不出门，尽知天下事”的时代，资的时代，资讯十分的发达，从你这里学不到的东西，部属讯十分的发达，从你这里学不到的东西，部属可以从其他地方去学到。可以从其他地方去学到。“留一手留一手”，除了部，除了部属或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的属或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。向心力与凝聚力也一定不会好。跳转到第一页（四）、激励部属（四）、激励部属 从小孩学步你会发现，由于

38、受到妈妈的激励从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括你自。事实上，所有的人都要受到激励，包括你自己。当你的上司在公司的会议上称赞你的团队己。当你的上司在公司的会议上称赞你的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时候你是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时候你跳转到第一页又是什么样的感觉呢？你是否有想把工作做又是什么样的感觉呢

39、？你是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，请你务必得更好的念头？一定会有！因此，请你务必记得你的部属与你一样，他需要你的激励，记得你的部属与你一样，他需要你的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。进行。跳转到第一页1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的自己激励才能的2%。有的主管非常。有的主管非常“吝啬吝啬”，他吝于开口，只是

40、在安排部属一个又一个的，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是属说过哪怕是“你做得太好了！你做得太好了！”这么简单的这么简单的话。话。 跳转到第一页2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑和

41、面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。取不同的激励措施。 跳转到第一页 3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等

42、。很难讲模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而成本、公司的组织结构、工作分配本身；而跳转到第一页精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。予充分的肯定。 当然激励这种方式是要运用一定的手段

43、才当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。 跳转到第一页（五）、进行绩效评估（五）、进行绩效评估 绩效评估是非人力资源主管的一个非常重要绩效评估是非人力资源主管的一个非常重要的职责。部属到了你的工作团队，他到底做得的职责。部属到了你的工作团队，他到底做得如何？人力资源部不是最清楚，只有直线主管如何？人力资源部不是最清楚，只有直线主管最清楚。最清楚。 绩效评估在整

44、个人力资源管理中占有重要的绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。跳转到第一页 与此同时，部属经过一段时间的工作也希望与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为非人力资，也不

45、能真正运用考核的结果。作为非人力资源主管除了要认识到绩效评估的重要性之外，源主管除了要认识到绩效评估的重要性之外，还要强调如下两点：还要强调如下两点：跳转到第一页1、绩效标准的设定与量化。、绩效标准的设定与量化。 用什么样的标准去考核员工，这是绩效考用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，你应该与你的的说明，但还不够。作为主管，你应该与你的部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。部属去做双向沟通，做绩效考评的初期

46、面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于跳转到第一页这项职责，这项职责， 部属应该做到什么样的程度，部属应该做到什么样的程度， 你你就会满意。这样在沟通之后，就会满意。这样在沟通之后， 将双方认为达将双方认为达到满意程度的事项记下来，到满意程度的事项记下来， 绩效考核的标准绩效考核的标准就订定出来了。就订定出来了。 你一定要注意标准的高低问你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己订

47、一个高一点的而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。际的标准。 跳转到第一页2、 “双赢双赢”与绩效发展。与绩效发展。 人力资源管理要讲人力资源管理要讲“双赢双赢”，企业要进步，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源 管 理 观 念 里 ， 我 们 讲 绩 效 发 展 （源 管 理 观 念 里 ， 我 们 讲 绩 效 发 展 （Performance Development），），而不仅是绩效而不仅是绩效考核（考核（Performance Manage

48、ment）。）。考核的考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中沟通中跳转到第一页肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程，你还要帮助他确定他在公司需要训练的课程，你还要帮助他确定他在公司内发展、努力的方向，也就是我们所讲的职涯内发展、努力的方向，也就是我们所讲的职涯规划。规划。跳转到第一页（六）、做好谘商辅导（六）、做好谘商辅导 在

49、人事管理领域里，不会谈到谘商辅导，只在在人事管理领域里，不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找你谈人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找你谈到一些问题，有的是工作上的问题，有的却完全到一些问题，有的是工作上的问题，有的却完全是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，你不能忽视作是没有多大关系，但仍然很重要，你不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。生很大的影响