公立医院全成本核算实施策略

1、公立医院全成本核算实施策略随着医疗改革的持续推进，分级诊疗、现代医院管理、全民 医保、药品供应保障、综合监管等五项基本医疗卫生制度的改革 都取得较大突破，使新“医改”快速进入“攻坚期”和“深水区”， 这迫使医院要不断加强财务管理。尤其是要从原来的粗放管理向 精细化管理转变，充分发挥全成本核算的价值作用。全成本核算 的实施有助于控制医院的成本支出，有助于医院更合理的整合、 配置资源，促进医院的健康有序稳定发展。然而，从现状来看， 医院在实施全成本核算的过程中存在诸多问题，影响医院的财务 管理制度的落实，影响医院的整体发展，亟待认识、探讨。一、公立医院实行全成本核算的背景随着新“医改"进

2、入“攻坚期”和“深水区"，公立医院的 发展不再是粗放的，而是精细化的，其发展趋势也由原来的从规 模扩张型向质量效益型转变。在这种背景下，医院的管理从之前 的粗放管理转向精细管理，不仅符合医院转型与升级的发展需 求，也能使医院快速适应市场的需要。而全成本核算区别于传统 的仅以奖金分配为目的，而是通过实行全成本核算，让医院职工 形成成本控制意识，加强对各个工作环节的控制，以减少不必要 的资源、资金浪费。尤其是各业务科室通过分析自身科室收支情 况，深入了解自身科室的发展状态，从而重点发展与收入相关性 强的项目，进一步合理利用医院的资源，降低成本支出。同时医 院也能借助全成本核算，加强对固定

3、资产、设备采购、总务库房 等的控制。采用预算管理手段，提高财务管理水平，能在一定程 度上推进物价管理，提高医院服务质量，为医院的高质量发展提 供有力保障，使医院赢得经济效益和社会效益。二、现阶段公立医院全成本核算存在的问题(-)全成本核算机制以及全成本核算体系不够完善随着新医改的推进以及新政府会计制度的改革，对医院强化 成本管理提出了更高的要求，明确要求保障各项管理制度与新的 医院财务制度内容相符合。但从医院目前全成本核算的实践看， 就核算的内容和方法而言，还欠缺相关的制度规范与依据，全成 本核算的组织机制并未完全建立起来，导致全成本核算的功能和 效用未能得到高效的发挥。再加上众多的成本核算活

4、动都较为随 意、简单，甚至偶尔还会出现仅限于某科室层面展开的成本核算 工作，这进一步限制了全成本核算的价值效用。目前的医院财务 管理制度建设还十分不足，工作内容存有较差、重复现象，各项 职责落实也有待完善，致使全成本核算有一定程度的缺失，职责 不明、财务工作较为混乱等情况。从本质上来说，这些问题也源 于全成本核算机制不够完善，同时亦限制着医院核算与管理水平 的提升。伴随着社会经济的不断发展和进步，我国有关的政府监 督管理部门也在积极出台相应的政策规范。其根本目标就是确保 成本核算朝着更为科学的方向发展和进步。但是从公立医院的发 展现状来看，成本核算的体系制度还不够优化，存在着很多的短 板和不足

5、，具体表现主要可以从以下两个方面进行阐述。一方面, 公立医院成本核算制度的规范性以及约束性还有待于进一步的 提升。公立医院在有关制度的设定过程当中，没有根据自身的实 际进行制度的优化和完善，这也是造成很多制度不能够落地实施 的一个关键原因。另一方面，公立医院成本核算制度的各个执行 单位之间不能够实现信息的有效传输。不同部门信息沟通不够顺 畅，对于成本核算的细节管理和控制不够到位，在成本报表出具 的过程当中，也存在着信息资料不全面，不真实等关键问题。上 述这些问题的存在都直接影响着公立医院医疗服务质量和医疗 服务效率的提升。（二）医院内部对于全成本核算意识不强通过调研分析可以看出，公立医院财务管

6、理尤其关注成本控 制工作。但是从当前的现状来分析，公立医院的管理人员和决策 人员对成本合算工作的重视程度不够，没有为全成本核算工作的 开展提供客观保障。而且管理人员和决策人员过度关注医疗技术 的发展，在财务管理活动当中付出的心血和精力不足也是很多公 立医院面临的共性问题。从经营决策的层面上来分析，管理人员 对于技术的关注过高，把工作重心放在此环节上，忽视了成本管 理的优化发展。与此同时，部分临床科室员工还停留在原有的成 本核算仅限于测算奖金的理念，全成本核算意识不强，这些都是 限制全成本核算的实施与功能效用发挥的重要因素。（三）医院信息化建设程度较低在医院财务管理制度下，实施全成本核算需要牵扯

7、众多的医 疗项目，其核算过程也十分复杂。如果仅仅依靠人力，不仅要耗 费大量的实践、精力，还会浪费大量的资金和资源，同时巨大的 工作量也容易出现较多的人为操作失误，从而使全成本核算结果 出现失真的情况。因此，借助高效的信息化技术，实现数据互通 对于全成本核算的实施具有举足轻重的作用，对于保证全成本核 算结果的真实性、可靠性也有积极现实意义。然而，当前的公立 医院现状是医院的信息化建设普遍较低，信息化难以形成行之有 效的系统，而且我国大多数公立医院的财务管理模块还处于孤立 状态，不仅没有与医院信息系统连接，各个系统之间鲜有实现互 联互通、信息资源共享，难以满足全成本核算的需求。尤其是信 息技术的不

8、发达、不完善，信息传递方式陈旧落实，部分医院还 存在手工处理和核算数据的方式，这极大了影响了医院全成本核 算的推进进程，对于医院控制自身运营成本造成极大限制，严重 弱化了医院的竞争力和经济发展水平。三、提高医院全成本核算有效性的策略(-)完善医院全成本核算机制及体系首先，医院可以结合自身需要，建立全成本核算的专职机构。 通过采用集中核算的组织结构方式，采取院长负责制的形式，成 立全成本核算领导小组，以加强对全成本核算工作的监督与管 理。成员由财务、人事、设备、绩效、采购等部门的负责人组成。 这样一来，可以赋予全成本核算领导小组更加清晰的监督职能， 切实地监督全成本核算的实施和落实，确保其实施促

9、进医院整体 管理水平的提升。公立医院要积极的制定全新的制度，同时确保 这些制度能够落地实施。除此之外，公立医院还要根据社会发展 的步伐以及广大病患的基本需求，引入信息化的成本核算管理体 系，进一步保证成本核算的真实性、准确性。具体来说，主要可 以从以下几个层面着手推进。首先，要注重协调沟通机制的健全 和完善，保证各部门、人员之间的协调沟通能够及时、和谐、顺 畅。公立医院的成本核算工作不仅需要财务管理部门人员的积极 推动同时也需要其他部门人员的积极配合。通过不同科室之间的 协同合作，形成更多的助力，才能为成本核算工作的优化发展搭 建坚实的基础支撑。其次，要实现药品管理机制的健全和完善。 公立医院

10、的药品管理活动包括采购环节、入库环节、使用环节等 不同的阶段，在每一个阶段都要辅之以科学的管理制度，严格按 照各项制度要求执行工作，防止出现工作漏洞和滋生风险，这也 是尽可能的规避浪费风险危机出现的主要手段。再次，公立医院 在自身发展的过程当中还要充分契合自身的实际需求，建立独立 的成本机构，由专门的人员来负责此项工作的开展。由于全成本 核算涉及到的工作内容较多，需要进一步明晰岗位职责，采用责 任追究制，才能保证各项工作能够按部就班地完成。若不依靠专 门的人员开展管理工作，势必会在出现风险时，出现无法在第一 时间内找到责任人，也不能有效地应对和解决风险问题的情况。 最后，对医院目前所拥有的资产

11、总额应进行全方位、立体化的核 查，及时了解当下医院的资产使用状态，以制定更加有利于医院 发展经济的资产使用策略。在此过程中，尤其是要加强对医疗设 备用品、医药用品等等的管理力度，做好记账活动，建立数据信 息库资源体系为账实的相符打下坚实的基础支撑。（二）加强人员素质培养，提升全成本核算水平医院的全成本核算及控制工作离不开具备专业知识的人才,财务管理队伍人才的综合素质在一定程度上决定了相关工作的 开展。只有不断提高财务管理队伍人员的素质，才能为全成本核 算与控制工作提供动力支持和基础保障。为了能够尽可能的实现 医院动态化发展、高效化发展的基本目标，还要充分发挥广大员 工的积极价值和优势作用，所以

12、开展理论知识和实践操作能力培 训都是十分有必要的。目前，可以从以下几个方面着手：第一， 针对性的制定年度培训计划，将新政策、新制度以及与之相关的 专业知识作为培训的重点内容，通过引导财务人员进行深入性的 学习，不断提升财务人员的业务素质和能力。同时，不能将培训 工作只局限于财务部门和财务人员，也需要将财务人员以及临床 科室有可能涉及全成本核算的员工纳入培训计划当中，着重提高 这部分人员的业务素质和能力；第二，按照培训计划定期开展培 训活动，让财务人员进一步提升专业素养，让其他非财务科员工 了解相关知识，扩宽全成本核算的知识面。这样一来，不仅能提 升全成本核算工作的质量和效率，也有助于各个相关工

13、作环节的 衔接，减少沟通交流壁垒；第三，与其他医院开展学习交流是保 证汲全成本核算工作高效运行的一个重要办法。通过学习其他医 院关于全成本核算的先进方法，逐步提升自身水平。在此过程中， 也要注重分析部分医院全成本核算的成功和失败之处。深入结合 自身具体实际情况，从这些医院对全成本核算的成功应用中思考 制度制定、员工培训、实施工作等有效方法，从这些医院对全成 本核算的失败之处中汲取经验和教训，并引以为戒，保证不出现 同类错误；第四，深造全成本核算人才。通过选派优秀财务人员 外出学习培训，定向培训所需要的对口人才，不断为全面实施全 成本核算提供知识和技术保障，为更好地推进全成本核算工作奠 定坚实的

14、基础。（三）树立全院员工全成本核算理念全成本核算贯穿于医院发展的各个环节，是医院发展不可缺 少的管理手段，这就需要医院管理层要转变成本管理理念，将工 作重点放在成本管控上，将重点转移到成本约束上。只有保证成 本控制的合理性、科学性，才能使成本控制发挥应有的功能和效 用，为医院经济发展创造更大的价值。在实际的工作中，要对业 务活动的产出和投入进行综合评价，不能把成本增减作为唯一的 评价标准，也不能为达到成本控制目标就无条件的压缩成本。片 面地压缩成本不是推进自身发展的良策，甚至会使发展陷入困 境，带来严重的负面影响。而对于医院管理层来说，成本的管理 与控制与医院自身利润直接挂钩，若不能对成本管理

15、与控制进行 全面的把握，那么可能会制定一些错误决策，从而限制医院的经 济发展。由此管理层需要在认识成本管控的重要性的基础上，了 解成本管理中容易出现问题的关键环节及问题产生的原因。通过 立足于卫生体制改革，不断完善内在体制改革内容，加强并全面 落实成本管理责任制，才能使每一位责任人员都尽其职，守其责, 司其事，快速提升成本控制质量和效率。此外，员工也要树立正 确的全成本核算体系运用思维，参与、支持、配合全方位、全过 程的核算工作，从而为全成本核算工作的开展打下良好基础和提 供坚实保障。同时医院也要将医疗服务成本效益作为各项工作的 中心点，在合理的范畴内明确工作目标，以保证医疗服务质量的 稳步提

16、升。（四）完善医院全成本核算信息系统，提高医院信息化建设 水平医院需要完善目前的全成本核算信息系统，将该信息系统的 功能完善至能够进行数据提取、收据采集、实时分析数据、统计 数据、自行生成报表等，不断为全成本核算工作提供便利条件。 同时，借助信息化对各个科室的成本进行合理划分，避免出现成 本重叠、交叉、浪费等现象，以更加全面地了解科室市级资源利 用和消耗的情况，使全成本核算信息系统能切实帮助科室实现成 本的有效控制。于此同时，为了保证数据采集和核算的准确性和 时效性，医院可以把his系统、成本核算系统、会计核算系统以 及绩效管理系统整合在一起，形成更多的合力推动医院的经济管 理。通过共同建立医院的经济管理信息平台，确保成本信息的高 效传递和有效共享，使成本控制目标更加精确化，工作执行更具 时效性。同时，医院还需要结合自身实际情况，通过完善人事系 统、物资管理系统、固定资产管理系统等，合理科学地处理人、 事、物、资金之间的关系。比如依托中心控制要求，将各个系统 协同在一起，将所发生的经济活动利用人、事、物、