精益价值流程(VSM)培训PPT

1、| 2007 LenovoLenovo Confidential精益价值流程（VSM）简介2007.9| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 2 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 3 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007关键概念q价值是由客户定义的,为客户定义的q知道,展示并分析你的价值流程图 证

2、明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值q识别并消除浪费和没有价值的活动使用VSM和KAIZEN 来消除浪费同步客户价值和过程使所有的过程都给客户带来价值q追求完美持续改进并为客户增加价值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 4 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是精益生产什么是精益生产? ?通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。最终的目标是实现用最低的成本、最快的速度为客户提供世界级的质量的产品和服务。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

3、 5 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007减少浪费减少浪费 =减少减少Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 6 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Takt Time: 多长时间我们生产一台电脑多长时间我们生产一台电脑? Takt time 是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机 可提供的工作

4、时间（work time= WT） 班次 = 8小时 or 480 分钟WT = 480 min = 28,800s 客户需求= 生产订单= 3000 台/班 Takt Time = 可提供工作时间 = 28,800s = 9.6s/台 客户需求 3000 units 为了达到客户的需求, 每9.6S必须有1台主机离开线体| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 7 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007TAKT Time Man你达到了客户的期望吗你达到了客户的期望吗? ? ? ?| 2007 LenovoLenovo Co

5、nfidentialPage 8 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Standard Work38| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 9 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Anatomy of a Value Stream Map: A Quick Guide Process Box Any place along the Value Stream where material flows Data Box Area to record details of any proce

6、ss Warning Triangle Triangle to record the location and amountof inventory in the process Push Arrow Arrow that indicates production withoutregard for the needs of a downstream process Pull Arrow Arrow that indicates production of a specificquantity only by a downstream requestAC/T = 14sC/O = 12sUpt

7、ime = 14s2 Shifts| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 10 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and Lead A, B, C,D, E 是过程的工位. 他们增加了产品的价值VA 时间 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间( waiting time) 他们不增加产品的价值 NVA 时间 = 8s Lead Time 指的是产品需要下线的时间 LT = VA 时间 + N

8、VA 时间 = 63s = Work Time 工作时间+ Waiting time等待时间5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA VA 时间时间 为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户愿意为此买单的时间愿意为此买单的时间| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 11 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是客户愿意支付的?Non-Value Adding Non-Value Adding 过程过程: :这些过程花费了时间这

9、些过程花费了时间, ,资资源源, ,空间空间, ,但是并没有为但是并没有为产品或服务增加价值产品或服务增加价值Value Adding Value Adding 过程过程: :该过程提升了最终该过程提升了最终销售给客户的产品销售给客户的产品或服务的价值或服务的价值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 12 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle Time Lead Time 一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间. Cycle Time (产品产品) 通

10、过一个加工过程多长时间制造一件产品. Cycle Time (员工员工) 员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLead Time = 63sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20s1235s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 13 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean Workshop七大浪费七大浪费等待等待Mate

11、rials ShortagesUn-level DemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬运搬运Movement between buildings/sitesPremium freightDistributionNetworkPlant Layout过程过程Excessive testingInstallReconfigurationKerf fromDimensional MaterialsMaterial variability/over design库存库存BuffersExcess WIP & RIPSuppli

12、er inventories for long lead timeStock动作动作Poor work designErgonomic DesignTravel timeTool & Material access缺陷缺陷InternalReworkSupplierFinal TestInspection过度加工过度加工Material ShortagesUn-level DemandBuild to stockEconomic Lot SizesBatchingOperations, Overhead, Materials, SuppliersThe Enemy Within: 识别

13、七大浪费| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 14 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007利润等式利润等式市场决定了销售价格！市场决定了销售价格！旧公式旧公式:成本成本 + 利润利润 = 销售价格销售价格新公式新公式:销售价格销售价格 成本成本 =利润利润| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 15 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KaizenKaizen Ki-zen 是一个持续改善的思想是一个持续改善的思想. 今天我们做的每一件事都可以改进今天

14、我们做的每一件事都可以改进,Kaizen没有终点没有终点.| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 16 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Kaizen 识别 Kaizen 机会Kaizen = Kaizen = 持续改进持续改进Kaizen 触发在特定的过程暴露改善的需求问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善Kaizen Event短期内关注KAIZEN团队为解决问题和减少浪费所带来的努力和可行的措施* 看到范例中的改善机会了吗？看到范例中的改善机会了吗？ 这里就是我们可以消除浪费的地方这里就是我们可以消除浪费的地方.

15、5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 17 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Cycle of ImprovementRoot CauseStandardize/AdherenceExpose andQuantify ProblemsImplementSolutions| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 18 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KKKKKKKKKSSSS标准化标准化

16、(S) and KaizenKaizen| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 19 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean 游戏LMALIHEATENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPag

17、e 20 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007标准化作业: 走向线体平衡之路BCDEATAKT Time现状现状BCDEATAKT TimeLeast Operator更好的办法：负载前置更好的办法：负载前置BCDEATAKT Time传统解决方案传统解决方案| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 21 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007减少浪费减少浪费 = 减少减少 Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringO

18、rder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 22 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Final ThoughtIf you always do what youve always done, youll always getwhat youve always got!- Unknown Wiseman| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 23 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007内容提

19、要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖析（价值流程图剖析（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 24 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007只要有一个品在生产/一个业务在执行它就有一个价值流在流动而且通常每一个大的流都是由很多小的溪流汇流而成的我们要做的是区分和去掉那些不增值的流价值流研究的意义| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 25 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007价值流图的总时间：价值流图

20、的总时间：Total Lead Time浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活浪费和没有价值的活动动增值活增值活动动增值活增值活动动增值增值活动活动浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动传统的改善关注现在关注浪费让增值活动变得更快减少减少50%没有浪费没有浪费的时间的时间| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 26 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007 帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动； 帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费的根源； 所有产品都是通过整个流程来看的； 显

21、示信息流和材料流的联系； 实施精益制造的蓝图与试卷。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 27 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007价值流程图的基本概念材料流 :从原材料到成品再交付到客戶手上的过程信息流 : 信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 28 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007材料流动图标| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 29 of 44Lean Overv

22、iew SHP August 6, 2007材料流动图标| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 30 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007C/T 周期时间C/O 换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间）NVT无价值时间EPE 生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率典型过程数据有：| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 31 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007VSM步骤产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态

23、图画未来状态图实现未来状态图实现未来状态图1234 选择一个产品系列选择一个产品系列 开始画出现状图开始画出现状图 通过现状图分析画出未来状态图通过现状图分析画出未来状态图 制定改善实施计划制定改善实施计划 重复前面步骤重复前面步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 32 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况12341.明确公司目标和客户需求明确公司目标和客户需求2. 选定一个领导图析工作的人选定一个领导图析工作的人3. 定义产品的

24、过程和所需的设备定义产品的过程和所需的设备VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 33 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况1234VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 34 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状态实现未来状态12341.收集客户信息，产品数量收集客户信息

25、，产品数量5. 收集供货信息收集供货信息2. 沿着实物流走，构建过程框架沿着实物流走，构建过程框架6. 加上信息流加上信息流3.收集每个过程信息，填充数据盒收集每个过程信息，填充数据盒7. 画出过程之间的村料流图画出过程之间的村料流图4. 描述货物是怎样送到客户手里的描述货物是怎样送到客户手里的8. 算出产品的算出产品的Lead time and value-added time.VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 35 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007现状图绘制步骤1、现状图首先要表示顾客需求、现状图首

26、先要表示顾客需求2、画出所有过程、数据柜及库存三、画出所有过程、数据柜及库存三角角| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 36 of 44Lean Overview SHP August 6, 20073、 画出材料流画出材料流| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 37 of 44Lean Overview SHP August 6, 20074、画出信息流和推动箭头、画出信息流和推动箭头| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 38 of 44Lean Overview SHP August

27、 6, 20075 5、画出生产时间线条和数据完成现状图、画出生产时间线条和数据完成现状图| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 39 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况1234客户需求客户需求信息流信息流1. 基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？5. 在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2. 你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工

28、作增量材料流材料流支持改进支持改进3. 在哪可以使用连续流动过程?4. 为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 40 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007是什么使得价值流精益？在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原则。过量生产精益价值流的特点| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 41 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007过量生

29、产过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。带来的问题：带来的问题：多余的库存和压在库存中的资金；成批的零件必须储存，需要存储面积；需要搬运，需要人员和设备；延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 42 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。要的产品。精益价值流的特点实施准则实施准则一、按客户需求节

30、拍时间生产努力做到：努力做到：1. 对问题提供最快的反应；2. 消除意外故障的原因3. 消除下游装配类过程的换型时间。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 43 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则二、在可能的地方发展连续流连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 44 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则三、

31、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产1. 有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系列换型；2. 有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实；3. 有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过程相连太不可靠。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 45 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007几种与超市拉动系统有关的图标：注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。几点提示：1.有些情总值下可以在两个分离的过程之间使用先入先出管道来取代

32、超市，保持过程间的流动；2.有些情况下可以在两个过程之间设置一个“顺序拉动”而不是标有全部零件的完整的超市；3.对一个不定期订货的产品而言，如果补充时间足够短，可以只把那种产品的生产看板放在成品超市而不用实际在那放成品| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 46 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则四、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个点，这一点叫做定拍过程；点，这一点叫做定拍过

33、程；定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 47 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007实施准则实施准则五、在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产。通过在定拍过程均衡混线生产，可以在很小成品库存的情况下，用很短的制造周期对不同顾客的需求作出反应。六、在定拍过程通过安排和取一小份定量工作产生一个“初始拉动”| 2007 LenovoLenovo Confidential

34、Page 48 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况1234客户需求客户需求信息流信息流1. 基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？5. 在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2. 你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量材料流材料流 Material Flow支持改进支持改进3. 在哪可以使用连续流动过程?4. 为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8

35、.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 49 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题1：对于选定产品系列什么是阿可米的节拍时间？以阿可米公司为例以阿可米公司为例| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 50 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题2：阿克米应当按成品超市还是按发送生产转向支架？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 51 of 44

36、Lean Overview SHP August 6, 2007问题3：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？改善前改善后| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 52 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 53 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题5：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达：阿克米应在生产

37、链中哪一点（定拍过程）下达计划？计划？ 焊接焊接/装配单元装配单元在冲压和焊接/装配之间引入拉动系统。这个单一的计划点将使阿克米的整个转向支架价值流规律化。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 54 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题6：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）生产呢？生产呢？1、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模具的次数。具的次数。2、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。、均衡多品种排班模

38、式：更频繁的换模具。从价值流的角度看：第从价值流的角度看：第2种方式将对制造周期、质量和成种方式将对制造周期、质量和成本有改善。本有改善。但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 55 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007均衡点的选择：| 2007 LenovoLenovo Confident

39、ialPage 56 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007问题问题7：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量工作？工作？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 57 of 44Lean Overview SHP August 6, 20071. 减少冲压及换模具时间和改变批量大小，使对下游用量反应更快；2. 减少在焊接中更换左置和右置的夹具所用的较各行其是的时间（10MIN），使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产。3. 提高第二台点焊机的可靠工作时间，因为，它与

40、连续流动中的其它过程联系。4. 消除焊接/装配单元的浪费，将全部工作时间减少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3个操作者。问题问题8 8：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过程改进将是必须的？程改进将是必须的？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 58 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007最后成型的未来价值流图最后成型的未来价值流图| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 59 of 44Lean Overview SHP

41、 August 6, 2007产品系列产品系列画出现状图画出现状图画出未来状态图画出未来状态图实现未来状态图实现未来状态图12341.制定行动计划2. 衡量的目标3. 完成时间和责任人，并定期检查VSM步骤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 60 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007将实施过程分解成几个步骤将未来水平价值流图分成部分或环，就像左图表示的一样。确定实施环的步骤，目标，行动计划，确定责任人和完成时间。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 61 of 44Lean Over

42、view SHP August 6, 2007一个环的改进尤其要遵循下列模式：1.1.开发一个以顾客节拍为基础操作的连续开发一个以顾客节拍为基础操作的连续流；流；2.2.建议一个拉动系统控制生产；建议一个拉动系统控制生产；3.3.引入均衡生产。引入均衡生产。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 62 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附1：阿克米冲压数据单| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 63 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007| 2007

43、 LenovoLenovo ConfidentialPage 64 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附2：阿克米冲压工厂平面图| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 65 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 66 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007本周日程

44、安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialSZ NB LEAN Deployment_ Model Line Progress2007.07.04| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 68 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007LEAN Deployment PlanWK123 4567891011121314151617RoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModel Line Set up &Qualificat

45、ionPartial lines expansion& QualificationAll lines expansion& QualificationStep 1Step 2Step 3Pull system%VA: 70% ( 80% for e2e MFG process target )All wait times: 5.5 (Assembly as baseline)Weekly report and reviewData summary by weekAction plan follow up and feedback| 2007 LenovoLenovo Confi

46、dentialPage 69 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007High SummaryModel line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvementKey MeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3Pull systemNYYY%VA52%69%66%77%Max wait time202293026UPPH4.96.35.85.8Meet target=15% to targetCurrent StageEmployee mindset and be

47、havior changeHighlightLowlightPull system executionWork time continuous balanceWait time still need to be reduction| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 70 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)Pull systemNYYYVA (Tot

48、al value add time)154179153144NVA (Total non value add time100997746TLT (Total lead time)254278230190%VA (VA/TLT)60%64%66%76%Operator # (Station)1211*11*10*Efficiency UPPH18.813.617.218MAX Wait time3715269NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.11NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.14NB Ki

49、tting work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 71 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Long Line Value Stream Mapping- KittingKIT 1KIT 2IVA=20NVA=0VA=12KIT 3INVA=8VA=15KIT 4INVA=11VA=11KIT 5INVA=9VA=16KIT 6INVA

50、=9VA=15KIT 7INVA=15VA=19KIT 8INVA=16VA=14KIT 9INVA=9VA=13KIT 10(*Sta.)INVA=37 VA=47/3*Jun. 11, 2007Jun. 14, 2007Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitting and ASMVA=Value addNVA=Non Value addTLT=Total lead timeC/T=Cycle timeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8V

51、A=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16 VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4 VA=40/2*| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 72 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007AssemblyJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull systemNYYYVA (Total value a

52、dd time)544466499503NVA (Total non value add time521237282133TLT (Total lead time)1065703781636%VA (VA/TLT)51%66%64%79%Operator # (Station)27272727Efficiency UPPH4.96.35.85.8Max wait time202292326Value Add Activity Summary - ASMNB ASM work time/wait timeBaseline Jun.12NB ASM work time/wait timeBasel

53、ine Jun.14NB ASM work time/wait timeBaseline Jul.3| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 73 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007ASM 1ASM 2IVA=15 NVA=202 VA=18ASM 3INVA=8VA=15ASM 4INVA=30VA=24ASM 5INVA=24VA=24ASM 6INVA=14VA=25ASM 7INVA=13VA=19ASM 8INVA=0VA=21ASM 9INVA=6VA=17ASM 10INVA=3VA=18ASM 11INVA

54、=3VA=23ASM 12INVA=6VA=20ASM 13INVA=4VA=22ASM 14INVA=14VA=23ASM 15INVA=34VA=18ASM 16INVA=16VA=19ASM 17INVA=16VA=21ASM 18INVA=14VA=17ASM 19INVA=12VA=15ASM 20INVA=6VA=17ASM 21INVA=6VA=18ASM 22INVA=7VA=18ASM 23INVA=7VA=15ASM 24INVA=10VA=21ASM 25INVA=6VA=19ASM 26INVA=6VA=21ASM 27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=2

55、0NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10Long Line Value Stream Mapping- ASMJu

56、n. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA

57、=20| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 74 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007PACKJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull SystemNYYYVA (Total value add time)150204193192NVA (Total non value add time167488372TLT (Total lead time)317252276264%VA (VA/TLT)48%81%70%73%Operator # (Station)13*141

58、3*12*Efficiency UPPH13.89.516.312MAX wait time50113015Value Add Activity Summary - PackNB pack work time/wait timeBaseline Jun.12NB pack work time/wait timeBaseline Jun.14NB pack work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo Confide

59、ntialPage 75 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Pack 1Pack 2IVA=9NVA=3VA=7Pack 3INVA=2VA=11Pack 4INVA=4VA=12Pack 5INVA=4VA=10Pack 6INVA=18VA=16Pack 7INVA=7VA=7Pack 8INVA=4VA=8Pack 9INVA=7VA=16Pack 10INVA=50VA=20Pack 11INVA=8VA=14Pack 12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark: 2 overpack lines for 1 me

60、rge line from Pack 10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/A VA=N/ANVA=11VA=9Long Line Value Stream Mapping- PackJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NV