2人力资源管理规划

1、第二章 人力资源规划本章内容人力资源规划含义、人力资源规划内容人力资源规划基本程序人力资源需求、供给预测人力资源规划的编制人力资源规划含义 是根据组织的战略目标，预测未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发策略，确保组织对人力资源在数量上与质量上的需求，以实现组织和个人的目标。从定义可看到： 组织的战略目标是人力资源规划的基础。 外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。 组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求实现。 人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。人力资源规划与企业发展战略 企业发展战略确定后，通过逐层分解得出企

2、业的人力资源战略，再转化成为实现企业目标而必要的人力资源需求。人力资源规划就是要解决人力供需平衡问题。三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训

3、与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划内容:按层次分总体规划：计划期内人力资源开发利用的 总目标、总政策、实施步骤、总 预算等。业务计划: 岗位职务计划； 人员补充、更新计划； 教育培训计划； 评估与激励计划； 劳动关系计划； 人力调整计划。人力资源计划的人力资源计划的内容内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地

4、点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容按用途和时间划分 长期规划（510年） 中期规划（35年） 短期规划（12年）人力资源规划的基本程序 调查分析准备阶段：（外在环境、企业经营战略、组织环境、人力资源

5、现状）。 预测阶段：（人力资源需求预测、人力资源供给预测、包括内部和外部） 制定规划阶段：人力资源总规划、及各项业务规划 实施、评估、反馈阶段人力资源计划的制定人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n不再续签合同n 劳务输出n 提前退休辞退n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力

6、资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策人力资源需求预测需求调查一般调查包括以下项目：1、组织结构设置、职位设置及其必要性；2、现有员工的工作情况、定额及负荷情况；3、未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。人力资源需求预测方法经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计

7、预测期内的比例关系，进而先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而人力资源需求预测方法分为两大类：主观判断法、 定量分析法德尔菲法（主观判断法之一）： 是专家集体咨询，可召集在一起，也可背靠背互不通气情况下进行。 具体做法：将要咨询的内容设计成明确的问题 ，寄给专家，请他们以书面形式回答。然后将意见集中归纳，并反馈给他们。请专家对归纳结果再做回答。经过3、4次反馈，专家意见趋于集中。德尔菲法的优点和难点 优点：背靠背避免了人际关系、群体压力 难点：如何提出简单明了的问题，如何将 专家的意见归纳总结。此法多用于中、长期预测。头脑风暴法（专家预测法之一）个人头脑风

8、暴法 专家个人通过创造性思维来获取未来信息的方法，是专家对预测对象未来的发展趋势与状况作出个人判断。 集体头脑风暴法 通过多个专家之间的信息交流，可以产生思维共振。 定量分析预测方法 趋势预测法 回归预测法 工作负荷法 趋势分析法： 基本思路： 确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。 回归分析的含义： 所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求人力资源供给预测包括：内部预测和外部预

9、测两方面。人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测* 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等* 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势* 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性* 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响* 掌握公司职工的供给来源和渠道影响人力资源供给的因素 地区性因素地区性因素 全国性因素全国性因素(公司所在地和附近地区的人口密度(其它公司对劳动力的需求状况(公司当地的就业水平、就业

10、观念(公司当地的科技文化教育水平(公司所在地对人们的吸引力(公司本身对人们的吸引力(公司当地临时工人的供给状况(公司当地的住房、交通、生活条件(全国劳动人口的增长趋势(全国对各类人员的需求程度(各类学校的毕业生规模与结构(教育制度变革而产生的影响(国家就业法规、政策的影响预测方法：1、主观判断法 包括：人员替代法 人员继承法 档案资料分析2、定量分析法 常用的是马尔柯夫转移矩阵法管理人员接续规划（人员继承法 ）其过程是：（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到

11、提升要求，并将接替人选分成不同的级别；（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。档案资料分析通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测组织内人力资源的供给情况。2、马尔可夫分析：（定量分析法） 基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的：人事变动趋势。组织外部人力资源供给预测 组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。 其来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。 企业预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。人力资源规划的编制包括：基础性的人力资源规划；业务性的

12、人力资源行动计划1、基础性的人力资源规划（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明。（2）有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明。（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测。 得到人力资源净需求。2、业务性的人力资源计划（1）招聘计划（2）升迁计划（3）人员裁减计划（4）员工培训计划（5）管理与组织发展计划（6）人力资源保留计划（7）生产率提高计划以上计划相互影响、相互作用，要保持综合平衡。团队合作练习情景： 你的组织要成立一个新部门，你被选入这个部门的领导小组，小组的任务是为该新部门制定一项战略计划。 要求： 下表列出了战略计划的14项内容(A-N)，但排序是随机的，你自己先排出1-14的顺序，不要与他人商量。然后小组讨论，排出小组的顺序。内容第一步个人顺序第二步小组顺序第三步最佳顺序第四步第一与第二步之差第五步第二与第三步之差A.确定待解决的问题B.鼓励创造性的方案C.确定与工作相关的各项任务D.安排下一步行动计划E.找出对这个新部门有影响的因素F.向总裁询问新部门的权限G. .确定财务、人事及时间制度H.各项工作的职责要求I.确立成本及销售指标J。确立部门的强项K.确定部门宗旨、