如何发挥绩效考核的激励约束作用

1、如何发挥绩效考核的激励约束作用人力资源经理绩效考核指标体系的构建，对选聘、培养和考核人力资源经理对管理好 企业的人力资源都有着重要的意义。这是爰汇网小编整理的如何发挥绩效考核的激励约束 作用，希望你能从中得到感悟！一、绩效考核的定义简单来说，绩效考核就是一项测评，对员工进行的一项工作测评。若进一步对其解释, 就是要对员工的工作成效进行考核，了解其工作情况，发现并解决问题，再依据这些情况 对员工逬行奖励或者惩罚。当然，这些测评都要采取科学化的标准与方法。二、绩效考核的激励作用要点要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核 制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性

2、，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。三、绩效考核的激励作用实现方法1、让员工产生归属感要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主 体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司 发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定 与认可。2、激励机制要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。 不得不说, 员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一 定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充 分了解到不同

3、时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了 解员工的情况，并实施奖励。3、公平的坏境应该保证这项机制在公平，公正，公开的坏境下进行。必须让被激励人了解到自己所 处的公平坏境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分 听取员工的意见，并对制度进行实时的改逬。三、总结绩效考核制度是公司在进行管理的时候采取的一项措施，是为了提高公司业绩，促进 公司的发展，帮助员工提升的一项考核制度。而该项制度的制定及其运用的好坏与公司的 发展也是密不可分的，不同的公司由于其工作性质与环境的异同，员工的需求与能力也不 一样，管理者应该要根据公司发展需要以及员工的需要对考

4、核制度进行修改与完善。只有 如此，才可以最大限度的发挥这项制度的作用，进而达到提升公司的业绩，促进公司发展 的目的C1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale, GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技 术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式逬行。2、交替排序法(Alternative Ranking Method, ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”, 然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将

5、所有的被考核人员排列完全 为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法(Paired Comparison Method, PCM):是一种更为细致的通过排序来考 核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得 在毎一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素 下都获得了充分的排序。4、强制分布法(Forced Distribution Method, FDM):是在考核进行之前就设定好绩效 水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法(Critical In

6、cident Method, CIM):是一种通过员工的关键行为和行为 结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出 来的非常优旁的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度, 或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS):是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法(Managementby Objectives, MBO):目标管理法是现代更多采用的方 法，管理者

7、通常很强调利润、销害额和成本这些能带来成果的结果指椒在目标管理法下, 每个员工都确定有若干具体:的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成 情况可以作为评价员工的依据。8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些 明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理 层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行 的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧 重维度不一样，如销害部门侧重财务，可能财务占40%,

8、而人力资源部门可能只占30%。 最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。员工考核体系业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。 其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统-o定性指标的分值尊级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定 义各种水平具体行为等级及考评标准。04分代表“缺乏满足客户的肅求的愿望和态度;个 人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急 躁， 缺少热情”。910分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发 展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。管理过程监控要包括李度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理 人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否逬行了正态分布;经理半年中期述职。员工每 周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检査例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事