第二讲人力资源规划(段本)

1、人力资源规划安徽大学管理学院 段 华 洽n大纲:n人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响因素)n人力资源规划步骤模型、制定及策略调整n人力资源需求预测（影响因素、程序及方法）n人力资源供给预测（方法、注意事项）n人力资源规划实施n人力资源流失分析及控制组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成向上流动，如晋升，成熟熟 B：发展和向上流动，发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展个人多样化技能的发展D：外部招募外部招募E：损耗，如年龄原因，其损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术他发展机会，新技术高层高层中层主管中层主管一线人员一线人员DCAD

2、EB 人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员 n7W: who, what, when, where, how, why, for whomn为什么要制定人力资源计划？q招募计划：避免料想不到的人员短缺q确定培训需求：避免技能短缺q管理发展 概念人力资源规划的对象n总体层面总体层面(aggregate level) 着重岗位本身，而非其人选着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位，适用中层以下的岗位 例：例：Duke PowerDuke Power公司：以关键性角色为基础的公司：以关键性角色为基础的HRPHRP

3、关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色(support roles)n个体层面个体层面(individual level) 着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要重要 人力资源规划的目标 1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的要求； 2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段保持动态平衡； 3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中

4、、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的

5、赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三个层次的企业计划对HRP的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系影响人力资源规划的因素外部环境： 劳动力市

6、场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度影响人力资源规划的因素企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构人力资源规划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境外部经济环境 B 内部内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社

7、会发展的趋势 7 政府政策法规 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期短期和长期 B 全部及各个岗位全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应内部供应 B 外部供应外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划发展接替计划 B 改变技能搭配改变技能搭配 D 发展职业计划发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗预测准确吗? B 计划能否满足需求计划能否满足需求? 人力资源计划的制定人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组

8、织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策 示示 例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾

9、斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟

10、或改变原来的目标？特殊环境下人力资源规划的策略调整组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时 n过剩政策 辞退 减薪 不再续聘 提前退休 劳务输出 工作轮换 减少工作时间n短缺政策 内部调剂 临时加班 补充定员 培训提高 短期租用 工作外包 工作再设计 减少预期出现的劳动力过剩的措施减少预期出现的劳动力过剩的措施方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度裁员裁员快快高高减薪减薪快快高高降级降级快快高高工作轮换工作轮换快快中等中等工作分享工作分享快快中等中等退休退休慢慢低低自然减员自然减员慢慢低低再培训再培训慢慢低低避免预期出现的劳动力短缺的措施避

11、免预期出现的劳动力短缺的措施方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度加班加班快快高高临时雇佣临时雇佣快快高高外包外包快快高高再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等外部雇佣新人外部雇佣新人慢慢低低技术创新技术创新慢慢低低人力资源需求的预测对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素: 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手人力需求因素人力需求因素人力需求

12、外在人力需求因素內在人力需求因素成长性需求衰退性需求成長性需求衰退性需求顾客新需求新顾客产生新市场机会新技术引进竞争者加入潜在竞争者压力政策法令改变顾客需求消失目标市场改变旧技术被取代竞争者加入产业及人力外移新价值观和生活型态之干扰扩充计划产品功能改变生产技术改变生产力增加新部门成立部门、工作重组特殊技能员工需求增加产品或部门功能萎缩人力精简退离不补计划性裁员部门简并工作再设计人力需求外在人力需求因素內在人力需求因素成长性需求衰退性需求成长性需求衰退性需求顾客新需求新顾客产生新市场机会新技术引进竞争者加入潜在竞争者压力政策法令改变顾客需求消失目标市场改变旧技术被取代竞争者加入产业及人力外移新价

13、值观和生活型态之干扰扩充计划产品功能改变生产技术改变生产力增加新部门成立部门、工作重组特殊技能员工需求增加产品或部门功能萎缩人力精简退离不补计划性裁员部门简并工作再设计n需求预测程序需求预测程序:预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量n需求预测方法需求预测方法v经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）v德尔菲法（Delphi Method）v回归分析v计算

14、机模拟法v替换单法v趋势分析（Trend Analysis）v管理人员判断 需求预测技术使用情况需求预测技术使用情况使 用 状 况（%）预 测 技 术短期(2 年以内)中期(2-5 年)长期(5 年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术752836213783115346191161271811370 德尔菲法 ( Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家专家修改各自的

15、估计重复此过程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准） 人力资源规划的供给预测n外部供给预测n政府统计报告n人才劳动市场信息n大专院校毕业生就业情况n行业发展趋势分析n人才流动状况分析人力资源供给预测注意要点n人力资源部对人才市场了解吗？n公司是否建立了后备资源的储备？n是否存在大量的临时调用或临时招聘？n外部市场：适合的人力资源的供给情况n公司无形资产对于当地人才的吸引力n公司薪资政策对于人力资源的吸引力n外部的地理,政治因素n竞争对手的战略进逼n教育因素和新资源的提供n国家发展程度和就业水平n汇总：人力资源供应量 人力资源规划的供给预测方法(1) Markov 分析法基本步骤 1）制作人员

16、变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动参数，确定未来一定时期内的人员变动的离职率、留任率和调任率； 2）确定预测基期人员数； 3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给人员数； 4）将内部各类供给人员数与需求状况做比较，推测未来供求关系的状况 适用于人员流动比例相对稳定的公司； 最适宜每一级别的员工人数至少50的公司； 流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量Markov分析 流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初) (期末) 职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 0.7 0.10 0.05 0 0.15职位B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10职位C

17、 0 0 0.80 0.05 0.15 职位D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数 职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 62 44 6 3 0 9 职位B 75 11 45 4 8 7 职位C 50 0 0 40 2 8职位D 45 0 0 2 38 5预测的期末数 55 51 49 48 29 初始人数初始人数PMSJ离职离职 4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2某会计事务所，有四类人员：合伙人某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），），经理经理（M），），高级会计高级会计师师（S），），会

18、计员会计员（J）其初始人数和转移矩阵如下表：其初始人数和转移矩阵如下表：初始人数初始人数PMSJ离职离职408012016032800056600096240061048161232合计合计406212011068需求需求4580120180净需求净需求518070将初始人数分别乘以各概率，得出预测供给人数，还可与需求平衡：将初始人数分别乘以各概率，得出预测供给人数，还可与需求平衡：人力资源规划的供给预测方法(2)n人员接替计划 按组织结构、岗位设置和职业路线，写明各职位的人员姓名、职务、现职年限及待提年限，结合任职评价（潜能与绩效），分析各个职位之间的内部人员的供求关系 分为人员替代法与人员

19、继承法，适用于内部优先、逐级递补的人事管理机制。 选择需求和供给的预测方法时考虑的因素n组织和环境的稳定性与确定性n数据的可获得性n员工的数量n资源的可获得性n预测的时间周期n管理层的信任性 人力资源审计外部挑战 短期 内部 替代图 接替计划组织需求 需求 供应 长期 外部 外部供给 员工因素 制定计划 人力资源需求 人力资源供应人力资源规划的整合模型 人力资源规划的实施n实施人力资源规划的监测指标n出勤率分析n工效分析n工作满意度分析n流失率分析n淘汰率分析n总离职率加权分析n损耗曲线分析公司人力资源规划的相关计划内容1.预测及评估。例如，估计公司内外的供应量及需求量、雇请员工的成本、公司成长的速度、公司的年营收等。2.