战略性薪酬：竞争优势的推进器

1、战略性薪酬：竞争优势的推进器一、 薪酬战略性设计的理论意义战略性（Strategic）是指具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性选择。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业

2、获取竞争优势。薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。二、 薪酬体系战略化设计的现实原因目前企业薪酬制度安排中尚存在许多弊端，正是这些问题启发笔者，认为有必要将薪酬管理问题提升到企

3、业的战略高度。1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在

4、于：（1）低端职务人员众多，总成本相当大；（2）市场上此类人员的供给大于需求；（3）这类员工的替代成本很低；（4）这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家 最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度 大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反

5、复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程

6、如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足， 还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。薪酬制度系统性低企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够

7、系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。薪酬体系有碍吸收新鲜血液这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保

8、留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员；有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩

9、考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。三、战略性薪酬体系设计（SCSD）模型基于以上对薪酬的战略地位及现实问题的深入研究和分析，提出了从环境、文化和战略、薪酬制度、工作方法三个层面来系统化思考的战略性薪酬体系设计模型（The Model of Strategic Compensation System Design ）,如如图1所示。（一）战略性薪酬设计的影响因素环境、文化和战略层

10、面：企业文化和价值观、清晰而明确的企业战略以及变革的社会和商业竞争环境企业的文化和价值观是战略决策和是非判断的基点，明确公司倡导什么、反对什么。只有当它被每一位员工所认同时，企业内部才能创造一种共同语言。而与员工利益关系密切的薪酬分配就可以强化和传递这一文化和价值观：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中应加大团队协作的考核权重。一个有效的整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，这是使薪酬分配上的大量

11、投资得到正的回报率的必要条件。企业战略定义了其核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才。薪酬设计必须以之为依据。如前面所述，对于企业战略是要成为市场上的佼佼者，而薪水标准定位于中档水平，只奖励有出色业绩的高管人员的公司，其正确做法应是依据战略提高薪酬标准，建立奖励机制，对于作出业绩的所有人都给予奖励。对着重于奖励短期绩效的公司来说，正确做法应是采用长期报酬激励以维护股东价值，并结合短期报酬将二者融合于薪资制度中。薪酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为朝公司倡导的方向转变。企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制度一方面必须积极去适应，关注竞争对手的薪

12、酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞争性；另一方面必须在企业内部营造响应变革和支持变革的气氛。因为员工一向对变革抱抵制态度，如果在薪酬分配上不倡导变革，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就只能是流于形式或中途夭折。薪酬制度体系层面制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向会更明确，制度的存在也才会有意义。在企业文化和战略层面分析得出所期望的态度和行为，制定薪酬制度时要将各分配制度与这些期望挂钩，以避免孤立地考虑单个制度，而各项薪酬制度的体系组合就能发挥整体效用。同时需要满足以下要求：激励应和企业的实际运营绩效与结果相联系；清晰明确地表达薪

13、酬制度支持的态度和行为，预期的组织和个体的绩效和结果；将期望的内容和怎样才能获得奖励等传递给所有参加薪酬计划的员工，并保证他们能够充分理解；定期对薪酬制度是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查；薪酬设计者必须与员工沟通，开放相关的薪资信息，这将使报酬制度变得更有效。工作方法层面工作方法是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点，如果没有技术会很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。因此仍需从战略层面来考虑制度的设计。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵循了某一特定的设计方法，往往更易实现：当薪酬计划满足了设计

14、初始时所设定的目标；当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结果时；当薪酬计划能够和组织的特定需要、经营哲学以及运营环境相吻合时。可见，即使具体的技术性制度编制也仍要受到环境、战略和文化的影响。如工作分析、工作评价、动态管理等。(二)SCSD与传统薪酬体系的比较战略性薪酬设计与传统的薪酬体系相比，在设计的依据、薪酬体系的目标、对人的认识等方面存在很大差异，如表所示。需要明确的是，战略性薪酬设计的成效离不开对绩效的科学管理；虽然薪酬设计要分析企业战略目标期望的态度和行为，支持的绩效结果，但它极需要绩效考核将这些期望转化为可衡量指标以及从战略到个体目标层层分解的重大作用，从而使得最终

15、企业的所有行为、任务和业绩结果都在支持企业战略。平衡计分卡就是一种很好的选择，它通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。战略性薪酬（Strategic Salary）战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划1。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设

16、计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑2。 战略性薪酬的核心观点1 1、薪酬与组织目标的结合。 2、按绩效付酬。 3、薪酬的激励功能。 战略性薪酬的突出功能2 与一般薪酬体系相比，战略性薪酬的突出功能是： 1、吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略价值的人力资源。 2、滞留企业内既有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源。 3、优化企业内部的人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木版”。 4、激发员工尤其是战略性薪酬之倾向性所指向的员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力，同时激励其不断提升自己的潜质。 战略性薪酬也正是由于具有上述的突出

17、功能，对企业战略实施具有一定的杠杆作用。 战略性薪酬的设计要点2 一般而言，战略性薪酬体系设计要经过以下几个实施步骤： 1、寻找企业发展战略瓶颈 不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，企业发展的战略瓶颈是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。发现企业的战略瓶颈有许多方法，比如成功关键因素分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。 成功关键因素分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素(一般而言，对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；而对

18、于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素)，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。 标杆分析法（Benchmarking）是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。 2、分析相应的人力资源瓶颈 当找到公司发展战略瓶颈后，就要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈。战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。 3、制定相应的战略性薪酬体系 企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表

19、现为一个或几个部门的部分岗位。比如，某公司营销部门虽然不是公司的战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道管理管理人员仍然十分稀缺，属瓶颈之一，可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。 战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。 4、动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策 应该说，上面提到的三个步骤已经构成了一个相对完整的战略性薪酬的实施过程，但以一种动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之

20、中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。 战略性薪酬的设计问题2 实践证明，战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为实现企业的发展战略服务；但它却是一把“双刃剑”，如果运用不当，会带来极大负面影响。因此，在实施战略性薪酬体系的时候，企业应注意以下几个问题： 1、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性 企业战略管理本质上就是一种动态管理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命

21、体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件3。 例如，刚起步的企业正着急于为其有限的产品或服务打开市场，通常收入和利润都较低，往往会出现现金流短缺的问题，为了控制人工成本，企业通常采用较低水平的基本工资和福利。此时，初创企业为了吸引和留住关键人才，可采取股票期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了直接薪酬成本，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同，它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，管理的重心在于控制成本

22、、提高管理和运作效率，这些企业常对战略性人力资源提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。 2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题 实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和管理混乱4。 如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性

23、地作为薪酬倾斜的理论依据战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。 3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机 企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。 通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡；另一方面可以向员工

24、和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和关键岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。薪酬结构的战略性选择 战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。 但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢？有两种战略可供选择：（1）如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构；（2）在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。 一、简单的还是复杂的薪酬结构 低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。 与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软