食品零售行业导入ERP系统的研究报告

1、食品连锁零售业导入ERP系统之效益研究以天仁茗茶为例摘要ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源规划）系统是一组将企业的制造、库存、财务、销售、配销及其它相关功能达成平衡的应用软件程序；企业导入ERP的主要目的通常是为了整合规划企业的所有资源，达到资源分配最佳化的目标。而ERP在导入时所遇到的困难，例如和旧有系统的整合、人员训练、预算与时程、人员教育训练等等，都是企业在思考是否导入该系统时所需面对的课题之，因此ERP导入的失败案例多有所闻。本研究探讨国内知名食品连锁零售业天仁茗茶，导入Oracle ERP并结合前台POS系统之效益与关键成功因素分析；该公司自

2、2003年底起开始初步规划导入整体E化新系统，原因是原先在工厂、公司使用不同系统，门市仅以人工输入处理销售数据，常造成数据错误、整合困难与数据传送延迟，且最初参与开发人员大多已离职，造成系统维护上的困难；公司决定导入全新系统之后，以一连串的项目规划、详细的时程与规则、以及高阶主管的全力参与，使得在系统完全上线之后，为公司带来了缩短时程、减少错误、降低成本与提高效率的整体效益；而在本个案研究中，同时亦参考引用国内外学者文献所提出企业导入ERP之关键成功因素与效益评估，藉以分析归纳该公司在新系统导入后对企业整体所产生的效益，并与文献提出之关键成功因素作一印证。关键词：企业资源规划（ERP），销售点

3、系统（POS），关键成功因素研究背景与动机随着经济的自由化、国际化与顾客需求的多样化，企业所面临的竞争环境越来越激烈，除了追求低成本、高品质、增加弹性的大量客制化生产外，企业必须快速反应市场变化，以做出正确决策，确保企业的永续经营与获利。为了了解企业的营运状况与资源的有效运用，并整合各部门信息，以获取实时信息作为管理决策之用，企业需建置一套足以满足所有需求的信息系统，因此企业资源规划系统(Enterprise Resource Planning，ERP)便应运而生。这套软件系统，是自1960年代，MRP（Material Requirements Planning，物料需求规划）渐进式的演化而

4、来，早期的MRP以规划相依性需求的物料，包括原料和半成品为主。但因有一些缺失，所以MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造资源规划）补足了MRP的一些缺失。在这段演进的期间，愈来愈多的整合信息系统出现，引领企业资源规划的观念，亦即整合企业中所有的交易流程活动。在1990年代初期，软件厂商进一步延伸MRPII，目的是涵盖企业内所有活动，ERP即由此诞生。ERP被扩展到包括内部供货商与客户，之后又包含外部的供货商与客户。由于ERP系统一开始用于制造业，时至今日，ERP系统早已跨出制造业范畴而进入所有产业，包括服务业、高科技产业等，都不乏导入ERP的案例。时至

5、今日，许多导入ERP的公司不仅视ERP系统为降低成本的途径，同时也藉此提高竞争优势，进入新市场重新定位自己在网络世界中的地位，并准备进入电子商务的新世纪（Holland、Light，1999）。但如何成功地导入系统，并且让系统顺利上线运作，则是企业所面临的挑战；因为信息系统的导入，与企业软硬件的整合、组织工作流程的再造息息相关，再加上ERP导入所需昂贵的软件与顾问费用，系统导入的成败与否，对企业有着关键性的影响。研究目的企业导入ERP的目的，不外乎是为了提高组织效率、增加弹性，也为因应全球变迁，及时调整营运脚步；但是企业导入ERP并非易事，从许多先前学者所提出的文献来看，导入ERP的失败案例是

6、时有所闻，正因如此，本研究所要探讨的企业天仁茗茶，是属于食品连锁业，有着相当长的供应链，导入ERP的复杂度亦可想而知；而该公司能在一年左右的时间，成功地导入全模块的Oracle ERP系统，其中必定有足以作为研究之价值，因此本研究之目的为探讨天仁茗茶导入ERP系统之关键成功因素，以及在导入成功后，为公司所带来的效益。相关文献与研究资策会市场情报中心（1999）将狭义的ERP定义为支持企业内部决策的交易管理系统，将广义的ERP定义为整合外部信息的企业经营管理系统；郭荣昌（1998）说明许多企业常常把ERP视为另外一套较昂贵的信息系统，认为它和以往的MIS系统没两样。但是，今日的ERP系统，不但可

7、以使导入的企业拥有全球运筹的能力， 还能让企业的产业供应链更形完整，与上下游厂商合作更为紧密。最重要的是，导入ERP的流程更是企业检视自身体质，进而成为企业再造的最好方式，并自四方面切入ERP之定义，分别为：商业的角度、组织流程、技术架构与管理功能；王怡心（1998）认为企业资源规划系统之架构与整体预算的架构类似， 只是ERP系统不仅用于预算的编制过程，同时也将每日营运资料予以实时汇总整理，使管理者可以随时掌握企业的营运状况与绩效，来拟定因应策略以提升企业竞争力。而在ERP导入的成功关键因素方面，颜美惠（1999）针对SAP台湾区总经理与鼎新计算机副总裁之意见，认为ERP之关键成功因素，可分为

8、高阶主管的参与、员工对ERP的接受度、选择适合的合作伙伴、员工的教育训练；以及组织必须推动良好、各阶层主管的实际参与、选择最适方案、项目推动的能力。Laughlin（1999）以协助企业导入ERP的项目经验归纳出导入ERP成功关键十大因素：清楚定义的目标、变革管理、良好的项目排程和时间表、高阶主管的强力支持、 目标的沟通、重视问题的解决、将应用范围限制在预期的规模、早期的成功经验、适当的项目成员、训练有素的项目管理。研究方法与设计本研究之方法是先搜集ERP系统相关数据，包括学术文献与实务性文章，由文献数据中选出较具有关键性之问题，并进行实地访谈；访谈资料收集后加以整理并归纳，并与先前所搜集之文

9、献作一比较评估，最后撰写结论；访谈地点为天仁茗茶台北总公司，访谈对象为该公司导入ERP项目之项目特助；本研究之访谈问题表列于表一：表一 本研究访谈之问题题项问题内容1贵公司导入整体E化（ERP、HR、POS）系统之动机为何？2贵公司导入整体系统规划与实际进行之时程为何？3贵公司导入新系统所花费之成本？4贵公司系统之整体架构为何？5贵公司在选择ERP系统时，所考量的因素与为何选择此套系统？6贵公司在选定系统后，选择顾问公司所考量的因素为何与为何选择此顾问公司？7贵公司在导入系统的员工教育训练是如何进行？困难为何？8贵公司新系统上线之后，为公司带来整体效益为何？9请自评贵公司导入ERP成功之关键成

10、功因素为何？资料来源：本研究整理伍、个案研究一、公司简介本个案之主要研究对象为国内知名食品连锁零售业天仁茗茶；天仁集团的创办人李瑞河，于1961年在台南开设第一家天仁茗茶，往后的四十年，随着台湾经济发展，天仁的事业版图不只扩展到海外也发展了其它相关事业。天仁家族，如：台湾天仁茗茶-结合了天仁茶艺文化基金会与陆羽茶艺中心，肩负起茶艺生活的传承与创新，以及发扬中华茶艺文化的责任；天福集团-1993年创建于福建，是集茶叶自产、制、销、科研、文化于一体的综合性茶业集团，其业务范围遍及全大陆地区，产品更远销美、加、东南亚地区；天仁吃茶趣-为因应饮茶文化的新趋势，融入了年轻、休闲、生活化的新茶文化，成为具

11、现代多元、中国风之新复合式茶馆。除了在台湾发展外也积极扩展海外版图，如：洛杉矶、雪梨、日本东京（授权给日本Sugakico集团）。天然、健康、人情味是天仁的经营理念，天仁将朝此方向开创连锁通路更高的经营效率与价值，并融合最新的经营管理方法，提高服务品质，加强产品研究发展及海外市场的开拓，以踏实经营为原则、顾客满意为目标。天仁在老行业、新经营的第二波改造之愿景下，以建立可以持续的竞争优势为目标，以优质的服务、突破的文化、开创企业永续经营的价值，逐步实现有足迹的地方，就有天仁茗茶。本研究个案天仁茶业股份有限公司创始于1953年的高雄县冈山，当时名为铭峰茶行。1961年于台南创立第一家天仁茗茶门市，

12、后于1975年时改制为天仁茶业股份有限公司，属于食品上游产业之制茶业。二、个案组织规模天仁茗茶在1961年成立，为国内最大的茶餐饮事业集团，目前拥有海内外120家连锁店。1993年进军大陆，目前已开设399家天福茗茶连锁店，2000年成立吃茶趣，目前台湾已有7家吃茶趣，除了在台湾展店外，也积极扩张海外版图，洛杉矶、雪梨亦有分店，并授权给日本Sugakico集团发展日本东京都市场。2003年授权给可口可乐公司在台湾地区生产天仁茶饮料，为本土品牌授权外国公司写下令人瞩目的一页，也代表着天仁茗茶全球化的重要里程碑。另外，有16家百货据点，至2004年11月底止，包含吃茶趣在内，天仁茗茶共拥有海内外直

13、营及加盟店共127 家。三、导入动机天仁茗茶于2003年底起开始初步规划导入整体E化新系统，原因是原先在工厂、公司使用不同系统，门市仅以人工输入处理销售数据，常造成数据错误、整合困难与数据传送延迟，且最初参与开发人员大多已离职，造成系统维护上的困难；因此该公司开始计划导入整套新的ERP系统，来改善整体流程。在旧有系统上，总公司是使用Informix来进行系统开发，而工厂则是使用COBOL开发，而在前台销售（门市端）是并没有计算机化的，是使用Informix的延伸系统，因此在销售数据的部份，必须前台以人力填写报表，后台再以人力输入系统；而公司发现Informix与COBOL间的整合性并不是非常好

14、，两边的讯息是非实时同步的，且虽然门市端也是使用Informix系统，但门市端的营业数据要回到总公司，通常需要两到三天的时间。而当初开发系统的MIS人员已离职，新的系统维护人员由于不熟悉程序逻辑，因此无法切入系统核心做功能的新增或调整，只能以外挂的方式修改功能，公司发现，同一个库存数据在不同的系统间会发生不一致的情况，而这种情况有越来越严重的趋势，同时因为系统老旧，已届该汰换的时机，因此公司总经理计划将整个系统做调整；公司考虑现存系统已经不符需求，加上数据整合困难，信息传递不够实时，因此决定导入包括ERP（企业资源规划）系统、POS（销售点系统）以及HR（人力资源）新整体系统，整体架构如图一所

15、示，而整体系统导入所花费成本，包含ERP、POS、HR三大系统则约新台币5500万元，详细系统成本费用如表二：表二 导入系统成本费用明细 单位：新台币万元项目费用顾问费用（含客制化）1,300ERP系统2,000POS系统1,500HR系统200硬设备500总计5,500资料来源：本研究整理POS系統Oracle ERP(Oracle DB)資料庫連結InterfaceHR系統图一 天仁茗茶整体ERP系统架构图资料来源：本研究整理四、导入系统简介以关系型数据库系统起家的美商甲骨文公司，数据库领域位居龙头，同时为全球第二大软件公司，仅次于微软（Microsoft），并为全球排名第二的ERP系统供

16、货商。ERP系统Oracle Application R11i为三层式主从架构（3-tiers client-server），系统模块含括：财务（Finance）、制造（Manufacturing）、人力资源（Human Resources）、项目（Projects）、配销供应链（Supply Chain Management）、服务（Self-Services）与Applied Technology；台湾分公司并依本土需求开发票据（Notes）与进销项税（GUI&VAT）系统。采用Oracle前端应用程序开发工具Developer 2000，Oracle Applications强调

17、其跨平台的透通性、开放式作业平台及与Internet连结应用的能力，整合提供从ERP软件端、产品开发工具、数据库系统，乃至于操作系统与相关硬件部分，提供完整的套件给企业用户。Oracle Applications R11i采用网络运算架构NCA（Network Computing Architecture），为全球独一将NCA、Warehouse技术及Supply Chain整合之ERP应用系统，共计八大模块、四十余个子系统，台湾分公司针对本土适用性而开发的票据管理及进销项税管理等子系统，其诉求点为：多账本、多公司、会计科目弹性设定，多生产体系（Multi-Org），整体系统模块化设计，且关联

18、性佳，因此企业可配合内部需求采分批或部分系统上线之最佳弹性措施，并开放系统接口供其它系统转载。Oracle整体系统关联图与架构图如图二与图三所示图二 Oracle系统关联图 资料来源：美商甲骨文，2005。图三 Oracle ERP系统架构图 资料来源：美商甲骨文，2005。五、导入时程公司于2003年12月开始做教育训练，持续约两个多月时间，至2004年2月开始进行作业分析（OA），4月开始作BRM、Gap、Process Convert等解决方案规划；6月开始进行解决方案构筑至8月，同时Key User也开始在进行SOP的训练；同时在ERP系统内专为教育训练与流程设计建立一个特殊环境，10

19、月开始作上线测试准备；在11月开始上线测试；12月平行上线，2005年1月正式上线，将旧系统完全停用。而POS与ERP整合同样也于2004年初开始作业，由于POS系统已经是一套相当成熟的系统，因此在流程上并没有太大的差异，仅有一些特殊的Business Model需要做调整；例如天仁茗茶门市可以单独视为一家公司，除了进行一般的店头销售之外，同时也进行外送等服务，因此与一般连锁店（如7-11）所不同之处在于，每一家门市都会产生应收帐款，而一般连锁店几乎只有销货与信用卡交易。因此第一阶段在2004年8月正式让POS系统的现金销货部分上线，第二阶段则是在2004年8月到12月，POS开始与ERP整合

20、、将数据与ERP做传递，且开始后台销售（如外务销售）部分，而本案例中POS系统特别之处，就在于没有一家POS厂商会考虑到应收帐款的部份；因此天仁茗茶所使用的POS系统厂商，必须配合公司流程修改系统，开发成符合公司需求的POS系统。POS和ERP整合最大的困难点在于，如何将POS销售数据迅速地传递回ERP系统；ERP系统内有商品主文件、客户主档、供货商主档与员工主档等等，而业务中心使用ERP系统，门市则完全使用POS系统进行销货、采购、验收等作业，因此POS与ERP间的数据交换，也就成为导入ERP的关键点之一。在HR系统的部份，约在2004年第二季末开始导入；HR系统也属于Web-base的系统

21、，也同时必须和ERP系统做整合，在2005年2月上线完成；公司以往是以各单点独立管理员工考勤的方式，而在HR系统结合ERP之后，改由集中控管的方式，并且将员工出勤状况自以往的打卡方式改为刷卡；天仁茗茶由于同时有公司、门市与餐厅等营业据点，在门市与餐厅的部份班表较为特殊，如早班、中班、晚班等等；因此HR系统在整合进ERP以后，全部经由刷卡的方式，根据刷卡纪录计算员工考勤，因此HR系统整合并不如POS系统复杂；由于Oracle ERP内建之HR系统并不适合台湾使用，公司经由Oracle推荐其它较合适使用之HR系统，使得HR与ERP的总帐系统整合较为容易；整体时程包含教育训练约一年半的时间。而在教育

22、训练的部份，公司是将总公司的人员先进行训练，再训练业务中心与工厂员工，而门市部分仅使用POS而非使用ERP，因此未列入ERP教育训练的范围；自2004年10月底，总公司花费两个礼拜时间进行教育训练与上机练习，训练完成后，12月开始系统平行上线，但公司认为平行上线非长久之计，且就公司平行上线执行状况看来，并不非常成功，原因是在旧系统未关闭前，员工急于将旧系统数据处理完成，反而在新系统上的数据遗漏相当严重。因此在2005年1月将旧系统完全关闭；由于天仁茗茶经营模式特殊，不同于其它大部分采用ERP的科技、电子业销售量大但订单笔数少，天仁茗茶则是量小但交易频繁，因此造成人员不易在两个系统间切换作业。3

23、月2004年5. 建立作業程序7. 上線準備3. 解決方案構築. 2. 解決方案規劃BRM , Gap , PCT. Setup, UT, WT, DC Plan, ITSOP, SOP ReviewEnd User Training, P. Setup, DC, IT1. 作業分析4月7月6月5月11月10月 9月8月8. 系統上線P. SupportERP上線OA天仁團隊 前進團隊前進國際天仁團隊6. 正式環境建立. P. Setup, WT2, DC Plan, IT212月2月 4. 客製化與整合作業Customization , Integration平行測試天仁茗茶导入ERP时程表

24、如图四所示：图四 天仁茗茶导入ERP时程表六、系统选择目前国内外较为常见的ERP系统包括DSC（鼎新）、Proyoung（普扬）、SAP、Oracle等，而天仁茗茶在选择所要导入的系统时，的确也做过一番决策评估；公司当初在选择系统时，事实上花了很长的一段时间在评估，自2002年开始公司就已有导入新E化系统的规划，在2002年底，总公司的主要主管赴台湾大学接受约32小时的企业E化课程训练；当时在选择系统时，曾经找过Oracle、SAP、JDE与IFS等国际ERP厂商进行简报，首先由于IFS规模较小，因此并未经过太多接触；而在SAP的部份，刚开始公司认定SAP并不适合公司的经营模式，而较为适合大规

25、模的电子业，并且SAP系统的客制化困难度相当高，因此公司也并未认真考虑SAP的系统。而在国内厂商部份，则是接触鼎新ERP系统，但担心国内厂商因为过度客制化，而失去了厂商能够带进其它公司经验的机会，同时顾虑到未来与国际接轨的问题，因此也将鼎新排除在外；而最终剩下Oracle与JDE两家厂商，在当时Oracle的ERP接口并没有中文化成功导入的案例，但公司担心员工在全英文化的作业环境之下会有困难，并且Oracle基本上并不是一套Component-based的软件，因此Oracle系统模块必须分开购买，最后组合而成的系统反而必须另外开发接口执行工作；而JDE是属于Component-based的软

26、件，同时也拥有零售业的模块，在当时有部分主管认为JDE是优于Oracle的，但JDE比较大的问题是在于，虽然JDE在台湾设有分公司，但所能提供的教育训练并不足够，能够支持旗下顾问公司的资源也不多，而该顾问公司在访谈之后，发现该顾问公司的能力与Oracle其实并没有太大差别，且担心JDE台湾分公司由于市场因素，可能会如同SAP撤除台湾分公司，就会造成技术支持上的困难，因此公司最终决定采用Oracle ERP系统，另还有主要关键因素为，Oracle不可能撤除其台湾分公司，理由是Oracle数据库在台湾使用率相当高，并且在服务上也不会有太大问题，且顾问公司能力相当好，足以应付公司导入时所需之顾问服务

27、。七、员工教育训练ERP系统的主要使用者是总公司、工厂与业务中心的员工，已经习惯一直以来使用的中文化接口，因此一开始接触全英文化接口的ERP系统时，非常不能适应，并且ERP是个模块与模块间环环相扣的系统，系统所要求的数据必须要相当完整，例如在后续要进行BIS、Data Warehouse、Data Mining时，才有正确的资料可以分析，使用者相当困惑的是，为何要输入如此繁复的数据？，事实上并非有如此多的数据需要输入，因为系统会自动将某些字段进行处理；天仁茗茶在ERP导入关键因素中，员工并没有太大异动，因此先前所面临使用上的困难，只要使用习惯就可以迎刃而解，也减少了员工抗拒英文化系统的心理。而

28、在门市端的部份，基本上门市主管的年龄结构较高，接触计算机的经验较为不足，除了前台刷条形码简单的作业之外，在后台必须进行一些系统的操作，因此让许多门市主管是排斥与恐惧的；而公司就在全省举办一连串的教育训练，并且尽量让操作流程简化，且POS系统的好处是使用中文化接口，避免了直接接触全英文化接口的ERP系统，恐怕会使门市主管畏于接触计算机的心防更高；且新系统导入后，作业习惯的改变在初期同样也使得门市主管有些不适应，但POS与ERP反而简化了以往的作业流程，门市主管也体认到人力成本的节省，更能够掌握门市的状况。使用者跨越了使用计算机的进入障碍，例如ERP要求的数据完整性、POS系统的计算机化，从不会计

29、算机到学习计算机、使用计算机，很明显地，天仁茗茶在员工教育训练的部份相当成功，也成为了导入成功的关键因素之。八、导入效益在系统导入后为公司所带来的效益，最明显之处例如在结帐部份，以往必须每个月10号才能结完前个月的帐目，且会计部人员与门市会计人员，必须从每月的25号开始加班，直至次月5日结帐作业完成，10日产生报表；而在导入后，每个月2号就可以产生报表，除了时间缩短之外，加班时间减少，帐目正确性更是提高了许多；由于导入后采集权式的结帐作业，因此门市部会计人员不再需要进行结帐作业，节省人力使用。另导入HR整合导入ERP系统后，以往考勤、薪资计算只能到当月的25日，后面的56天必须合计入下月计算；

30、系统导入后，考勤薪资计算可直接算至31日，隔天只需排除少许异常状况，就可完整地产生整月薪资，回复到整月计算的制度。而在POS部分，每天销售数据不需要以人工key-in数据，减少人工操作，并且提高准确度，由于POS前台采用条形码系统，避免了人工书写记帐与输入错误的风险，在整体库存数据管理上更能准确掌握。而在总公司部份，如果急需获知当日销售资料，可以直接从POS Server撷取，或是隔天从ERP系统内撷取前一天的销售数据，同样地能够提高公司对库存的掌握度。在成本部分，除了最明显地减少月底的加班时间外，以往每个门市必须配置一位会计人员，来进行单店的帐务作业；因公司主要帐务分为财务帐与管理帐，而管理

31、帐有独立的报表，因此各单店的会计必须另外制作该店管理帐的报表，导入ERP之后，全由总公司完成；由于公司采利润中心制，有所谓内部加价的机制，因此公司财务帐产生完之后，会同时抛转到管理帐产生报表。九、关键成功因素由于本研究采企业访谈方式，由天仁茗茶导入系统之项目特助评估，该项目能够在短时间内成功导入上线，主要可归因于几项关键因素：人员的安定Key User的安定，其实是非常重要的；所谓Key User，指的是企业各功能模块之主要负责人，如果这些关键使用者不安定，就不容易让他们对系统熟悉，而Key User如果对系统不熟悉，就没有办法再传授给一般使用者。高阶主管的充分授权而在高阶主管的部份，以往文献

32、中常常提到高阶主管的支持，而在这个项目里，指的是高阶主管不要有任何反对的意见，只要能够放手让其它人去作，在该出面的时候出面，其实就是高阶主管在这个项目里所应扮演的角色。并不需要任何事情针对每一个细节去投入，只要充分了解大方向即可；以天仁茗茶本项目来说，项目负责人都得到总经理的充分授权，有重要的事情才和总经理报告，或是经过和总经理的沟通，项目负责人就能够继续投入工作。而在项目经理的人选方面，除非IT部门主管对公司流程非常熟悉，否则在实务上并不建议由IT主管担任项目经理；如果IT主管对公司流程熟悉度不足，却担任项目经理的话，要在系统导入时，在各部门的工作流程上做改变时，较不容易去说服或让低阶员工了

33、解为何要改变工作流程，造成基层员工出现阻力，阻力产生就很难让系统顺利上线，势必沟通时间要增加，项目时程就必须往后延，可能造成不必要的成本增加。在本研究个案中，项目经理是由厂长担任，但大部分沟通是由项目特助进行，因此在实务上，项目经理可能由高阶主管担任，但必须拥有一位对公司流程非常了解的助手，而这名助手并不见得是IT背景，但是必须要有IT的逻辑，要了解整个系统架构，以及对公司的作业流程有足够的了解，才能对整个系统上线有很大的帮助。Key User的全力投入由于公司所导入的系统是全英文化接口，不论是对Key User或一般使用者，都具有相当的进入障碍；因此在整个项目的教育训练与准备上线两个阶段，就

34、必须要有Key User的全力投入与配合，因此如前所述，人员的稳定也是相当重要的。项目时程与预算的控制而每个项目都必须要注意的问题，就是项目时程的控制；如果项目无法依照预定时程进行，一旦超过时程未将该完成的工作处理完毕，很容易造成必须追加预算，而在实务上，追加预算可能必须经过董事会通过，对项目来说会造成压力。找到对的Key User所谓对的Key User，是找到适合某种特质的人，不见得是单位部门的主管，或是直接由单位主管挑选，而是要选择在部门内具有沟通能力的人，较适合担任该部门或特定模块的Key User角色，在某个部门必须配合系统做工作或流程上面的调整时，Key User也必须负责进行沟通

35、，但并非这些调整能够全由Key User来达成协调，而这时就必须使用一些强势的作法，否则在项目进行中太过于民主，就会拖延项目时程的进度。顾问公司的专业能力在ERP导入的过程中，项目团队往往扮演很重要的角色，如果没有好的顾问公司作支持，纵使公司内有很多的优秀人才，要成功导入又不超过预定时程与预算，还是相当困难的，天仁茗茶挑选顾问公司的观念是，不见得外商顾问公司就一定能够满足公司所需，而是要经由一番审慎评估后，才能挑选最适合的顾问公司，为公司项目进行最佳的后勤支持。陆、结论根据本研究将文献中导入ERP之关键成功因素与本个案研究中之结果做出印证，发现可将此关键成功因素分为下列三项构面，说明如下：管理阶层面以往文献中所强调在管理阶层对导入ERP的关键因素，是所谓高阶主管的支持或参与（Laughlin，1999；Willcocks，2000；Maskell，1986）；但本研究发现，高阶主管所扮演的角色为评估是否应导入系统，并且要对公司所属之项目团队充分授权，最基本的要求是不能对该项目有反对的意见，以及在项目会议时必须听取各项目负责人之工作报告，而若员工出现抗拒行为时，高阶主管应以较强势做法应对，以避免造成项目时程之延宕。基层员工面在本案例中，基层员工包括各部门员工与门市人员，起初对新系统整体英文化接口，与需填入繁复的窗体数据感到不适