适用于各各企业的薪酬、绩效管理制度

1、薪酬管理手册目录第一章：总则第二章：现金总收入设计第三章：绩效奖金设计第四章：薪酬管理办法第一章总则第一条引言按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的薪酬基本原则，为规范公司薪酬管理工作，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，达到构建公司强大的激励机制，促进公司持续、稳定、健康发展的目的，公司特制订此薪酬管理制度，作为纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据。第二条适用范围本制度适用于公司所有正式员工。 其中不在资管理办法不在本制度内。第三条薪酬支付理念为职位付薪（ Pay

2、for Position）为能力付薪（ Pay for Person）为业绩付薪（ Pay for Performance）第四条薪酬制度原则1战略性原则公司支付工资的职位， 其薪与公司发展阶段相适应，体现公司的价值导向和企业文化， 支持公司发展战略的实施。2内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系，对公司的不同职务和职位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各职位薪酬的内部公平性。3市场化原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。4绩效导向原则通过对公司目标进行部门、职位的层层分解，使目标落实到各职位、各员工。同时，将员工绩效表现和绩效奖金直接挂钩，

3、通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励原则。5经济性原则考虑公司可支付成本，确保薪酬的增长与公司经营业绩增长同步。第五条职位等级的确定职位等级是根据职位描述中所明确的每个职位的基本目的、 承担职责、所需条件等内容，使用职位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。根据处理结果得出的职位等级矩阵将是公司进行薪酬设计的基础和主要依据。第六条员工总薪酬构成员工总薪酬（ TR）基本工资补贴绩效奖金福利基本工资是与职位级别相对应的薪资， 是经过对公司内部各个职位进行价值评估后，结合市场水平设计出来的。基本工资是公司按月支付给员工的固定收入部分，用于保证员工的基本生活需要，其水平高低与公

4、司薪酬策略、职位类别、地区生活消费指数密切相关，其发放不与企业的经营业绩状况挂钩，呈现工资刚性。绩效奖金是以员工绩效为依据的激励型收入，目的是鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现绩效目标，从而促进公司经济效益的提高。浮动工资与个人当期考核结果直接相关。职位标准总薪资通常是指 “在标准状态下为各职位支付的薪酬总额” ，反映的是考核目标完成情况下所应获得的薪资收入，由基本工资和浮动工资两部分组成。补贴是当某些条件发生时企业为员工支付的各项现金补贴， 如午餐补贴、 住房补贴、通讯补贴、项目补贴等，具体科目可以根据公司实际情况确定。福利包括基本福利与补充福利。基本福利是指国家以法规形式明确规定企业应给

5、予员工的各项社保和福利保障；补充福利则是由于企业效益提升而提供给员工的福利（基于公司战略、人力资源预算和成本考虑） 。法定福利：按照国家和地方法规为员工缴纳社保；补充福利 :根据企业效益，可在适当时候增加其他补充福利。第二章现金总收入设计第七条概念说明现金总收入是以职位价值评估为基础的员工正常工作完成业绩目标情况下的年度现金收入总额。所有职位所处职级参见 xx 公司职级矩阵表 。第八条工资政策线的（中位值）确定根据公司战略目标和所处发展阶段， 对所有职位进行科学合理的相对价值评估， 以此为基础结合市场薪酬调查数据，在公司薪酬战略的指导下，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线（中位值），作为定

6、薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和适用性的原则。第九条薪酬等级幅宽设计从公司各职位的不同层级、 不同序列来看， 存在着不同复杂程度区间， 越复杂的工作该区间范围越大；从员工发展的角度来看，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献会发生变化，因此需设计薪酬等级幅宽，识别并激励优秀员工，体现相同职位等级任职者的不同价值，有助于公司控制成本。薪酬等级浮动的幅度 （带宽）由公司薪酬政策线斜率和所处职位等级决定， 整体趋势是随职位等级上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和发展空间的区别。公司薪酬政策线 （中位值）和等级浮动幅度 （带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化

7、的情况下，员工职位总薪资的变动将不会超出该范围上限。薪资( 货币价值)acgfedb等级( 相对岗位价值)示意图如下：中位值： e 、f、g最大值： a最小值： b薪酬政策线：由中位值e f g相连的曲线带宽： (a b)/b*100%重叠度： (c d)/ （a b） *100%级差： f e第十条固定工资设计固定工资水平按照现金总收入的一定比例，根据不同层级、不同序列而有所区别。第十一条薪酬等级的级内分档根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异

8、，因此我们应对职级进行职档划分。根据任职者的学历、类似职位工作年限、技能水平等级等因素进行综合判断，并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在薪酬等级中的所处档级位置，进而确定其薪酬水平。1 基本评价因素和权重评价内容业绩表现能力职称证书本行业工作经验学历评分标准5分4 分3分2 分1分业绩超过目业绩达到目业绩未完全达到目业绩与目标有一业绩与目标有很大标，表现杰标，表现良好。标，对整体工作无定差距，对整体差距，结果几乎不出.( 优秀）（良好）大的影响，表现合工作有较大影可用，表现不合格格。（一般）响，表现较差（差）（需改进）能力超过职位能力符合职位部份能力不足，能能力不能完

9、全胜能力不能满足职位要求，能创造要求，能有效独立开展工作，对任职位要求，需要求，在指导及跟性地开展工作开展工作。职位功能的影响较经常指导及跟踪踪管理下仍无法正（资深专家）（专家）小（骨干）管理下工作（有常开展工作（初学经验者）者）本专业高级本专业副高本专业中级本专业助师员级注册一级建造/注册二级建造师，三大员证（ 2证）三大员证（ 1 证）师或三大员证（ 3证）相关工作资历8 年相关工5年相关工作资历3年相关工作资2年相关工作资8年，作资历 5年 3年历 2年历，或白云司龄或 5年白云或 3年白云司龄或2年白云司龄或1 年白云司龄5年司龄 3年2年1年硕士及以上本科大专中专、高中、职初中及以下

10、高权重30%20%101020%10%2 调整因素：人才市场稀缺度。 对于人才市场供不应求的特殊技术和业务人才， 根据具体情况加 0.1 0.5 分；特殊贡献：对于为公司作出重大贡献的员工，根据具体情况加0.1 0.5 分；重大过错：对于给公司带来重大损失的员工，根据具体情况减0.1 0.5分。3 评价因素说明：（1）学历是指国家承认的正式学历；（2）类似职位工作年限是指在同层次、相关专业工作经验的年限；（3）能力的评定主要是根据职位说明书确定的职位素质要求最终确定。各级别对应的等级描述如下图：12345第一级第二级第三级第四级第五级初做者有经验者骨干专家资深专家学习阶段应用阶段扩展阶段指导阶

11、段领导创新阶段通过按指令做通过自己能独通过自己技术通过他人而作通过战略远见事而贡献组织立工作而作出专长而作出贡出贡献而作出贡献贡献献? 学习本岗位工? 具有独立完成工? 具有某一领域的? 对某领域深刻而? 具有系统全面作所需的知识作所需的知识和技术专长广泛的理解的知识和技能和技能技能? 为他人提供一些? 具有创新思想和? 可根据专业判? 具有基本的技? 开始发展相关领专业支持方法断制订战略术和能力域的知识? 跟踪本行业的发? 作为资源为他人? 推动专业水平? 积极学习相关展动态，娴熟掌提供有效的指导的发展的专业经验和握相关知识? 为他人提供业务? 专业水准为同知识增长的机会行认可4 入档分数入

12、档分数由基本评价因素得分和调整因素得分两项之和得出，具体如下公式：入档分数 业绩表现× 30能力× 20职称× 10学历× 10本行业工作经验× 20学历× 10调整因素分数5 档级标准评估得分职级分位5分评估得分4.5分第五档4.5 分评估得分 4分第四档4分评估得分3.5分第三档3.5 分评估得分 3分第二档3分评估得分第一档6 入档方法行政人力部和各部门主管一起按照以上模型确定该员工的初次薪等档级，报总裁确认。第十二条补贴补贴参照现行标准暂不做调整。第三章绩效奖金设计第十三条绩效奖金的目的绩效奖金是以职位价值为基础， 员工绩效为

13、依据的激励型收入， 目的是鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现绩效目标。作为一种对工作表现的反馈，绩效奖金由公司根据员工的绩效考核结果予以发放。第十四条绩效奖金的基数确定绩效奖金基数以职位评估结果下的现金总收入为基础， 按照薪资构成中浮动现金收入比例确定。具体可参见第二章第十二条薪酬构成比例分配。第十五条年度绩效奖金的计算员工绩效奖金收入计算如下：绩效奖金 =设计绩效奖金基数×绩效考核等级系数具体的绩效考核等级系数及绩效考核的相关事宜请参考xx 公司绩效管理办法 。第四章薪酬管理办法第十六条薪酬调整原则薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以

14、实施。第十七条薪酬普调薪酬调整可以参考消费物价指数、人才市场供应情况、公司效益和预算负担能力等因素调整薪酬比率。 薪酬比率是实际薪酬与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪酬与更新后市场竞争性薪酬的比率。公司在必要的时候进行薪酬整体调整。第十八条业绩调薪公司根据员工年度绩效考核结果，并结合公司绩效管理的相关规定决定是否晋档调薪。并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准薪资。原则上年度考核等级为“优秀”者上调1 档；考核等级为“一般”者档级不变；考核等级为“需改进”者下调1 档。如在同一考核期内发生同序列内同级别职位变动， 则按照原职位和新职位的综合绩效考核结果决定是否晋档调薪。如在同一考

15、核期内发生不同序列内同级别职位变动，或级别发生变动，则本考核期内不予晋档调薪。第十九条业绩调薪的上限员工职位标准薪资已经达到其所属职级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档，职位标准薪资不发生变化。第二十条职位晋升调薪员工职位级别晋升时，即调换到更高级别的职位时，执行新职位总薪资水平，并就近入档。特殊情况下可以越档调级，但需要公司总裁批准。第二十一条职位降级调薪员工职位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新职位总薪资水平，并就近入档。特殊情况下可以越档调级，但需要公司总裁批准。第二十二条薪酬设计的部门职责分配行政人力部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，核算公司工资总额及人工成本总额，拟定公司薪酬调整预算，并制订具体实施细则。各部门经理：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据。公司高层：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系、薪酬调整预算及实施细则。财务部门： 负责提供涉及