平衡记分卡-绩效管理的利器

1、1平衡计分卡平衡计分卡- 战略及绩效管理的利器战略及绩效管理的利器2目录目录n平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程n什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSC）n引入平衡计分卡的目的引入平衡计分卡的目的n平衡计分卡的实践平衡计分卡的实践n平衡计分卡应用案例介绍平衡计分卡应用案例介绍n注意事项注意事项3平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程n平衡计分卡最初源于平衡计分卡最初源于 1990年代早期先驱性工作。年代早期先驱性工作。 美国诺顿美国诺顿研究所研究所 主持并完成的主持并完成的“未来组织绩效衡量方法未来组织绩效衡量方法”研究计划。研究计划。该计划最初的动机是认为现的的以财务会计计量为基础的

2、绩效该计划最初的动机是认为现的的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略策略”能够转变为能够转变为“行行动动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。n在此基础上，这项计划的带头人在此基础上，这项计划的带头人 美国著名管理会计学家、美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院）和诺顿研究院（Nolan Norton I

3、nstitute）的执行长）的执行长David Norton又进行全又进行全面而深入地研究面而深入地研究 ，并于，并于1992、1993和和1996年分别发表了年分别发表了平平衡计分卡：良好的绩效评估体系衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用和和将平衡计分卡用于战略管理系统将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了三篇论文，此后又出版了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和和平衡计分平衡计分卡卡战略目标的转换战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方法等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在得以系统化。卡

4、普兰最近在哈佛商业评论哈佛商业评论中又发表了：中又发表了：战略出了问题？画出你的战略地图！战略出了问题？画出你的战略地图！、使用平衡计分卡使用平衡计分卡作为战略管理系统作为战略管理系统、整合成本系统的未来前景和过往失误整合成本系统的未来前景和过往失误三篇文章三篇文章4 “平衡计分卡平衡计分卡”是当今世界公认的最有力的管理工具。是当今世界公认的最有力的管理工具。 2003年年哈佛商业评论哈佛商业评论将平衡计分卡评为将平衡计分卡评为75年来最有力年来最有力的管理理论。据不同机构统计，的管理理论。据不同机构统计，财富财富排名前排名前1000家公家公司中已经有司中已经有80%采用了平衡计分卡。除被公司

5、广泛采用外，采用了平衡计分卡。除被公司广泛采用外，平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。高度认可。 如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门，如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门，新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计和应用，中国的企业和非盈利机构，也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。分卡的应用高潮。平衡计分卡的

6、发展历程平衡计分卡的发展历程5平衡计分卡应用的三个阶段第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。作为一个对绩效评估的改进工具

7、来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 6平衡计分卡应用的三个阶段第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效

8、管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。战略目标。至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平

9、衡计分卡；）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。原则和实施过程。 7以财务性数据为主的以财务性数据为主的传统传统绩效管理体系绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行但缺乏与日常运作连结的执行计划计

10、划企业的定期检查以衡量财务性企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx

11、 xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面8以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现果，却无法评估未来的绩效表现 ，容易误导企业未来，容易误导企业未来发展方向发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，经营者变得急功近利，

12、有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标( (如服务或品质如服务或品质) )的评估的评估和无和无形资产的价值形资产的价值，致使企业竞争力下降，原本强劲的财，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善9一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案

13、公司总裁戴卡普兰与复兴方案公司总裁戴维维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量10财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为

14、最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果( (如利如利润润) )的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等资产的利用和投资战略等平衡计

15、分卡平衡计分卡的四个层面：的四个层面：财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标11平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个

16、方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标12平衡计分卡的四个层面：

17、内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又

18、涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创新创新过程、过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标13平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企

19、业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 学习与创新体系学习与创新体系结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的

20、绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标14平衡计分卡的第五个层面：人力资源面关键性指标关键性指标-人力资源面人力资源面知识和服务性企业的价值创造不仅取决于知识和服务性企业的价值创造不仅取决于人力资源的数量和能力，而且更取决于员人力资源的数量和能力，而且更取决于员工的工作态度和创造性工的工作态度和创造性知识和服务性团队的成长与团队主要领导知识和服务性团队的成长与团队主要领导人的领导力而不仅仅是管理能力有非常大人的领导力而不仅仅是管理能力有非常大的相关性的相关性知识和服务性团队的团队文化、有效组织知识和服务性团队的团队文化、有效组织和互补、合作精神是员工满意度的基石，和互补、合作精神是

21、员工满意度的基石，是团队战斗力保障是团队战斗力保障人力资源面指标涉及人力资源面指标涉及 1) 1)领导力、领导力、2) 2) 精神精神和文化、和文化、3) 3) 激励、授权与相互配合激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标15平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而

22、達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )16平衡计分卡的回顾17平衡计分卡的特点n 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；

23、的重要组成部分，还是一种企业管理制度；n 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；价指标中包括影响企业长远利益的因素；n 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；营绩效和竞争能力进行系统的评价； n 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；

24、18平衡计分卡的特点n 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；供应商、战略伙伴以及政府等的关系；n 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价； n 平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析如：平衡计分

25、卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率率提高客户对产品的认可程度提高客户对产品的认可程度提高准时交货提高准时交货率率缩短产品生产周期并控制产品质量缩短产品生产周期并控制产品质量提高员提高员工技能。工技能。 19平衡计分法中的所谓平衡计分法中的所谓“平衡平衡”是指在以下几个是指在以下几个方面间保持平衡：方面间保持平衡： （1）在长期与短期目标之间；）在长期与短期目标之间； （2）在外部期望（股东和客户）和关键内部期）在外部期望（股东和客户）和关键内部期望（管理层和员工）之间；望（管理层和员工）之间； （3）在所

26、求的结果和这些结果的执行动因之间；）在所求的结果和这些结果的执行动因之间； （4）在系统的各要素之间；）在系统的各要素之间；（5）在有型资产和无形资产之间；）在有型资产和无形资产之间；（6）在客观性测量和主观性测量之间。）在客观性测量和主观性测量之间。 平衡计分卡“平衡”了什么?20引入平衡计分卡的目的n形成我们公司内进行战略管理和绩效管形成我们公司内进行战略管理和绩效管理沟通的语言理沟通的语言n协助管理团队建立起系统推进的概念和协助管理团队建立起系统推进的概念和框架框架n建立各中心以战略和商业模式为核心的建立各中心以战略和商业模式为核心的绩效管理体系绩效管理体系-由感觉走向科学由感觉走向科学

27、21什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具22高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营

28、目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具能为制定和执行员工激励机制提供工

29、具23关键成功因素与关键绩效指标建立平衡计分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素建立平衡计分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素 . . . . . .是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一某一个关键成功

30、因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标 . . . . . .是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”24绩效指标的特点和原则特点贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住关键绩效指标 SMART- 精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的2526关键

31、绩效指标设计流程关键绩效指标设计流程 1. 确认公司战略及战略目标；确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；）；3. 依据关键成功因素确认公司的绩效指标；依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；）；5. 对于价值链的各个部分采用平衡计分卡的方法循环进对于价值链的各个部分采用平衡计分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体形成整个公司的关键绩效指标体

32、系的管理报告文件体系；系；7. 持续的管理报告和业绩改进；持续的管理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。27建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统

33、的应用水平提高整体劳动生产率28建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率29财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负

34、责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标30客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及

35、时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定31内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发

36、部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标32学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标33绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现