领导方式对知识型员工创新行为的影响研究

1、-作者xxxx-日期xxxx领导方式对知识型员工创新行为的影响研究【精品文档】1 引言 08年经济危机的影响依在，经济全球化中知识经济时代的到来，企业的竞争日益激烈，企业的发展随之面临越来越多的挑战，在这个大背景之下，企业的创新愈发显得重要，创新成为企业的核心竞争力之一，代表了企业的灵魂，只有企业不断地创新，才能得以发展进步。企业作为一个组织，这其中，员工的创新是组织创新的前提条件，而知识型员工的创新尤其显得重要。同时，知识型员工的领导者，在组织创新中起着至关重要的作用，对知识型员工的创新行为必然产生深远的影响。 本文通过对知识型员工的心理认知着手，系统研究领导方式对知识型员工的创新行为，探讨

2、国内企业环境的大背景下哪种领导方式可以促进知识型员工的创新。 结合以上的背景，本篇文章先梳理并总结了有关领导方式和员工创新方面的理论知识，得出本文的模型和假设，之后通过实证的分析，对模型和假设进行验证，从而的出本篇论文的结论，同时对企业的发展提出相关建议。 本文主要采用文献研究法、问卷调查法、数据分析法等为主要研究方法。本文通过SPSS进行问卷调查得来的数据进行分析，其中涉及描述性统计分析法、因子分析，以及相关分析法和回归分析法等主要分析方法。 本文的结论主要有： （1）领导方式与知识型员工创新行为正相关。 （2)任务导向型领导方式、关系导向型领导方式、变革导向型领导方式对知识型员工创新行为有

3、正向影响。 本文把领导方式和知识型员工创新行为纳入统一的框架，研究前者对后者的影响。同时，结合本文研究的结论，可以提出一些管理实践的建议，希望企业领导通过自身的行为促进知识型员工的创新，从而为企业的发展创造更好的条件。关键词：领导方式、知识型员工创新行为1.1 研究的背景与意义1.1.1 研究的背景随着经济的一体化，知识经济时代的到来，企业生存环境不断地面临着挑战。国内的企业发展也面临着严峻的挑战。知识经济的时代是以知识为主体的经济，知识要素起决定作用。随着企业间的竞争，竞争对手对知识的不断吸收和进步，今天还有的竞争优势明天可能就不存在。因此，创新也就显得尤为重要。创新是民族的灵魂，是国家兴旺

4、发达的不竭动力，企业想获得长久的发展就必须不断地创新。企业作为一个组织，组织的创新也就是员工的创新，最主要的还是知识型员工的创新。能否成功地激发知识型员工的创新行为是企业发展成败的重要因素。然而，创新就意味着对原有基础的否定或者改进，这势必要面临相当大的阻力。这种情况下，企业管理者的领导方式就影响到了企业的发展，改革和创新。企业要想在竞争日益激烈地环境中生存，就必须对企业内的知识型员工进行有效地管理。1.1.2 研究的意义在理论方面，现有的文献已经对领导方式进行了全面、深入的研究。对知识型员工创新的意义进行肯定。但是从员工本身出发进行的研究并不多，这在一定程度上拓宽了领导方式与知识型员工创新行

5、为相关的理论。在实践方面，通过实证的研究，有助于管理者可以灵活运用多样化领导方式，来促进知识型员工的创新。首先，什么是领导，领导是管理职能的一种，是指挥、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。领导方式就是领导者对被领导者的行为模式。豪斯的领导方式理论罗伯特豪斯最先提出领导方式的理论目标理论，目前该理论已经成为 当今最受人们关注的领导观点之一。豪斯认为，作为领导者，无非就是做两件事，意识要让部下清除，他的努力能够得到相应的报偿：二是要帮助部下，将期望转变为动力，并使部下找到实现这种期望的路径。要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差

6、异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小，任职时间长短，都会产生不同的反应。豪斯概括领导人的只能具体表现为6各方面：1、唤起员工对成果的需要和期望；2、对完成工作目标的员工增加报仇，兑现承诺；3、通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；4、帮助员工寻找达到目标的路径；5、排除员工前进路径上的障碍；6、增加员工获得个人满足感的机会，而这样满足又以工作绩效为基础。豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为。这四种领导方式可能

7、在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌采用最适合下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选方式，如果强行用某一种领导方式在所有条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。豪斯又提出以价值为本的领导理论。以价值为本的领导理论认为,有一系列行为对于形成组织共同的价值非常有效,组织成员在对领导者所信奉的价值强烈认同从而内化为自身的价值后,将得到强烈的激励效果,这些行为也就称为以价值为本的领导行为,它们分别是:清楚地表达组织的远景;向员工展示自己的良好素质,自己对远景的不懈追求和牺牲精神;传达对职工的高层期望,表达对他人的高度信心;用智慧的手段将

8、富有创造性的人团结在自己周围。利克特的领导方式理论伦西斯利克特在管理的新模式（1961）中把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job - centered）的领导与“以员工为中心”（Employee - centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。利克特认为管理有四种风格：专制权威式、温和专制式、民主协商式、民主参与式。利克特得出以下几条结论：高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别；部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高； 经常施

9、加压力的，生产效率则低；部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低；部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。 管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标。使众多个人的努力集合起来成为一种有组织的力量，是一个非常古老而又非常困难，非常重要而又非常矛盾的任务。经过考察、衡量、测评管理最佳的组织与管理最差的组织在领导方式、领导风格及相关方面的不同之处，利克特认为：管理的核心问题是如何领导和管理人，而领导水平的高低在很大程度上取决于领导方式。那些效率不高、成绩不佳的企业往往采取传统的领导方法，一切从完成

10、工作任务出发，以任务为中心，把领导和管理的职责局限为划分岗位责任，制定工作规程，雇用培训人员，进行监督考核，可能条件下用物质刺激的办法来提高生产率。这种办法强调的是工作的技术方面，对职工则监督防范，吹毛求疵，以压代管，动辄惩罚，结果组织无凝聚力可言，职工士气低落，不满情绪蔓延，生产效率极差，大批人缺勤、跳槽，废品层出不穷，成本居高不下。 李克特提出的“支持关系思想”可以简要表述如下： “领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有

11、自己的价值。”如果在组织中形成了这种“支持关系”，职工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺，意义重大和富有挑战性的。只有这样才能使职工感到自己的存在价值，并激发参与感。 一、怀特和李皮特的三种领导方式理论美国管理学家罗夫·怀特（Ralph k. White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）的三种领导方式理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论权威式（Authoritarian）、民主式（Democra

12、tic）、放任式（Laissezfaine）领导方式，是最有影响的分类。（一）权威式领导 此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。在这些组织中，集权程度非常高。领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。高层领导者几乎决定所有的政策；所有计划，甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们和下属的接触并不多，了解也不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。（二）民主式领导 民主式领导者往往将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。

13、往往也在一定的范围内，允许员工进行自我管理、自我控制，以提高员工的参与度和积极性。在民主式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。 民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型： 咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。 共识式：这类领导者鼓励组织成员对

14、需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。 充分民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。 （三） 放任式领导 此类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动。他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织与外部环境的联系人，而尽量不参与、也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团

15、队成员的自主工作。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员却可以收到不错的效果。 曾有学者通过一项实验来探讨以上三种领导方式哪一个更优越。实验是将一群孩子分成三个小组来堆雪人，事先分别训练各组的组长按权威式、民主式和放任式行事。实验表明，放任式领导下的小组工作效果最差，所堆的雪人在数量和质量上都不如其他小组。权威式领导下的小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。在民主式领导的小组中，由于孩子们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为孩子在商量时花了大量时间进行讨论才达成了

16、一致意见。这次实验表明，权威式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。创新是一个宽泛的概念，它可以适用于多种领域，限定经济学范畴，对创新这个词语的解释则比较稳定。西方经济学中，熊彼得在发展经济理论中第一个系统地、完整地描述创新理论，我们称为熊彼特的创新理论，它从生产函数出发，研究生产要素和生产条件变化实现的新组合。熊彼特认为创新是“当我们把所能支配的原材料和力量结合起来，生产其他的东西，或者用不同的方法生产相同的东西”，即实现了生产手段的新组合，出现的“具有发展特点的现象”。简单说就是“企业家把一种从来没有过的生产要素和生产条件实行新的组合（a new combinatio

17、n），从而建立一种新的生产函数（the setting up of a new produ）。熊彼特的创新概念坚持了发展的观点，强调了实现创新的“新组合是通过小步骤的不断调整从旧组合中产生的”。熊彼特认为“这个概念包括下列五种情况：（1）采用一种新的产品也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法绝不需要建立在科学上新的发现基础之上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。（4）掠取或控制

18、原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。(5)实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断。熊彼特认为创新发生的根本原因在于社会存在着某种潜在利益，创新的目的就是为了获得这种潜在利益。当企业家意识到社会中存在某种潜在利益时，就会主动地投入资本或吸引他人投资，创造或引进一种新的生产方式去获取这种利益。在利益的追求中，企业家又会不断改进所采用的生产函数，使获取的利益尽量最大。当企业家实现了利润最大化时就会暂时停止创新，直到有其他的利益吸引他们再次进行创新。熊彼特认为“企业家的行为和动机是理智的”，企业家进行创新的直接原因是为了获取垄断利润和创新利润。但

19、这并不是创新的唯一动机，企业家从事创新还有一个不能忽略的原因，那就是熊彼特称之为“存在着一种梦想和意志”，“存在有征服的意志”，“存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐”，即现代管理所谓的“企业家精神”。企业家精神是企业家追求自我实现需要的满足，是企业家为了体现自己特殊的权力和地位、展示自己的才华、获得事业成功的欲望。正是这种可贵的企业家精神使得各种创新能够不断出现和发展，促进社会的进步。虽然企业家创新的目的源于个人利益的实现和自我需要的满足，但由此带来的社会进步和社会利益的增长对整个社会来说却是至关重要的。3研究的设计构思与假设结合以上国内外理论，梳理有关领导

20、方式和知识型员工创新行为的研究，发现领导方式对知识型员工的创新行为有着深远的影响。本研究通过任务导向型、关系导向型、变革导向性三种导向型维度的领导方式出发，研究对知识型员工创新行为的影响。国内外学者在领导方式和员工创新行为方面已经有了比较深入的研究。吴文化和赵兴斌（2010）认为交易型领导方式和变革型领导方式是两种主要领导方式。交易型领导方式是强调交换。在领导与下属之间存在一种契约式的交易。在交换中领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要。而下属则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。同时也有学者提出不同领导方式对员工创新行为的影响。 王振华（2014）认为

21、家长式领导的三个维度( 仁慈、德行和威权) 均对员工创新行为产生影响，但存在很大差异，其中仁慈和德行对员工创新行为产生促进作用，而威权则对员工创新行为产生阻碍作用; 家长式领导的三个维度是通过组织创新氛围、心理授权和组织承诺等三个中介变量对员工创新行为产生影响的。知识作为信息时代的基础，知识型员工的创新行为的概念可以说是一个比较适应时代的概念，知识型员工创新的作用尤为突出。只有创新才能进步。张慧琴、宋丽芳和王伟（2014）认为知识型员工的一个重要角色就是应对现有或潜在的市场需求，对企业产品或服务进行持续改进和创新。关于员工创新，学者们分别从组织行为学、创新完成的过程和创新完成的产出等角度给出了

22、定义。从现实角度出发，一般而言，企业经营的一个重要目标就是实现利润最大化。因此，从这个角度来讲，员工的创新行为必然是能提高企业效益的行为。王元元和时勘（2014）认为伴随着经济时代的到来，知识已成为企业经营的基本要素，知识型员工，是#掌握并运用符号和概念，利用知识或信息进行工作的人。他们已成为企业竞争的核心力量，他们拥有企业创新所需的知识、能力等心理资本，他们大多善于思考，能基于企业现状及现有的资源进行整合创新，创造价值，是企业核心能力的体现者。学者研究表明知识型员工的创新行为对于企业有着重大影响的结论。知识型员工的创新已经是时代发展的必然要求，也是企业的生存条件。本篇论文的研究按Yukl(1

23、998)提出的对领导方式划分为三个维度:任务导向型、关系导向型和变革导向型进行研究。任务导向型的领导方式可以有助于员工任务的完成，员工目标的实现，也就实现了组织任务的完成和目标的实现。关系导向型的领导方式可以增进与员工的感情，形成良好的工作氛围。采用变革导向型的方式的领导者自身注重创新，与时俱进，同时可以激发员工潜能，而且这种方式鼓励员工的创新。这三种领导方式对知识型员工的创新行为有一定的作用。通过以上的分析，作出下面的假设： 假设1、领导方式与知识型员工创新行为正相关。 假设1a、任务导向型的领导方式与知识型员工创新行为正相关。 假设1b、关系导向型的领导方式与知识型员工的创新行为正相关。

24、假设1c、变革导向型的领导方式与知识型员工的创新行为正相关。 假设2、领导方式对知识型员工的创新行为影响显著。 假设2a、任务导向型的领导方式对知识型员工的创新行为影响显著。 假设2b、关系导向型的领导方式对知识型员工的创新行为影响显著。假设2c、变革导向型的领导方式对知识型员工的创新行为影响显著。结合实际条件，认为最适宜的是采用调查问卷的形式进行实证研究，以三种维度的领导方式作为变量进行问卷调查，得出的数据通过SPSS19.0进行分析，论证假设并得出结论。本研究的调查问卷通过网络进行发放。采用以下分析方法：描述性统计分析：通过样本中个人的年龄、性别、学历、职位、工作年长和所在单位的性质来显示

25、所得样本数据的差异。信度分析：采用Cronbach a系数对量表进行一致性检验。效度分析：因子分析主要用于验证问卷题项与理论架构的符合程度,即检验问卷的结构效度"需要先通过KMO样本测度和巴特莱特球体检验来进行变量之间的相关性检验:当KMo值在0.9以上,非常适合做因子分析;在0.8一0.9之间,很适合;在0.7一0.8之间,适合;在0.6一0.7之间,可以做因子分析。 相关分析:相关分析是用于研究变量之间不确定关系的统计方法。根据Pearson系数可以初步判断各变量之间是否具有影响作用,对模型假设进行初步检验。多元回归分析：本研究通过采用多元回归分析来探讨任务导向型领导方式对知识型

26、员工的创新行为、关系导向型的领导方式对知识型员工的创新行为和变革导向型的领导方式对知识型员工的创新行为是否影响显著。4实证分析本章将所收集的样本数据运用SPSS19.0进行统计分析,运用的统计方法包括:描述性统计分析法、信度和效度分析、相关分析法及多元回归分析法。第一部分对个人背景变量进行描述性统计分析,了解样本资料的特征和分布情况;第二部分是对问卷进行检验,包括问卷的信度和效度检验;第三部分通过相关分析探讨领导行方式与知识型员工的创新行为之间的相关性;第四部分通过多元回归分析法,进一步研究各维度领导方式对知识型员工的创新行为的影响。本研究主要采用网络问卷调查，发出问卷共一百份，回收80份，回

27、收率80%，经过筛选得到有效问卷77份，有效率为96.3%。人口变量的分布如下表所示： 频率百分比有效百分比累积百分比性别男44女33合计77年龄25周岁以下2726-35周岁3936-45周岁746周岁以上4合计77学历高中、中专及以下3本科及大专67硕士7合计77职位普通职员37基层管理者20中层管理者19高层管理者1合计77工作年限1年以下221-3年144-6年277-10年610年以上8合计77企业性质国有或国有控股企业29外资或外资控股企业13私营企业29其他6合计77企业规模100人以下22101-200人12201-500人19501-1000人111000人以上13合计77从

28、上表可以看出，在性别上，以男性为主，占57.1%；在年龄上，以26-35岁为主，占50.6%，其他类别比例均较低；在学历上，以本科及大专为主，占87%，其他类别比例均较低；在职位上，以普通职员为主，占48.1%，其他类别比例均较低；在工作年限上，以4-6年为主，占35.1%，其他类别比例均较低；在企业性质上，以国有或者国有控股企业为主，和私营企业为主，均占37.7%，其他类别比例均较低；在企业规模上，以100人以下为主，占28.6%，其他类别比例均较低。描述分析描述统计量N极小值极大值均值标准差偏度峰度统计量统计量统计量统计量统计量统计量标准误统计量标准误领导方式77.59813.274.54

29、1任务导向77.59160.274.718.541关系导向77.72697.274.578.541变革导向77.69084.274.304.541知识员工创新77.58051.2741.813.541从上表可以看出，在本研究中，各个变量的均值在3-4之间，这表明各变量处于中间水平，其标准差在1以下，这表明其离散程度较低，各变量的偏度和峰度均处于较低的水平，这表明数据基本符合正态。信度分析问卷整体的信度可靠性统计量Cronbach's Alpha项数.94330从上表可以看出，a系数为0.943，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。领导方式的信度可靠性统计量Cronbach

30、9;s Alpha项数.90816从上表可以看出，a系数为0.908，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。任务导向的信度可靠性统计量Cronbach's Alpha项数.92114从上表可以看出，a系数为0.921，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。关系导向的信度可靠性统计量Cronbach's Alpha项数.7295从上表可以看出，a系数为0.729，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。变革导向的信度可靠性统计量Cronbach's Alpha项数.8195从上表可以看出，a系数为0.819，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。知识

31、员工创新的信度可靠性统计量Cronbach's Alpha项数.8216从上表可以看出，a系数为0.821，达到了比较高的水平，这表明问卷的可靠性较好。因子分析领导方式的因子分析KMO 和 Bartlett 的检验取样足够度的 Kaiser-Meyer-Olkin 度量。.826Bartlett 的球形度检验近似卡方df120Sig.000从上表可以看出，经过KMO和Bartlett 的球形度检验发现，KMO=0.826, Bartlett 的球形度检验近似卡方为606.956，df=120,p=.000.这表明问卷适合做因素分析。解释的总方差成份初始特征值提取平方和载入旋转平方和载入

32、合计方差的 %累积 %合计方差的 %累积 %合计方差的 %累积 %123本研究采用主成分分析法提取共同因素，采用的依据是特征根大于1的标准，从上表可以看出，在本问卷中总共提取了3个因子，累计解释率为60.288%。旋转成份矩阵a成份123A11.640A12.814A13.709A14.715A15.578A21.643A22.574A23.742A24.749A25.681A31.746A32.610A33.789A34.694A35.695A36.529在因素分析时，保留因素负荷值大于0.5的项目，因此得到项目A11-A15属于因子1上，项目A21-A25属于因子2上，项目A31-A36属

33、于因子3上，且每个系数均大于0.5。知识员工创新的因子分析KMO 和 Bartlett 的检验取样足够度的 Kaiser-Meyer-Olkin 度量。.913Bartlett 的球形度检验近似卡方df91Sig.000从上表可以看出，经过KMO和Bartlett 的球形度检验发现，KMO=0.913, Bartlett 的球形度检验近似卡方为577.136，df=91,p=.000.这表明问卷适合做因素分析。解释的总方差成份初始特征值提取平方和载入合计方差的 %累积 %合计方差的 %累积 %1本研究采用主成分分析法提取共同因素，采用的依据是特征根大于1的标准，从上表可以看出，在本问卷中总共提

34、取了1个因子，累计解释率为51.111%。成份矩阵a成份1B1.666B2.710B3.549B4.776B5.739B6.569B7.744B8.692B9.773B10.694B11.756B12.746B13.834B14.827在因素分析时，保留因素负荷值大于0.5的项目，因此得到项目B1-B14属于因子1上，且每个系数均大于0.5.相关分析相关性领导方式任务导向关系导向变革导向知识员工创新领导方式Pearson 相关性1显著性（双侧）N77任务导向Pearson 相关性.843*1显著性（双侧）.000N7777关系导向Pearson 相关性.886*.606*1显著性（双侧）.00

35、0.000N777777变革导向Pearson 相关性.930*.703*.736*1显著性（双侧）.000.000.000N77777777知识员工创新Pearson 相关性.679*.614*.524*.670*1显著性（双侧）.000.000.000.000N7777777777从上表可以看出，在本研究各个变量之间的相关均显著，P值均小于0.05，其中知识员工创新与领导方式之间的相关系数为0.679，P=0.000<0.05,这表明知识员工创新与领导方式之间的相关显著；知识员工创新与任务导向之间的相关系数为0.614，P=0.000<0.05,这表明知识员工创新与任务导向之间

36、的相关显著；知识员工创新与关系导向之间的相关系数为0.524，P=0.000<0.05,这表明知识员工创新与关系导向之间的相关显著；知识员工创新与变革导向之间的相关系数为0.670，P=0.000<0.05,这表明知识员工创新与变革导向之间的相关显著。回归分析领导方式对知识员工创新的影响模型汇总模型RR 方调整 R 方标准 估计的误差1.679a.461.454.42904从上表可以看出，调整R方为0.454，这表明自变量对因变量的解释率为45.4%。Anovaa模型平方和df均方FSig.1回归1.000b残差75.184总计76从上表可以看出，F=64.137,P=0.000<0.05，这表明回归方程成立。系数a模型非标准化系数标准系数tSig.B标准 误差beta1(常量).315.000领导方式.659.082.679.000从上表可以看出，标准化回归系数为0.679，t=8.009,p=0.000<0.05