知识管理的10项原则

1、知识管理的10项原则引言 许多公司开始觉得，其雇员的知识是其最有价值的资产。它们可能是 对的，但是，很少有公司真正开始积极地在广泛的范围内管理其知识 资产。因此，无论在哲学层而，还是在技术层而，知识管理远未得到 充分论述，对如何才能在日常基础上更有效地管理和利用知识的实际 讨论寥寥无几。在过去两年间，我与知识管理领域的机构共事。其中一些机构致力于 这个主题已有多年，但只是最近才认识到，它们是在管理知识。更常 见的是，知识管理这个主题只是最近才出现在这些机构屮。但是，经 验和教训已足够多，因而我们能够开始阐述和讨论某些原则和经验法 测。一、知识管理的代价高昂知识是一种资产，但其有效管理需要投入其

2、他资产。许多特定的知识 管理活动需耍投入金钱或劳动力，这些活动包括：知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实行知识分配;就知识的创造、分离和利用对雇员进行教育。 虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼 实验室公司的巴克曼(r.buckman)估计，他的公司将其收入的7%用 于知识管理。麦金西公司长期以来具有将其收入的10%用于发展和管 理智力资本的目标。但是，虽然知识管理是代价高昂的，显而易见的反驳是，不进行知识 管理的代价甚至更高昂。无知和迟钝的代价是什么？忘记关键

3、的雇员 知道什么，不能迅速回答或者根木不能回答客户的问题，或者根据错 误的知识作出糟糕的决定，这会使一个组织付出多大的代价？ 一个组 织在确定质量的价值时，必定会确定质量低劣的产品和服务的代价， 同样，如果我们希望评估知识的价值，我们会尝试衡量无知的代价。 当然，这种评估可能导致政治问题，但这是知识管理的另一个原则。二、有效的知识管理需要人员和技术的结合商业周刊在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，“能思 考的电脑儿乎已出现能象人类一样进行推理的人工智能的最终 目标已近在咫尺。”对管理人员和专业技术人员來说，阅读1995年 的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，口 1950年代以来，他

4、们就听说了基于机器的知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司 今天需要大量人力。人非常善于某种类型的活动，而屯脑非常善于其 他类型的活动。人或许是索价高昂和心地不良的，但他们十分擅长某些知识技能。如 果我们致力于了解知识，在更广泛的背景下解释知识，将知识与其他 类型的信息结合起来，或者将知识的各种无组织形式综合起來，人是 受欢迎的工具。这些都是我们所擅长的知识任务的类型，我们应该被 用于这些目的。另一方面，电脑和屯信系统擅长不同类型的事情。就获得、改变和分配结构十分严谨但变化迅速的知识来说，电脑比人更能干。对根据结 构不那么严谨的文字和视觉知识履行这些和同的任务來说，电脑越来 越有用虽然仍有点

5、笨拙。但事实上，大多数人在需要有关在某个特定知识领域内正在发生什么的丰富描述时，仍不去求助于电 脑。三、知识管理的高度政治性“知识即权力”并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是, 知识管理是一项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有 关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理 的倡议没有政治活动，这清楚地表明，该组织已认识到，没有什么有 价值的东西正在发生。四、知识管理需要知识管理者诸如劳动力和资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的 实际的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责 任之前，知识不可能得到良好管理。在这种群体可能履行的任务中， 有收集知

6、识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的 利用。若干专业服务公司已经具有适当的知识管理作用。麦金西公 司、安德森咨询公司、安扬会计师事务所和普赖斯?沃特豪斯会计事 务所全都拥有适当的“主要知识官员” o巴克曼实验室公司为其“信 息系统”部门重新确定方向，使该部门成为知识管理者，而且，现在 把该机构称为知识传递部。惠普公司在该公司产品程序内建立了一个 知识管理小组，在其电脑系统销售部内建立了另一个知识管理小组。知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致 力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知 识的创造、分配和利用。而且，知识管理者自身不应该通过其言语

7、或 行动喑示，他们比其他任何人更“有知识” o事实上，惠普公司的一 个知识管理人员认为，这种角色最重要的资格是“无私” o五、知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而 不是等级体系如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等 级体系模式或结构，这是诱惑人的。但是，大多数境况较好的组织听 任知识市场运作，只是提供和反映其客户看來需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸 w人和可理解，接着观察需要使用哪些具体条件，才能获得哪些知识。 例如，明尼阿波利斯的特尔特克公司管理着一个由外部专家组成的知 识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们

8、正在描述其工作时使用的同样的术语。把客户需要与可用的专家意见 联系起來的职能，是利用特尔特克公司的在线检索系统“知识窗”完 成的。“知识窗”实际上由3万多条技术术语组成的一幅图表或一册 辞典。维护“知识窗”的是若干专职的”知识工程师“，他们每月为 该资料库增添500至1200个新概念，同吋移走过吋的概念。每条技术术语具有首选的用法和若干可能的同义词。特尔特克 公司的目的是，资料库中保存的术语正是客户使用过的术语。因此， 这些知识工程师每天收到一份术语清单，清单上的术语都是特尔特克 公司的知识分析家或者直接进入资料库的客户在资料库中没有找到 的。许多不成功的检索者都是拼错了词汇，但确实找不到的术

9、语被加 入了资料库。直至最近，特尔特克公司管理知识的方式仍是等级体系式的， 而不是辞典式的。该公司以前的资料库被称为“技术树”，这棵“树”有若干关键的知识分支，包括科技、医学、化学等等。然而， 客户和特尔特克公司的知识分析家都发现，难于通过这棵“树”，新 术语往往被加在这棵“树”的不适当的层次。特尔特克公司已发现， 辞典式方式更令人满意得多。这种方式真实反映知识世界，而不是按 特定模式塑造知识世界。六、分享和利用知识往往是不自然的行为如果我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？如 果我的职位是创造知识，为什么我应该利用你的而不是我的知识，从 而将我的职位置于风险之中？如果知识得不到分享

10、或利用，我们有时 会感到惊讶，但我们可能较为自在，因为知识管理者认为，隐藏我们 的知识并疑惑地看待來自他人的知识，这是天生的倾向。使人们的知 识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰 难的努力因此，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。如果知识管理者接受这个原则，我们可能不会把分享利用知识 当作理所当然的事。我们不会认为，使信息变得可利用不一定会导致 信息的利用。我们可能认识到，分享和利用必须通过传统方式得到鼓 励一一一 一例如，业绩评价和补偿。已有一些公司开始就知识分享和利用对员工进行评价和奖励。 连花发展公司现在是国际商用机器公司的一个分公司，在对其为消费 者服务

11、的职工进行总的业绩评价吋，使知识分享占了 25%的份额。巴 克曼实验室公司以在某个渡假腔地举行年会报偿其100名最优秀的 实施知识分享的员工。abb公司对管理人员的评价不仅依据他们所决 定的结果，而且还依据在决策过程中所使用的知识和信息。七、知识管理意味着改进知识利用过程处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但知识是在为数不 多的特定的知识动作过程中得以产生并得到集中的利用和分享的。这 些特定过程因公司和行业的不同而不同，但它们包括市场研究、产品 设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。如果在知识管理 屮能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。两所大学和我本人对25家试

12、图改进知识运作过程的公司进行 了研究。我们发现了面向创造（即研究）、组合（公布）和应用（系 统发展）知识的过程。一般说来，最有效的改进方式处于对这个过程 的自上而下的“重新策划”与自主的知识员工的自下而上的计划z 间的某个中间地带。具有创造性的知识员工需要较少的自上而下的干 预，而知识应用过程需要更多一点的自上而下的干预。然而，就对一 些公司的重新策划而言，努力对这些公司进行的调查已证实，任何类 型的知识动作过程都很少涉及主动的改进行动。八、知识使用刚刚开始如果知识使用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。 使用是重要的，但成功的知识管理还需要关注和参与。有人说，关注 是信息时代的通货。

13、为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受 者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游 戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实 现更主动地关注知识。如果接受知识是不言而喻的事，这一点就特别 重要。一些公司已开始帮助其管理人员和雇员使用知识。宝丽来公司 一个部门的信息经理林德(j. linder)与一名维修部主任合作，为部 门经理和专业技术人员创造一种“军事演习”式的练习。参加者进行 市场研究，接着扮演竞争对手或宝丽来公司的角色，向消费者作销售 介绍。这种而向销售的练习获得巨大成功，目前宝丽来公司正在对将 信息使用方式用于其他类型的知识进行评估

14、。丰田公司和尼桑公司都 把汽车设计人员派往美国，通过结交特定的消费者群体获得不言而喻 的知识。九、知识管理永无穷尽知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知 识，他们的工作就完成了。然而，知识管理的任务是永无穷尽的。与 人力资源管理或金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的吋 候。知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生 变化。新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。新的管理 人员和专业技术人员对知识有新的需要。知识环境中的这种迅速变化意味着，公司不应该在反映某种特 定的知识环境或者在使这种环境模

15、式化方面花费大量时间。等到它们 完成这种工作时，这种环境可能已不再存在。而且，对知识环境的描 述应该是“迅速的和不遗余力的”。十、知识管理需要知识契约尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有雇 员的知识的使用权。雇员的知识是否能被拥有或租用？雇员头脑中的 所有知识是否都是雇主的财产？文件柜或者屯脑驱动器中的知识又 如何？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况乂 如何？具有处理这些问题的政策的公司寥寥无几。许多公司都把雇员的知识至少在上班时间获得的知识当作本公司的财产。然而，若干社会变化使这种做法变得更困难了。雇员更迅速地流向新职位和新组织；工作生活与家庭生活 之间的区别变得更短暂，而且，应急的临时员工变得更多。在任何情 况下，很少有公司能很好地获得或引证任何雇员以往的知识。如果知 识确实正在成为组织中一种更宝贵的资源，我们有望见到对知识管理 的合法性的更多关注。增强了的知识管理的最大问题或许是，知识管 理将引起律师人数的增加。知识产权法已经是司法职业方面发展最快 的领域，并将更迅速地发展。小结正如人们能够很容易地从这些原则中推断的，在组织中对知识 进行管理将导致各种新问题。而且，这种主动行动将面