绝密资料——高级人力资源管理师论文参考

1、高级人力资源管理师论文参考1论和谐劳动关系的构筑劳动关系是否和谐不仅关系到国计民生，更牵涉到 社会稳定，当前劳动关系的现状 是上至政府、下至百姓普遍关心的 问题。有关统计数据表明，对上海市劳动关系的评价 为和谐”的仅占9.2%,评价为股”的比例最大，占62.2%,评价为比较紧张”和矛盾 激烈”的分别为20.2%和8.4%,后三种评价占到了 90.8%,这显示出劳动关系总体协调状 况不容乐观。同时从后两种评价（ 比较紧张”和矛盾激烈”）竟占总量的四分之一还多， 达28.6%。这些情况说明本市现行的劳动关系协调机制总体形势堪忧。其中所反映的问 题关键在于如何在社会主义市场 经济体制已经基本确立并日

2、趋完善的今天，使劳动关系 的调整能够顺应并符合这一发展趋势。为此，笔者提出在市场经济条件下构筑和谐劳动 关系的三个基本观点，以期抛砖引玉。一、利益平衡、倾斜立法这一观点是针对劳动关系双方当事人之间的力量对比提出的。劳动关系兼有平等关 系和隶属关系的特征，又兼有人身关系和财产关系的性质。上述特征决定了劳动关系从 表面上看是一种平等的契约关系，但是其实质却是用人单位天然的强者地位和劳动者的 弱者身份。因而劳动关系调整并不能将劳动关系的双方当事人简单地看作平等的主体， 而是必须通过倾斜立法使两者之间的力量对比达到平衡。笔者认为，现行劳动关系调整 中存在的问题是无法摆正利益平衡与倾斜立法之间的关系。1

3、995年施行的劳动法确立了保护劳动者”的原则，为我国的劳动关系调整定下 了基调。各地在劳动法以及劳动部有关规定的基础上，纷纷推出高于国家标准的地 方法规，例如扩大无固定期限劳动合同的适用范围、放宽医疗期的长度、限制劳动关系 的解除条件等等。这些规定使法律的天平更加倾向于劳动者一方。但是随着我国社会主 义市场经济体制的逐步确立，这些超过国家标准的部分逐步显现出其不合理，法律天平 不再平衡了。因而在本世纪初，各地掀起了新一轮地方立法的浪潮来消除这种不平衡。 而各地显然采取了不同的立法思路。例如，北京市政府注重保护劳动者的人身关系，强 化劳动关系的人身依附性，限制 企业对劳动关系的随意解除；上海市尽

4、力降低劳动关系 的人身依附性，允许企业解除劳动关系。企业解除合同时，上海市通过提高经济补偿金 和医疗补助费的标准，注重从财产关系上补偿劳动者，以达到调整劳动关系的目的。上 述立法体现了对 利益平衡、倾斜立法”的两种不同理解。笔者认为，利益平衡是原则，而倾斜立法是手段，而不应该本末倒置。实现用人单 位与劳动者之间的利益平衡是建立和谐劳动关系的目标，而倾斜立法是必须采用的手段，但倾斜立法应当适度。市场经济条件下的劳动关系应当具有鲜明的平等性和灵活性，对 劳动者的倾斜保护不应体现为努力给劳动者提供一个铁饭碗过分的倾斜只能使劳动关系僵化，劳动力市场自我调节的能力减弱，劳动力资源优化配置的效率下降；过分

5、倾 斜保护只能造成用人单位与劳动者之间的利益失衡，反而是劳动关系出现问题的根源所在，也是许多高于国家标准的规定难以落实的原因。相比之下，上海的劳动合同立法无 疑更能体现市场经济条件下和谐劳动关系的特征。二、平等保护、消除歧视这一观点是针对劳动关系中的劳动者一方的差别待遇而提出的。根据我国宪法法律面前人人平等”的原则，所有的劳动者都应当平等的适用劳动法的规定。 但是在实践中， 许多劳动者不能得到平等保护，受到各种歧视待遇。笔者依据歧视产生的原因和出现的 范围，将目前中国存在的就业歧视可以分为两个大类：一类是制度性歧视，一类是非制 度性歧视。制度性歧视产生的主要原因是现行的劳动关系调整方法和劳动立

6、法多是基于原有的 计划经济体制建立的，劳动关系调整的对象主要是国有和集体企业的职工，也就是所谓 的体制内的职工；而随着市场经济的不断确立，大量的体制外职工出现了，如私营企业 和外商投资企业的职工以及大量涌入城市的外来务工人员，企业为了降低这部分员工的 用工成本，对其实行差别待遇。后来各地还制定了许多针对这些体制外职工的规定，从 而固化了这种制度性歧视。笔者认为，计划经济体制之下低工资、高福利”的政策已经不再适应现在的需要，应当将那些 比例过高、难以实现”的劳动标准进行适当的调整， 形成一个企业可以普遍接受的、统一的标准，这样企业就没有必要再区分所谓体制内、 体制外的职工，对劳动者一视同仁了。相

7、对制度性歧视而言，非制度性歧视的范围更广，不仅出现在体制外职工中，也存 在于原来的体制内职工中，其表现形式更加多样：年龄歧视、身高歧视、血型歧视、姓 氏歧视、容貌歧视、对刑满释放人员和解除教养人员的歧视、性别歧视、对乙肝病毒携 带者的歧视等等，举不胜举。这些歧视现象的产生与我国劳动力市场供大于求以及人们 的思想意识密不可分，笔者认为亟待解决的是我国反歧视立法的缺失。我国宪法和 劳动法中针对就业歧视的条款过于原则，并且缺少司法救济的途径，使得我国现有 的反歧视规定形同虚设。笔者认为，就业歧视是 中国的构筑和谐劳动关系的重要障碍之 一，对于非制度性歧视的重视程度还远远不够，尤其是立法部门应当加紧制

8、定反就业歧 视方面的专门法律法规，详细规定就业歧视的界定、种类、法律责任 问题作出明确规定， 同时成立类似美国就业平等委员会之类的机构专门负责公平就业方面的管理，并且可以 代表受歧视的劳动者提出公益诉讼。三、三方协商、多方协调这一观点是针对劳动关系的核心主体及其他主体之间的关系而提出的。劳动关系的 核心主体是用人单位与劳动者，而其他主体则涉及集体劳动关系、劳动行政关系、劳动 争议处理关系中的众多主体，如工会、劳动监察、仲裁、法院等。目前劳动关系调节的重要方式是三方协商机制。国际劳工组织大会通过的一九七 六年（国际劳工标准）三方协商公约肯定了雇主和工人建立自由、独立组织的权利， 并要求采取措施，

9、促进国家一级的政府当局与雇主组织和工人组织之间的有效协商，要 求建立三方机制促进履行国际劳工标准以三方协商机制的形式解决劳动关系中存在 的各种问题，有利于兼顾国家、雇主和劳动者三方利益。在 经济全球化的今天，三方协商作为一个原则，已经被绝大多数实行市场经济的国家所接受并具体实施。我国2001年修改后的工会法首次以法律的形式明确要求建立劳动关系的三方协商机制。从劳动关系的发展趋势来看，我国的劳动关系呈现出多层次性、复杂性，涉及多方 主体，牵扯多方利益。大量传统体制外的劳动者（包括下岗、协保、外来民工等）始终 不能得到公平的对待，如大量通过劳务输出方式到外地打工的劳动者，越来越多地依赖 劳务公司在

10、劳动关系中的协调作用；非正规就业的劳动者由于没有正式的用人单位也无 法纳入传统的劳动关系协调机制之中。上述情况充分说明，仅仅依靠三方协商机制无法 解决新形势下全部劳动关系问题，因此构建多层次的劳动关系协调机制就显得极为必要。 尤其是我国的国情和体制与发达国家不同，这就决定了我们的协调机制”不应限于 三方”，我们应该探索有中国特色的 劳动关系多方协调机制”。多方协调机制的主体不仅包括政府、工会和雇主组织三方，更应该包括 企业、监察、 仲裁、法院等与劳动关系协调相关的各个部门。多方协调机制与三方协商机制不仅仅体 现在主体的范围上，更体现在 协调”与 协商”的区别上。两者虽然只有一字之差，但是 其作

11、用的原理还是有一定的差别的。三方协商机制可以体现为政府、企业、雇主组织共 同组成的联席会议，相互沟通、达成一致，其中政府处于相对主导的地位；而劳动关系 多方协调机制更多地体现为与劳动关系调节有关的各方主体各司其职、恪尽职守、相互 衔接、相互配合，在劳动关系协调的各个阶段发挥其应有的作用。劳动关系的多方协调机制可分为内部机制和外部机制。前者是协调劳动关系的第一道防线”，此时劳动争议还处于 隐形状态”，很多劳动争议应在这一阶段被消化掉，其 中包括企业内部的劳动关系协调以及工会和雇主组织的协调；后者是协调劳动关系的第二道防线”，也是劳动争议经第一道防线过滤后浮出水面的解决机制，包括劳动监察、仲 裁、

12、法院等各个部门。只有内外并举，充分发挥各方主体的职能，才能使劳动关系更加 和谐。原载工会理论研究 2004年第4期。正文字数：3241 。作者简介：李凌云博士，中国劳动法学研究会理事，华东政法学院政治学与公共管理学院教师。主要研究方向为劳动法、社会保障法、社会法。高级人力资源管理师论文参考2如何为中小企业设计薪酬体系作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着 更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到 最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员 工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。一、中小企业的

13、薪酬理念与目标显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡。但这并不 等于说中小企业没有自己的优势。从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、 终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会 水涨船高”。而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得 它的薪酬体系具有以下自身独特的优点：1、员工参与在中小企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。权变理论认为员工对薪酬要 求因人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等）， 还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而，采用传统的全体员工统一的报

14、酬模 式将不能产生较强的激励作用。据国外企业的实践证明，中小企业薪酬系统的最佳形式 是让员工参与报酬设计过程，即 自助餐式报酬”（也称为弹性报酬）。在施行 自助餐式 报酬”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等的报酬套餐”以供职工选择，使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。第二， 无论员工怎样选择，企业的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价 值提高了，这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。第三，让员工在与其利益相关的 工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内 在报酬因素，因而有着内在激励的作用。2.、公

15、平合理薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上。根据JS亚当斯的公平理论， 公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人 们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机。”因此，薪酬与绩效挂钩是富有竞争性 新酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业的奖金发放较为 随意，经常只因管理者的一句话，引起员工心理上的不满与攀比情绪。在该种情况下， 公平原则被完全忽略了，企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。故而，要做到薪酬 公平合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差 别必须合理，做好企业内部的职位评价和职位分析。职位

16、评价和职位分析是针对职位本身，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力 以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估。职位评价和分析是现代企业薪酬设 计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。3、增加激励由于经营风险大，中小企业的员工所承担的劳动风险也相应加大，所以员工与企业 容易结为命运共同体。因此，为加强抗风险能力，中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度， 将员工的收入与企业效益、企业销售收入结合起来。一种有效的方式是建立个人技能评 估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级 别。基于技能的薪资制度改变了管理的导向：在实行

17、按技能付酬后，管理的重点不再是 限制任务指派使其与岗位级别一致，而是最大限度地开掘和利用员工已有的技能。这种 评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。二、中小企业薪酬确定的程序1、开展薪资调查，确定薪酬基础任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查，中小企业无法例外。但若在一 个较大的范围内进行详细的薪资调查，这对于中小企业来说成本太高且毫无必要，因此 笔者建议采取一些成本较低的信息渠道：（1）、通过招聘类报纸，网站等相关媒体查阅招聘求职广告，从中了解你所想招聘 的职位或员工的市场价格。（2）、目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位 发布制度，企业可通过劳动保障行政部门的

18、信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。（3）、通过参加同业俱乐部或各种协会，实现与同行定期的交流。（4）、对企业内员工需求的调查。正如前文所述，了解员工的需求是薪酬体系建立的基础。而且，它的操 作方便、快捷、容易达成目标。2、利用职位评估，建立薪酬结构在薪资调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书， 在职位劳动评价四要素（即 劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境）的基础上，确定每个职位的特点和价值， 然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值，然后确定职位工资标准。3、明确考核原则，建立评估体系评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则。在该原则中，"S

19、'是明确的（Specfic） , “M是可衡量的（Measurably , "A'是可操作的（Attainable）, “R' 是相关的（Relevant） , “T是有时限的（Time-defined）。由此，为建立科学合理的评估 体系提供依据。4、形成薪酬制度、弹性福利计划中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会，它应该不囿于大企业的局限，应设 计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划，同时分派专人来 维护。止匕外。该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是，在企业起 步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业成长而逐步复杂起

20、来。有弹性的福利计划 重在提供一个氛围，不同员工有不同的福利需求。薪酬政策有一个必然的趋势，那就是 随着企业的成长和财务能力的增强，它会朝着市场化水平逐渐得到提高。而随着企业日 益成熟，福利制度也会出现同样的趋势，明智的作法是要时刻注意到企业现金流量、税 收及其选择对企业财务的影响。三、中小企业也要建立长期激励模式股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。在股权方式上，企业可采取多种 形式：限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。有些企业主不太愿意转让股权， 他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，是在允 许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享

21、企业股票增值的好处。在 这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。 有些企业主基于节约现金的偏好, 他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业 失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、 五年之内 全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作以创造价值， 因为他们同时可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问 题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企 业工作几年，因而该计划有时又被称为经营者的金手铐期权是另外一种选择，通常有两种形式：奖励股和非限制股，

22、与利润分享的计划相 似，期权也能发挥 金手铐”的作用，一般期权都涉及到转让份额问题，职业经理人可以 接受股权，但每年只能实现其中的 25。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业， 剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中 小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股也有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受 者的身份、最低持有期等都有明确的规定。而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转 让之日的平均市价。由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这 种股权的接受者可为企业的经理、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中 发挥着重要作用

23、。越来越多的中小企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延 期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家规模小但发展很快的企业通过二者 结合的方式，可以很好的实琪具支付报酬的目的。总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股 权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实 现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成 一副金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。原载中国会计视野，略有修改。正文字数：3216。作者：余波高级人力资源管理师论文参考3基于企业战略，有效实施平衡计分卡平衡计分卡（Balanc

24、ed Scorecard它是由美国管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国 际咨询企业总裁戴维诺顿提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。哈佛商业 评论将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在财富排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为 四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过 这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是 评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成指标。这些评估指标与公司传统上

25、使用的指标之间的区别体现在：首先，许多公司已经使 用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动，但这是由下而上产生的，并且来 自特定的程序。与此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。其 次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而 平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。而且，与传统指标不同，从四种维度 得出的信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。一、 掌握平衡计分卡的四个核心方面平衡计分卡模式，将绩效评估指针分成四个重要方面，并依据四个方面分别设计适 当的绩效衡量指针，这样既可以提供企业营运所需信息，又

26、不会使信息太过庞杂失去效 用，以促进企业策略与远景的达成。1 .财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面，可以显示企业的战略及其实施和执 行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、 速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。2 .客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量，包括：客户的满意程度、对客户的挽留、 获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。3 .内部业务流程方面。内部业务流程衡量方面所重视的是对客户满意程度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程 之中，要求企业创造全新的产品和服务

27、，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程 能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。4 .学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源： 人才、系统和组织程序。 平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的 巨大差距，从而投资改进。二、建立平衡计分卡的步骤建立一个典型的平衡计分卡，需要通过以下这些步骤来达到达：1、准备。 企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。2、首轮访谈。 业务单位的多名高级经理（通常是6 12 位）收到平衡计分卡的背景资料，以及描

28、述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者（外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理）对每位经理进行访谈，以掌握他们对公司目标战略的了解情况。3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结论进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位经理举行会谈。5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的

29、平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系，在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级目标。8、定期考察。 每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。三、实施平

30、衡计分卡应注意的方面针对不同单位， 要量身订做绩效评估指针。 企业是由许多互相分工合作的部门与单位所组成，每个组成单位皆有各自的目标以及应完成的行动方案，因此也应该有各自特殊的绩效评估指标和解读方式。但同时要防止一些偏面的做法：1、 高层主管盲目热衷。 基本上，平衡计分卡式的建置模式为由上至下，以确保全体员工可以努力达成企业目标；而且也必须要由高层主导整个平衡计分卡的导入，才能确保整个导入与建置计划不会无疾而终。然而在实际操作上，往往只有高层最清楚也最热衷自己制定的经营策略，员工不是无法了解，就是没有将策略成功地转换为确保达成策略的各种行动方案，甚至不能开展衡量员工执行各种行动方案的绩效指针，致使平衡计分卡无法发挥其应有的功能。 另一方面， 有些高管认为自己的策略与衡量指针最正确，进而要求全公司应共享其制定的绩效衡量标准。这种做法忽视了企业每个部门、每个功能、每个员工、每项作业在各种行动方案上有自己应发挥的角色，因此不可能有一套全 公司可以共享的标准绩效衡量指针