大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系

1、大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速开展和世界能源竞争的日趋剧烈， 煤炭市 场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的开展机 遇和经营效益 n 在强化国家能源平安战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续开展 等国家和地方政府的相 关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多 元化经营特色的大型煤炭企业 集团应运而生，随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成 了众多管理粗放的煤炭行业的多元化 大型企业集团的巨大挑战。煤炭企业集团如何进行以战略 为导向的业绩评价体系呢？一、我国大型煤炭企业集团业绩考

2、核现状：目前，我国煤炭企业集团大局部采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系：，该体系 主要 是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发 展以及全球 经济的一体化，企业间竞争日趋剧烈，竞争的焦点更多表达在市场份额、客户关系、 雇员与顾客满意 程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面，传统的财务 指标衡量方法捉襟见 肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持， 容易助长公司管理者急功 近利的思想和短期投机行为， 二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地 反映最近或在未来一段时间管理层为 公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活

3、动的一局部 进行了评价：，三是财务绩效评价系统在评 价无形资产方面显得力不从心。二、平衡记分卡近几年来，评价绩效的方法已经越来越多，在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标 主 要优势在于是面向未来的，能够更好的表达管理层绩效和公司开展前景，指导管理者从长远发 展的观 点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能 力。以平衡记 分卡(BSC)为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的 任务和决策转化为多 样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财

4、务 n 平衡计 分卡提 供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业集团所采用，也获得了良好 的效果，三、集团管控模式下的煤炭企业集团业绩评价通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在集团管 控中以 集团公司为核心的大型煤炭企业集团，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业集团成立的过程中赋予了煤炭集团公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业集团的核心管理功 能主要有：战略和规划、企 业经营和运作

5、、监控、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/ 资产管理、技术开发、 企业文化建设等等。另外，在煤炭企业集团内部，集团公司与 权属公司的也存在不同的层次关系，由 核心层、紧密层、半紧密层之分：的研发显示，根据不 同情况集团公司的管控模式也有区别，主要有 三种模式：财务管控、战略管控、经营管控：财务管控模式集团总部主要的关注：财务 / 资产、集团规划、监控 / 投资管理、收购、兼 并等等。 他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财 务指标。这种集 团控制关注于资产经营，而不是曰常经营管理事务 n战略管控模式煤炭集团总部主要关注：战略控制、财务 / 资

6、产、集团规划 /SBU 战略、监 控/ 投资 管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样煤炭集团将整个 集团作为一个 整体，以整个煤炭集团的总体优势抵御经营风险，贏得竞争优势。这样的煤炭集 团总部主要关注在战 略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标 和经营班子素质等等指标，运营管控模式煤炭集团总部主要的关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管 理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人 事管理，煤炭集团总部将更加集权， 对于业务经营单位的控制更加严格， 设计的考核指标将更

7、 加深入业务运营层面。三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而假设再统一使用平衡记 分卡四 个角度为主的评价体系显然有些不符合集团公司的需求。我们在咨询过程中发现，每个企业集团的评价体系都有比拟大的区别，主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定 了相应的评价体系， 借鉴平衡记分卡的原理， 我们把大型煤炭企业集团的业绩评价体系也分以 战略为主的四个纬度： 战略、 财务、运营、企业文化：通过三个非财务指标的评价，准确评价 权属公司的业绩，为集团管控打造良 好的根底，煤炭集团战略评价战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反应信 息的过 程，

8、在战略的评价过程中以煤炭集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业 的战略 进行评价 : ：把战略作为煤炭集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手 段，而是通过对 战略评价的实施过程，使得煤炭企业集团始至终都将煤炭集团的战略目标为指 引，在煤炭集团公司与 权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协 作，以保证煤炭集团总体战略的 有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战 略，并随着战略的改变而调整，从而时 刻保证其战略相关性，对战略的评价通常包括战略的一致性、协调性、优越性和可行性： :集团财务评价：财务业绩指标用来综合反映企业财务性经营成果

9、 ; 财务业绩指标一股来说，主要包括： 1 收入 增长指标 ;2生产率增长指标 ;3资产利用指标。 煤炭企业集团的财务目标是实现股东价值 最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现：因此，还可设置新产品销售比例新 产品销售量 与旧产品销售量之比等指标来监测企业保持销售增长的潜力 ; 利润方面，可以通过对 每股盈利税后 利润与股份总数之比和销售净利率税后利润与平均销售额之比等指标来衡量企 业在利润方面对 股东价值的奉献，通过投资回报率返还给股东的利润与股东投资额之比反映 股东收回投资的可能 性。在不同管控模式下，具体指标可根据集团公司对不同权属公司的不同 要求具体设置 : ，集团运营评价

10、：从整个煤炭集团层次来讲，对运营的评价可从创新与经营业绩两方面展开。1 创新指标。 在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此根底 上设计和 开发新产品和新效劳来满足客户需要?这个过程可以通过明确的目标和指标来鼓励和 衡量，主要指标 可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入 市场的时间等指标来评 价。 2经营业绩指标。在目前剧烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的本钱是衡量优质经营的关键指标，因此，经营业绩指标可设置为 : a时间指标：经营周转效率；b质量指标：产品合格率，返修率，废品率等;c本钱指标;d效率指标： 生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等集团文化企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。企业文化在凝聚作用凝聚人心，归属感、鼓励作用激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气、协调作用增强信任、促进沟 通、 约束作用软约束，自我约束、塑造形象作用树立信誉、扩大影响，提升品牌价值上发挥着巨大的威力。煤炭企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，煤炭企业管理链的过长，导致 了企业集团 难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化建设来加强企业的凝聚