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1、 彼得彼得德鲁克曾言，德鲁克曾言，“一个企业不是由它的名字、章一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标定明确和现实的企业目标”第1页/共36页l基本战略基本战略l成长战略成长战略 l成长战略成长战略 l防御战略防御战略第2页/共36页基基本战战略 成本领先成本领先 特色优势特色优势 目标聚集目标聚集第3页/共36页 成本领先成本领先 企业强调以低单位成本价格为用户提供标企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标

2、是要其成为产业中的低准化产品，其目标是要其成为产业中的低成本生产产商。成本生产产商。第4页/共36页特特色优势企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚集 企业选择产业内一种或一组细分市场，并企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。其他细分市场服务。第5页/共36页第6

3、页/共36页加多宝集团（王老吉） 1：特色优势 2：目标集聚第7页/共36页特色优势：红罐王老吉“凉茶始祖”的身份，神秘的中草药配方，以及175年的历史，让王老吉成为预防上火“正宗”的有力支撑；王老吉的功能不仅是饮料，而且还能预防上火，使其在饮料行业区别于其他饮料，从而形成它的特色优势。第8页/共36页 2、目标集聚、目标集聚： 消费者怕上火消费者怕上火 ，特别，特别 “辛辣辛辣”、“煎炸煎炸”饮食饮食易上火，因此王老吉选择加大力度开拓餐饮渠道，易上火，因此王老吉选择加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点选择在湘菜在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧

4、烤场等；馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等； 同时，王老吉推行同时，王老吉推行“火锅店铺市火锅店铺市”与与“合作酒合作酒店店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王王老吉诚意合作店老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。假日的促销活动。 因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，并备受人们因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，并备受人们追捧，成为主要推荐饮品。追捧，成为主要推荐饮品。第9页/共36页成长战略成长战略 一体化战略 多元化战略 加强型战略第10页/共36页一体化战略：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

5、。后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。第11页/共36页多元化战略多元化战略同心多元化：企业增加新的，但与原来业务同心多元化：企业增加新的，但与原来业务 相关的产品与服务相关的产品与服务横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与服务原有业务不相关的产品与服务混合多元化：企业增加新的，与原来业务不混合多元化：企业增加新的，与原来业务不相关的产品或服务相关的产品或服务第12页/共36页加强型战略 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现

6、有市场上的市场份额 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售第13页/共36页菲利普菲利普莫里斯公司莫里斯公司 菲利普菲利普莫里斯公司为一家大型跨国公司。它既是莫里斯公司为一家大型跨国公司。它既是当今世界上第一大烟草制造商，同时也是世界上当今世界上第一大烟草制造商，同时也是世界上第二大食品制造商。第二大食品制造商。 菲利普菲利普莫里斯公司主要经营烟草、食品、啤酒、莫里斯公司主要经营烟草、食品、啤酒、金融房地产等业务，拥有五个主要经营子公司及金融房地产等业务，拥有五个主要经营子公司及其在世界各地的一百多家各种类型公司，业务遍其在世界各地的一

7、百多家各种类型公司，业务遍及世界及世界180多个国家和地区。多个国家和地区。 第14页/共36页一体化战略 菲利普菲利普莫里斯国际公司（莫里斯国际公司（PM公司）建立公司）建立初期规模很小，仅是美国众多烟草制造商初期规模很小，仅是美国众多烟草制造商中的一员。到中的一员。到70年代年代PM公司开始大规模公司开始大规模地扩张国际卷烟市场销售，先是地扩张国际卷烟市场销售，先是收购了收购了Liggett and Myers公司在拉丁美洲的名公司在拉丁美洲的名牌卷烟牌卷烟Lark和和L&M的海外销售权的海外销售权，1981年年PM公司又收购了公司又收购了另一家跨国烟草公另一家跨国烟草公司司乐富门

8、国际公司的大量股份乐富门国际公司的大量股份。（横向一体化（横向一体化）第15页/共36页多元化战略在20世纪70年代，PM公司在美国开始进行多元化多元化经营，先后进入了啤酒、饮料、造纸、房地产、化学工业、重型机械和包装工业。但公司最为成功和最具规模的是啤酒、饮料等食品加工业。公司通过收购Miller啤酒公司，并在1970-1980年的10年中使其跃居美国啤酒业第二位。1978年PM接管了当时世界第三大制造碳酸气饮料公司7UP，从而使其在美国饮料业也占据了举足轻重的地位。混合多元混合多元化化第16页/共36页加强型战略为了加强在世界各地的经营攻势，PM国际烟草公司按地理区域在海外设立有五个区域性

9、经营分支机构：欧洲、中东、非洲分部(总部设在瑞士)；拉美、伊比利亚分部(总部设在西班牙)；亚洲分部(总部设在香港)；美洲分部(总部设在加拿大)；澳洲分部(总部设在澳大利亚)。这些分支机构负责各自所辖区域内PM产品的销售。第17页/共36页成长战略成长战略 战略联盟战略联盟 虚拟运作虚拟运作 出售核心产品出售核心产品第18页/共36页 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源 虚拟运作：企业通过合作、参与少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持的方式同其他企业建立较为稳定的关系从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去第19页/

10、共36页 出售核心产品出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交换出售给其他生产者做进一步的生产加工第20页/共36页一一. 背景知识背景知识 三三. 启示启示二二.沃尔玛沃尔玛宝洁模式宝洁模式第21页/共36页1、跨国公司战略联盟、跨国公司战略联盟2、分类（产业合作方向、分类（产业合作方向 ）（1）横向战略联盟）横向战略联盟（2）纵向战略联盟）纵向战略联盟（3）混合战略联盟）混合战略联盟纵向战略联盟纵向战略联盟是指分属于两个不同行业部门，是指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟。但两者之间又有直接投入产出关系的

11、企业间的联盟。第22页/共36页全球最大的日用品制造企业全球最大的日用品制造企业 全球最大的商业零售企业全球最大的商业零售企业宝洁沃尔玛生产商生产商销售商销售商生产领域生产领域销售领域销售领域第23页/共36页 20世纪纪80年代之前宝洁与宝洁与沃尔玛玛能否实现实现合作？-推动动他们们合作的源动动力又是什么么呢？宝洁宝洁沃尔玛沃尔玛 冷战生产生产销售销售条件条件销售销售价格价格销售销售终止终止销售销售最差最差货架货架第24页/共36页生产商销售商第25页/共36页 1 1987 987 年年“帮宝适帮宝适”婴儿纸尿裤婴儿纸尿裤宝洁副总裁宝洁副总裁Ralph Drayer沃尔玛老板沃尔玛老板Sa

12、mWalton沃尔玛宝洁模式第26页/共36页持续补货系统持续补货系统持续补货系统持续补货系统信息系统信息系统卫星通讯卫星通讯EDI(电子数据交换电子数据交换)迅速知道沃尔玛迅速知道沃尔玛物流中心内的物流中心内的纸尿裤的销售量、纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据库存量、价格等数据及时决策商品的货架及时决策商品的货架和进货数量，并由和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）（制造商管理库存）系统实行自动进货系统实行自动进货及时制定出及时制定出符合市场需求的符合市场需求的生产和研发计划生产和研发计划防止滞销商防止滞销商品库存过多或品库存过多或畅销商品断货畅销商品断货第27页/共36页CPFR流程流程

13、协调协调计划计划预测预测补货补货 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了动了CPFR（协同、计划、预测与补货）流程（协同、计划、预测与补货）流程。 这是一个有这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的个步骤的流程，它从双方共同的商商业计划业计划开始，到开始，到市场推广市场推广、销售预测销售预测、订单预测订单预测，再到最后对市场活动的再到最后对市场活动的评估总结评估总结，构成了一个可持，构成了一个可持续提高的循环。续提高的循环。第28页/共36页实施结果实施结果onetwo创造出了更大的效用和价值，使消费者剩余的总量增加，创造出了更大的效用和价值，使

14、消费者剩余的总量增加，进而使每一方都得到了比合作前更多的利益进而使每一方都得到了比合作前更多的利益沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了4 8 % ，存货接近于零，存货接近于零宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上以上第29页/共36页1、树立新的、树立新的“合作竞争合作竞争”观念观念观念转变可能使企业两败俱伤可能使企业两败俱伤 谁也难以成长壮大合作中谁也难以成长壮大合作中企业就会缺乏革新技术企业就会缺乏革新技术提高产品质量的压力提高产品质量的压力第30页/共36页防御战略 收缩战略 剥离战略 清算战略第31页/共36页

15、收缩战略：通过减少成本和资本和对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞争力 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务 清算战略：企业为实现有型资产的价值而将公司资金全部或分块出售第32页/共36页 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。 TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。但2004年，TCL收购了 Thomson的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，进行大规模的国际化后，经营状况逐渐陷入困境，05年1-3季度亏损额达到惊人的11.4亿美元。第33页/共36页为扭转亏损，为扭转亏损，TCLTCL采用了防御战略采用了防御战略 收缩战线，聚焦主业。TCL集团将其直接或