工程项目管理讲稿(PPT-项目经理培训)

1、to项目的其他应用项目型公司：国际合作公司、房地产公司项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司资本运作、企业重组以项目管理方法管理企业业务项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、灵活经营、更新改造、改制）新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等项目构思批准立项开始施工交付使用 结 束目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实 施运 行建设单位投资者设计单位承包商图1-1 工程建设项目阶段划分项目相关者项目相关者项目投资者业主管理和咨询单位供应单位工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织功 能 (质 量 )进 度 (工 期 )费 用 (成 本 、 投

2、 资 )图 1-2 项 目 管 理 目 标 体 系控制计划决策预测工期成本合同组织子项1子项2子项3子项4项目管理对象图1-3 项目管理的系统结构项目管理任务项目管理过程c合同分析成本计划付款计划费用追加合同网络合同监督索赔管理合同文档进度计划项目协调项目组织信息系统 设 计施工准备施 工验 收项目实施图1-4 项目管理流程图(1)古代的项目和项目管理如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁

3、谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。 2.项目管理(l)现代的管理理论的应用，例如系统论、信息论、控制论、行为科学等。 (2)现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等。 (3)管理手段的现代化，最显著的是计算机、现代图文处理技术、精密仪器的使用，多媒体和互联网的使用等。如： 规范化的定义和名词解释， 规范化的项目管理工作流程， 统一的工程费用(成本)项目的划分， 统一的工程计量方法和结算方法， 标准化的信息流程、数据格式、文档系统、

4、网络表达形式； 使用标准的合同条件、标准的招投标文件； 我国建设项目管理规范等。 世界银行推行的工业项目可行性研究指南， 世界银行的采购条件， fidic合同条件和相应的招标投标程序， 国际上处理一些工程问题的惯例和通行准则等。工程项目中的安全、健康、环境（hse）管理网络平台的项目管理网络型项目组织和虚拟项目组织的管理新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理等。第二讲第二讲 项目系统分析项目系统分析 1项目的系统过程2项目的启动3项目的可行性研究4项目结构分解 系统理论与集成管理（需要补充的知识） 一一 系统理论系统理论在客观世界中，处处存在着系统，包括小

5、规模的系统，如：自动控制系统、企业生产经营管理系统等；大规模系统，如：经济系统、环境系统、城市系统等系统工程作为处理一般系统总体最优的技术与方法，它在系统科学的学科体系中处于工程技术层次。随着社会的发展，人们所面临处理的系统日益庞大与复杂，在这种背景下，系统工程应运而生并不断发展。系统的三个基本特征：系统的三个基本特征：第一，系统是由元素所组成的；第一，系统是由元素所组成的；第二，元素间相互影响、相互作用、相互依赖第二，元素间相互影响、相互作用、相互依赖所构成的元素关系；所构成的元素关系；第三，由元素及元素间关系构成的整体具有特第三，由元素及元素间关系构成的整体具有特定的功能。依据上述定义可以

6、看出，系统定的功能。依据上述定义可以看出，系统几乎无所小在，我们所处的正是由各种系几乎无所小在，我们所处的正是由各种系统所构成的客观世界。统所构成的客观世界。 二 集成管理集成体现了系统的指导思想，但集成管理又不仅仅是系统思想的简单运用。在一般的系统中,要素以各种关系存在于一个统一体中形成系统。而在集成体中，集成要素首先得到了优化，然后各自再以最佳的方式互相匹配,如此形成的集成体是一个各要素优势得到最大程度发挥，且各种优势之间又能实现最佳状态的互补作用的有机整体。集成管理实质上是指将集成思想创造性地应用于管理实践的过程，即在管理思想上以集成理论为指导，在管理行为上以集成机制为核心，在管理方法上

7、以集成手段为基础。具体而言，就是要通过科学而巧妙地创造性思维，从新的角度和层面来对待各种资源要素，拓展管理的视野和疆域，提高各项管理要素的交融度,以利于优化和增强管理对象的有序性。 总体思路：总体思路： 上层系统（环境）问题或战略目标（解决程度）实现目标的方法（工程系统功能）任务（完成项目的活动）责任人（项目组织）return 第一节 项目的系统过程管理系统（m）目标系统（g）对象系统（t）行为系统（a）组织系统（o）信息系统（i）上层系统问题上层系统战略环境制约因素环境系统（e）目标管理策划计划、控制协调、指挥用什么完成如何完成谁完成1项目的系统过程1） 项目的起因：上层系统问题新的机会（新

8、的市场、投资领域、新产品、新技术）战略分解（通过项目支持国家、地区、部门、企业战略）计划分解（发展计划、企业计划、部门计划）项目业务（能够作为项目的企业业务）合作（或生产要素的优化组合）等2项目的启动2）项目前期的影响2项目的启动目标设计和可行性研究设计和计划施工运行时间累计投资曲线对项目的影响费用图2-2 项目累计投资和影响对比2项目的启动3）项目前期过程项目构思构思选择d情况分析及问题定义提出目标因素和目标系统设计项目定义项目审查d项目建议书可行性研究d项目任务书反 馈环 境和情况调查图2-1 项目前期策划过程2项目的启动4）项目的目标设置目标先又因素后有系统。目标因素：问题的解决程度 上

9、层战略的分解 环境的制约条件。通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标功能目标、技术目标、经济目标 社会目标、生态目标社会目标、生态目标（案例）研究内容：研究内容： 市场为主导，或上层系统的需求 生产能力的规划 运作条件和费用等 生产能力建设的问题和费用评价（生态评价、社会效益评价、经济的效益、财务评价和风险评价）return3项目的可行性研究这个问题的重要性：对规划、设计、成本(投资) 计划和时间的安排有决定性影响。在当前国际工程中，对“设计施工供应”总承包工程的报价。在软件开发项目中，业主仅提出功能要求，承包商必须报价。范围管理作为pmbok的一大知识部分。return4项目的范围的确定

10、范围确定的思路：按照目标目标确定项目的功能要求功能要求，列出功能表（各子系统、各部分的功能定义）；按照功能定义确定技术系统的要求技术系统的要求（范围、规范、质量标准）；按照项目的任务书（或合同）确定项目的总体过程；对项目进行结构分解（wbs）工作。return5项目的结构分解（wbs） （1）wbs的起因 防止遗忘网络的前提系统分析方法项目管理的基本工具“计划前的计划”、“设计前的设计”。“其重要性怎么强调也不过分” （2）结果：树型结构图和表（3）分解方法 交付成果的分解 研究最终交付成果的系统结构，最终交付成果可能有：工程、软件、研究报告、运行制度（和流程）、活动（庆祝会、运动会）等，或为

11、它们的综合（如工程项目）。对项目交付成果的研究（范围和结构）是项目管理在前期最重要的工作之一。 对一般的工程，对交付成果的分解：1）功能：具有特定产品或服务的区域，如教学楼，教室、停车场、车间等。 2）要素：组成功能的各具有专业特征的部分，如结构、强电、弱电、通风、建筑、上下水、机械、软件、网络系统等。 过程分解（项目的过程）：与项目的任务相关：设计和计划、准备、实施、验收、运行等。5项目的结构分解（wbs）项目结构分解例：1建筑工程项目结构分解2南京地铁建设项目结构分解3软件开发项目结构分解案例：案例：最终产品研究：最终产品研究：为地铁项目提供监控系统，总体功能由业主的需求任务书给出，工程的

12、技术系统包括：按照平面位置划分的各个区位子系统和总控制台；各子系统有硬件（机械、电路、集成电路）、软件（程序、运行规则和管理规章制度等）； 网络系统。 系统总体过程，及各阶段的工作结构分解为：系统总体过程，及各阶段的工作结构分解为：1市场分析（问题界定）： 11市场调查； 12提出目标； 13项目建议书； 14可行性研究。2设计和计划： 21系统分析： 211总系统分析； 212各子系统功能分析； 213系统界面分析。 22软件开发：各子系统 23硬件： 机械； 231电路设计； 232集成电路（集成电路版图设计）； 24网络系统设计； 25报告； 26计划（人力、设备、费用、时间）。3样机生

13、产： 31机械制造； 32集成电路生产（交工艺厂家加工芯片）； 33电路装配； 34样机装配；4测试： 41软件测试 42硬件测试； 43网络测试； 44测试报告 45产品修改和定型。5投入（实施）： 51培训； 52生产过程控制； 53产品报告； 54售后跟踪和服务。 5项目的结构分解（wbs） 4）工程项目结构分解的作用 作用：项目管理的咽喉项目管理系统特点：以目标为头，以项目管理系统特点：以目标为头，以wbs为咽喉。为咽喉。 我国项目管理的缺陷 何时作？在整个项目管理系统中项目结构分解的作用（下图）5)管好自己的项目,建立良好的工作习惯，wbs是关键。项目分解结构（pbs）在职能管理集成

14、的作用 网络计划网络计划结构分解结构分解(wbs)(wbs)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划图7-2 工程项目计划工作流程项目定义基础资料调查工程项目结构分析总工期计划实施方案网络计划劳动力使用计划资源使用计划其它费用预算资源曲线劳动力曲线成本计划支付计划收款计划资金计划符合目标报告分解落实调整或优化不是组织结构设置边界条件、财务、目标、任务说明?to序号控制内容控制目的控制目标控制依据 1 2 3 4 成 本控制 质 量控制 进 度控制 合 同控制 保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加

15、，达到盈利目的 保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能 按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延 按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本 规 定 的质 量 标准 任 务 书规 定 的工期 合同规定的各项义务、责任 各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等 各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件 工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等 合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1图 11-1 工 程 项 目 实 施 控 制 过 程工 程 说 明图

16、 纸合 同 分 析合 同 文 本成 本 报 表进 度 报 告质 量 报 告分 析对 比设 计 和 计 划采 购 和 供 应土 建安 装验 收 和 交 付工 程 实 施 监 督做 出 调 整 决 策提 出 调 整 方 案存 在 问 题 ?实 际数 据干 扰修改无有继 续实 施第二讲第二讲 项目组织学项目组织学1. 项目组织的特点2. 项目组织行为3. 项目组织形式4. 矩阵式项目组织的运作5. 新的项目组织形式及其存在的问题6. 中国文化背景下的项目管理7. 企业与项目的关系8 . 项目管理系统设计9 .项目组织责任管理 1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组

17、织运行的最重要因素。 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。 6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 （一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权 return（一）目标统一原则 项目有总目标，

18、但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1 项目参加者应就总目标达成一致。 2 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return （二）责权利平衡 1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责

19、任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。return （三）适用性和灵活性原则 1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，

20、并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督 。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。 return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承

21、担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 return（六）管理跨度与管理层次(b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5return（七）合理授权项目管理必须是授权管理。return（一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题 return（一）项目组织行为的一般问题 1由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有

22、短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。 由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有

23、约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。 （二）业主的行为问题 许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 由于由业主发包、选择项目管理者和承

24、包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return （四）项目管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。 承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。 return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨

25、慎、按照规则办事的管理者。 2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。 4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。 return第二节 工程项目的组织形式1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。2工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 3各种组织形式各有其优缺点

26、和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。to一、 工程项目的分标方式（一）分标策划的重要性（二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式 return（一）分标策划的重要性returnreturn（三）主要的分标方式 return业主咨 询设 计勘 察监 理工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2图5-1return业 主咨 询设 计 - 施 工 - 供 应 总 承 包 商分包商分包商供应商供应商1212图 5 - 2return cm承 包 商分包商2分包商1图 5-3设 计 单 位业 主2供应商供应商1return二、工程项目组织形式 （一）寄生式项目组织形式 （二）独立的项目组织形式

27、 （三）直线式项目组织 （四）矩阵式项目组织 return1. 项目组织的策划过程项目总目标分析项目总体设计项目实施组织策略项目分标策划招标文件和合同文件策划项目组织结构合同文件、项目手册项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目结构分解招标和合同策划图4-4 项目组织策划过程（一）寄生式项目组织形式图5-4 寄生式项目组织企业领导专业或职能部门1专业部门2专业部门3专业部门41112222132314241项目 b项目 a项目 c专业/人事组织关系项目组织关系return（二）独立的项目组织形式图5-5 自主式项目组织企业领导项目a项目b专业部门1专业部门211122122

28、a1a2bb213a3b1323通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。return（三）直线式项目组织图 5-6 项 目 线 性 组 织 模 式项 目 所 有 者项 目 管 理 者设 计土 建 施 工设 备 安 装供 应电 器 安 装return（四）矩阵式项目组织图5-7 矩阵项目组织领 导专业部门1专业部门2a1a2bb213a3b专业部门3专业部门4项目a项目b项目ca4b41234cccc专业/人事组织关系项目组织关系returnreturn图 5 - 8 专 业 部 门 中的 项

29、 目 管 理 组 织（ 寄 生 式 组 织 ）针 对 项 目 的 线 性 组 织（ 独 立 式 ）矩 阵 组 织项 目 的 难 度 和 复 杂 性企业中项目的数量returnreturn图5 - 9 指令权的分配寄生式项目组织部门指令权矩阵组织独立的线性项目 组织项目指令权弱矩阵强矩阵平衡return矩阵式项目组织变化图5-7 矩阵项目组织领 导专业部门1专业部门2a1a2bb213a3b专业部门3专业部门4项目a项目b项目ca4b41234cccc专业/人事组织关系项目组织关系项目主管6. 新的项目组织形式及其存在的问题（1）新的项目组织形式组织形式演进经历：“稳定-不稳定-高度动态-无序”的过程1）扁平化项目组织采用矩阵式组织，管理跨度的概念转为“协调跨度”传统的