计件制生产模式单价核定程序

1、公 司 内 部 参 考 文 档计件制生产模式思考     随着全国最低工资标准的逐年不断上调，企业用人成本也逐年逐步上涨，导致相关材料、零部件、外协等成本也在逐步上涨，企业利 润也开始缩水，用工荒，一线操作工高离职率，劳务派遣公司的不断引进，一线员工90化，效率低下，等等。作为企业的HR我们是否会面临这样的窘态呢？怎样改变这样的现状，提高生产效率，降低员工流失、降低用人成本？作为负责绩效模块的我一直在思考：      计件制生产模式，一种最原始的生产激励模式，很多时候最原始的方法可能是最有效的方法。任何一项工作的推

2、行，我习惯于形成一种固定的模式、固定的流程，以下为我总结的计件生产模式： 一、计件的导向     在保证产品品质的前提下，不增加额外的投入，提高员工的工作积极性，提高生产效率，通过减人或增产，达到增加个体操作工人的劳动收入，降低员工投入时间，降低员工离职率，降低整体用人成本，实现双赢的目的。 二、计件标的的选择     计件标的的选择，即计件参照的选择，选择以什么衡量操作工人的劳动价值，一般选择的是衡量的单位，以PCS、小时、米、LOT、箱等单位，选择标的可参考以下原则：    

3、60;1、可公平衡量劳动价值差异：     2、可方便进行数据统计、监控：     3、操作工人容易理解。     选择计件标的的方法：     1、直接以产出PCS计件，适合个人计件能独立完成加工工序，并能产出制程成品或集体计件，集体产出制程成品；     2、以工序计件，适合加工工序很长，跨天或者跨班生产；     3、分类标杆法，适合加工工艺类似，作业

4、人群少，选择产品标杆，按作业难度分类，制定产品约当系数，简化计件模式；     4、以标工计件，目前最流行、最适用、最标准的计件方法，对IE要求较高，标准工时必须保证相对平衡、准确。 三、计件的模式     1、从作业协作程度来分：     a、个人计件，个人产出标的数*单价；     b、集体计件，(（个人贡献度*个人出勤时数）/SUM（个人贡献度*个人出勤时数）)*集体产出标的数*单价；    

5、0;个人贡献度，是根据员工的熟练程度、实际产出产量、产出品质、工作表现等内容，由直接主管进行的主管定性评价，必须制定详细的评价标准，每天进行公布，防止分配不均；HR只需监控总产出和总费用。     2、从计件基数来分：     a、保底基数计件，以当地规定的最低工资标准金额，作为保底基数的基础上再加上计件金额；     b、零基数计件，直接以产出进行计件；     此处涉及到合法性问题，计件总额不能低于同等出勤时数下的计时工资，后面会详细阐述如何

6、规避劳动法。     3、从操作产出分：     a、工序计件，不能直接产出成品或工序成品的计件模式；     b、成品计件，直接以产出成品计件。     4、从作业时间限制分：     a、限制作业时间计件，作业操作员按规定正常作业时间实地打卡，同时间上班同时间下班，同时间加班；     b、不限制作业时间计件，只规范上班时间，在完成生产计划的前提下，完成工作计划者

7、可下班；     此处的选择其效果显而易见，但其操作需作出明确的规定。     以上计件模式的选择，在实际选择时，还需考虑企业自身的特点、产品加工工艺的特点以及数据可控性进行综合选择。 四、计件的单价     计件的单价，这是计件的核心部分，计件的标的是衡量操作人员的劳动价值，计件单价就是实现劳动价值向劳动报酬的转化。     个人体会，有如下计件单价的计算方法：     1、行业比较法：通过对行业和外协加

8、工进行调研，确定产品加工单价，必须考虑比较同类产品的内外部产能和加工成本，此方法适用于产品品种少，订单稳定的产品；     2、历史经验法：通过对历史数据的统计，产出、投入、辅料用料、品质失败成本，制定出产品的历史产能、用人成本和辅料成本，以此作为产品定价的依据，制定产品的单价，此方法适用企业IE不成熟或没有IE、没有标准工时的情况；     3、IE工时法：此为选择标工计件的一种，将不同组合产品的加工产出标的，根据产品的标准工时转化成总的标准工时，直接以产出的标准工时计价。此类方法适用于，需要弱化计件作用的工序，

9、如品质要求较高，直接面对客户的工艺流程，操作员工不易理解。     4、标工定价法：本人认为此方法为最科学，最易理解的定价方法，在此作详细阐述。     产品单价：     =加工单价+辅料单价（作辅料使用控制用）     =（加工小时费用率+辅料小时费用率）*产品标工     =（同等出勤时数下的用人成本/出勤时数+辅料单价/辅料使用时数）*产品标工     即为产

10、品单价，生产单位PCS所耗费的人工成本和辅料成本，最低工资标准调整只需调整其加工小时费用率；     计件金额=SUM（入库数量*产品单价）-SUM（辅料用量*辅料单价）+异常补给（后面异常处理作详细说明）-品质扣款     此处产品定价也面临法律问题，上述为加班生产不给予1.5倍、2倍、3倍的定价计算方法，若考虑单价的1.5倍、2倍、3倍定价，可参考下面的定价方法：     其实单价定价的1.5倍、2倍、3倍，只存在于产品加工单价，辅料单价是不会有变化的，那么只需将同等出勤

11、时数下的小时费用率改为176小时正班出勤下的小时费用率即可，平时加班、假日加班生产时的加工单价可按倍数计算，辅料单价不变。个人认为只设置一个单价，在实际操作中，效果比较好，若设置平时、加班两个单价，操作人员会出现选择倾向，导致平时产出低，加班产出高，人工成本很不好控制。     此处如何进行法律规避呢？     首先，从操作工人意愿来说，绝大多数操作工人是愿意计件制生产的，可以获取更高收入，减少上班时间。在劳动合同签订时，只签计时；计件方案改为绩效奖金方案，计件单价修正为产品附加值的计算，最后将计算出计件工资转化为

12、计时工资+绩效奖金的形式，计件工资超出计时工资的部分以绩效奖金的形式发放给员工，并在员工的工资条上显示基本工资+加班费+岗位津贴+绩效奖金；当员工的计件工资低于计时间工资时，以计时工资发放，此类员工将作为重点培训对象。      计件单价制定还必须注意以下事项：      1、事先根据技术难度、劳动强度、作业环境拟定公司所有计件岗位之间的薪资差异水平，确定小时费用率差异，以确保横向平衡；      2、在制定单价时，确保以低于计时薪资的小时费用率制定单价，

13、防止用人成本超标，此非常重要，这是决定计件效益的关键点，既要保证激励效果，又要保证总成本的降低；      3、在推行时，先设定试行期三个月，此试行期内不予以公布单价，待推行稳定后公布单价，防止单价过高后调低单价，影响员工工作积极性，丧失民心。切记尽量做到推行后勿降低单价。 五、计件激励：     1、正常计件的员工，个人认为不需要给予激励，以单纯的计件激励足以；     2、一线管理人员，必须激励，一线管理人员是生产最核心的部分，可以品质、效率、废损、节约的用人成本等项目进

14、行激励；也可以所带组的平均计件工资乘以绩效系数进行激励；     3、新进计件员工，可以利用学习曲线，利用对新员工的年资和产出的跟踪，制定以年资为横坐标、产出为纵坐标的学习曲线，确定达到计件要求（计件工资大于等于计时工资）的年资，制定从入职到达到计件要求年资的月度激励制度；     4、推荐计件熟手奖励，参照新进员工的培训成本，制定推荐计件熟手的推荐奖励，以贡献年资入职满多少个月分几次奖励；     5、车间主管激励，车间主管对工艺改进，自动化设备的导入，以及整个生产的管理调配的作用也

15、不可忽视，可以整个车间的计件效益计提百分比再乘以绩效系数（KPI成绩/100），这样对计件推行支持、配合程度也大大提高。 六、品质保证：     1、产出统计只以检验入库良品统计，半成品、不良品不予计算，返工品义务返工，不予以计算；     2、对于超出工艺允许废损数量、超领数量制定扣款标准，扣款金额一定大于计件单价；     3、对于集体计件不能分摊到人的废损，集体承担，直接在集体计件总额中扣除。 七、异常处理：     异常处理遵循3条原则：   &#

16、160; 1、从事与本职操作无关之工作，如，借出生产、公司活动、盘点、设备保养等以计时薪给予补给；     2、从事与本职操作有关之工作，无法正常统计产出的，如量试、打样、设计业务变更等作业以计件平均小时薪给予补给；     3、以上异常补给之工时的计算、审批必须制定标准的作业流程和审批责任人。 八、计件宣导：     计件的宣导非常重要，注意以下事项：     1、直接向一线操作人员和一线管理人员宣导；    &#

17、160;2、明确说明方案内容：计件工资怎么计算、辅料怎么扣款、品质怎么扣款、哪些异常可以补给、怎么补给、加班单价是否加倍、单价怎么计算、什么时候公布、什么情况下可以调整单价等内容，一定要向员工解释清楚，并接收员工的提问，向员工答疑，总之，越向员工解释清楚，最后推行的效果越好，切勿遮遮掩掩，弄巧成拙；     3、换位思考，多考虑员工的感受，向员工指明努力方向，产能达到多少以上，计件工资才能超过计时工资，一个小时要产出多少，品质要达到什么要求，废损要控制在多少PCS以下等等，这样才能激发员工的潜能；     4、试行后，多下产线，直接与

18、员工沟通，了解员工疑虑，解决异常问题，计件工资发放后，及时下产线调查员工的满意度，答疑解惑，一定要取得一线员工和一线管理人员的信任，当然这种信任是一点一滴、长期积累而成的，最后，会有这样的结果，只要你推行的方案，员工都信任、都支持，及时有缺陷，员工也会包涵，绝大多数的员工都是淳朴的、善良的。推行方和员工都是平等的，只是工作分工不同，切勿高高在上，放在一种对立面，一味地考虑怎么节约成本，最后的结果会很难看的。 九、效益检讨评估：     这项工作也很重要，既是对工作成效的检验，问题的总结，也是自己的一项工作绩效。关于计件推行的效益检讨评估主要从以下几个方面进行： &

19、#160;   1、计件推行前计时的历史数据统计：（数据最好以财务或经管数据）           a、生产效率、产出、投入、投入/产出，即每单位产出的用人成本；           b、良率统计，废损统计；           c、交期统计；   

20、        d、满勤下员工的平均薪资水平，员工离职率；     2、计件推行后以上的数据统计；     3、数据比较：     计件效益除了从品质、交期和员工满意度等方面比较来看，还有一项最关键的就是经济效益，这是雇主最关心的，成本下降多少，那么，这项效益如何计算呢？     计件效益=（计时总投入/计时总产出-计件总投入/计件总产出）*计件总产出，若此项计算值即

21、为计件的成本节约效益，大于零有效益，小于零无效益。       从推行来看，从计时转为计件后，以上计件效益的计算没有出现为负的情况，最好的车间，计件推行后生产效率提升40%，直接操作员工收入提升20%以上，离职率下降到2%，计件稳定后全年离职2人，周日不再需要加班，有时周六都可以实现轮流加班，废损从10万下降到6万，辅料用量1PCS辅料从原来的使用2天到使用3天，月计件人工cost down效益6.5万元；     4、绘制计件数据趋势图，分析数据变化，组织召开月度效益检讨会议。 十、计件E化：      计件的E化，绩效考核的E化，计件、绩效考核实现数据信息化管理，考绩、奖金、计件工资实现系统自动计算和按权限在线分期查询，既保证了数据的准确性，又提高了工作效率，这是近几年来，企业HR工作的又一大进步，企业对于HR的投入提高，标志着企业HR工作越来越被受到重视，HR已进入信息化管理时代。     如何实现计件的E化，从以下几个方面努力：