餐饮绩效系统实务PPT课件

1、目 录绩效管理概述如何设定蓝筹&绩效现状回顾及方向绩效面谈注意事项第1页/共25页绩效管理概述你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第2页/共25页3累烦恼怒为什么？为什么？绩效管理概述第3页/共25页4茫然无措心有余，力不足消极怠工怒不可遏不公平绩效管理概述第4页/共25页绩效管理概述领导方格理论 在20世纪40年代60年代，国外大量学者对领导行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领导行为可以分为两个维度，而在1964年布莱克和莫顿在两个维度的基础上，将每一维度分为9等，用坐标线画出，得出

2、81个方格组合，他们认为所有领导者的行为都可以投射到下面这个坐标图上。第5页/共25页绩效管理概述关注人：重视下级的态度和情感，注重激发意愿，兴趣。关注生产：重视业绩和结果，注重于方法，流程，工具。第6页/共25页绩效管理概述20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念绩效管理：人力资源管理的核心 绩效的含义 绩效=结果+行为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。-布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）第7页/共25页绩效管理概述 “ 绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Perf

3、ormance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.第8页/共25页9绩效管理概述第9页/共25页RGM蓝筹设定绩效行动辅导餐厅绩效目标及行动设定绩效反馈面谈评估结果适用绩效管理概述第10页/共25页如何设定蓝筹1、核心蓝筹5-7个2、个人蓝筹1个提提

4、 醒醒3、为什么只设定OT的标准？第11页/共25页外部因素1、2、3内部因素1、2、3SPOT分析SMART原则确认餐厅重要大事分析餐厅现状思考餐厅未来的方向和目标用精准异动的语言表达出来规划愿景如何设定蓝筹与AM讨论表达出来通过关联性分析，按三方面归类，实现蓝筹为蓝筹设制定计行动按重要性打分每个目标最多2个行动第12页/共25页如何设定绩效支持餐厅经理蓝筹目标：1、餐厅经理蓝筹目标+行政工作；2-4个；2、设定比例：80%-90%；个人发展目标：1、设定数量1个；2、设定比例：10%-20%第13页/共25页如何设定绩效1、目标应符合SMAT原则；2、同一目标给多人，行动计划应不同；3、应

5、根据领导能力评估表，设定相关提升行动；4、不能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组；5、进行领导能力评估时应当遵循行为面试法；6、深入了解管理组的能力；7、激发管理组个人发展的意愿第14页/共25页现状回顾设定设定沟通沟通1、没有愿景，蓝筹目标过多；2、餐厅经理没有能力提升行动；3、蓝筹目标未经过深入分析；4、没有设定绩效目标；5、绩效目标与蓝筹没有关联；6、提升行动与能力提升没有关联；1、没有每月追踪记录；2、餐厅经理忘了蓝筹目标；3、管理组忘了绩效目标；4、管理组不清楚绩效行动；5、管理组不了解绩效目标第15页/共25页现状分析从AM开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远最有竞争

6、意识的营运团队，“不成功就成仁”；深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心；科学、系统化管理的强烈动机-完成到9,9管理的转变管理目标要聚焦，三件就了不起；积极主动的提升工作效率（AM RVR，RM 挑夫）。第16页/共25页核心蓝筹3个，要有GAME PLAY;必须有个人发展蓝筹，不要停留在原地按照标准流程制定蓝筹报告，展现思考过程；蓝筹蓝筹要求及行动12月完成小区及区域的蓝筹报告会第17页/共25页PEPOLE MEETINGPEPOLE MEETINGAM BSC及餐厅拜访方式调整绩效目标规划表领导能力评估说明行事历行政工作调整管理组会议的方式工作习惯工具不佳时间不足观念转变绩效管理要求及

7、行动营运会宣导随时沟通第18页/共25页绩效系统使用注意事项第19页/共25页绩效系统执行工具绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；绩效系统成功的关键是：绩效人主动思考，积极达成绩效目标；绩效系统沟通的核心目的是：就高目标达成共识， 鼓励伙伴主动沟通，自行思考达成的行动；绩效沟通成功的关键不是依赖辅导；绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而引发。第20页/共25页绩效面谈有三大常见错误：管理者关注评价而不关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。绩效面谈注意事项第21页/共25页 面谈原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则 避免