石油全面预算管理执行研究(共56页).doc

1、硕士研究生论文陕西延长石油全面预算管理执行研究姓名:学号: 指导教师: 201210摘要随着企业规模的扩大和竞争的加剧，企业管理要求向整合管理和精细化方向转变。实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，获取总成本领先优势，有利于培养企业核心竞争力。如何正确认识全面预算管理，建立一套符合本企业实际的全面预算管理体系，是做好企业预算管理工作的关键。本文通过对全面预算管理理论的阐述，针对延长石油目前预算管理现状，客观分析了延长石油全面预算管理实践中存在的主要问题和原因，并结合延长石油的实际，着重从预算的编制、控制、协调和考评几个方面，建立和完善自身的全面预算管理体系。本文在全面预算管理执

2、行研究的内容安排上分为四个部分。第一部分，主要论述全面预算管理的内涵、全面预算管理的特征及预算管理的内容和职能，为分析延长石油全面预算管理作一理论支撑，并在此基础上，提出延长石油实施全面预算管理的必要性；第二部分，通过对延长石油全面预算管理现状的分析，综合评价了延长石油全面预算管理存在的问题及制约因素，为延长石油全面预算管理体系的构建作好铺垫；第三部分，从预算管理体系的执行机构、预算目标，推行、以及先进的信息化软件的引进提出该公司全面预算管理体系的总体设计思路，引入流程分析的方法，力图为延长石油有效实施全面预算管理提供参考；第四部分，在以上各章研究的基础上，对该公司全面预算管理体系实施的效果进

3、行保障新建议，为保证全面预算管理体系实施的效果，从过程和文化两个方面提出该公司实施全面预算管理体系的建议。关键词:全面预算管理，预算管理体系，延长石油AbstractWith the expansion of business scale and increased competition, corporate governance requirements shift towards integrated management and fine. Implementation of a comprehensive budget management, effective integratio

4、n of enterprise resources,reduce costs, to obtain the total cost of lead, to cultivate the core competitiveness of enterprises. How to correctly understand the overall budget management, to establish acomprehensive budget management system in line with the actual, is the key to do thework of corpora

5、te budget management.In this paper, the elaboration of a comprehensive budget management theory, objective analysis of the main problems in Yanchang Petroleum (Group) the overall budget management practices and reasons for Yanchang Petroleum (Group) in the current budget management status, combined

6、with the actual extension of the oil, focus on budget preparation,control, coordination and evaluation aspects, and establish and improve their own overall budget management system.In this paper, the contents of the arrangements for implementation of the overall budget management is divided into fou

7、r parts.The first part discusses the connotation of the overall budget management, the characteristics of the overall budget management and budget management, and functions for a theoretical support for the analysis of Yanchang Petroleum (Group) the overall budget management, and on this basis, an e

8、xtension of the oil to the implementation ofthe overall budget management necessity;The second part of the extension of the overall budget management of oil status quoanalysis, comprehensive evaluation of the extension of oil overall budget managementproblems and constraints, well pave the way for Y

9、anchang Petroleum (Group) the overall budget management system;The third part, from the executive body of the budget management system, budgetobjectives, and promotion, as well as advanced information technology software tointroduce the proposed overall design of the overall budget management system

10、, the introduction of the method of process analysis, trying to extend the oil-effectiveimplementation of a comprehensive budget management to provide information;The fourth part, on the basis of the study in the chapters above, the effect of the implementation of the company's overall budget ma

11、nagement system to protect the new proposal, in order to ensure the effect of the implementation of the overall budget management system, the implementation of the company in terms of both the process and culture the recommendations of the overall budget management system.Keywords: comprehensive bud

12、get management, budget management system, Yanchang Petroleum (Group)目 录第一章绪论61.1研究背景61.2 选题目的与意义8第二章文献评论92.1文献综述92.2理论文献回顾132.3 本文的创新点19第三章研究方法与设计203.1 研究对象和取样203.2 研究方法与设计203.3 研究工具213.4 资料处理及统计方法213.5研究步骤22第四章案例企业现状分析234.1 案例企业背景简介234.1.1 公司发展概况23延长石油股份有限公司近年财务分析254.2、预算执行现状27集团今年财务执行274.2.2 公司预算执

13、行组织现状284.2.3 公司预算执行体制现状294.2.4 预算执行理念现状304.3延长油田预算执行问题原因分析314.3.1 缺乏强有力的预算管理决策与执行组织31缺乏科学的预算目标确定与分解机制324.3.3 预算责任划分的细度和深入不够324.3.4 全面预算执行机制不够健全324.3.5 未形成全面预算管理的企业文化334.3.6 预算信息化建设滞后35第五章解决问题的对策355.1 建立预算管理决策与执行机构355.1.1 预算管理决策与执行机构框架355.1.2 设立预算管理委员会365.1.3 设立预算管理办公室375.2 制定科学合理的预算目标与分解制度与模型385.2.1

14、 年度预算目标指标体系395.2.2 预算目标确定方法395.2.3 预算目标分解方法415.3 推行全方位的责任预算455.4 引进先进的预算信息化软件48第六章、全面预算管理执行保障措施496.1 健全预算过程控制与预算执行结果反馈机制496.1.1 预算过程控制496.1.2 预算执行结果反馈机制506.2 打造高效的预算执行的文化53第七章结论与建议54参考文献55第一章 绪 论1.1研究背景全面预算管理始于20 世纪20 年代的美国，它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的企业管理模式，通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，来

15、实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得了惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。从微观上看，全面预算管理有助于企业

16、管理效率及效益的提高；从宏观上看，它是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。随着中国市场经济的发展，越来越多的企业集团应运而生。管理和控制这些企业集团的成员企业，在整个企业集团财务控制是非常重要的，本集团的企业财务控制需要实现各子公司和分支机构，监督，检查和评估，预算管理总部的计划这些努力的核心。全面预算管理实施管理是一种有效的综合管理办法，实施有利于各自部门的公司，各子公司的业务流程的有效控制，管理的成本效益，有利于集团公司管理水平。陕西延长石油（集团）有限责任公司，是中国拥有石油和天然气勘探开发资质的四家企业之一，隶属于陕西省人民政府，注册地在延安市。截止2010年底，集团总资产1448

17、亿元，从业人员9.7万人，排名2010中国企业500强第72位、中国企业效益200佳第69位、纳税200佳第16位。延长石油是国家特大型石油化工联合企业，主要从事石油炼制及石化产品的加工生产和销售。成立20 多年来，公司在预算管理工作方面，经过不断的积累和完善，形成了一套有效的管理思想、管理办法和管理制度，积累了很多宝贵经验。但在取得成绩的同时，国有企业的许多弊端也逐渐的暴露出来。主要表现为：企业管理手段落后、缺乏有效的激励机制、资源配置效率低下、浪费严重、人员素质低下、冗员过多等。这些问题的存在，严重的制约了企业进一步的发展。正是基于这种考虑，根据国内外成熟的预算管理思想，结合延长石油实施全

18、面预算管理的实际情况，研究、探讨和建立适合延长石油管理需要的全面预算管理体系，是公司管理创新的需要，也是现代企业财务管理急需解决的一个重要课题，其应用价值是广阔的，理论意义是深刻的。1.2 选题目的与意义 1993年党的十四届三中全会上提出，“国有企业改革的方向是建立现代企业制度，使国有企业进入市场，成为自主经营、自负盈亏的市场主体” :中共中央文献研究室编：十一届三中全会以来党的历次全国代表大会中央全会重要文件选编 下，中央文献出版社，1997年。，从那时起，国有企业纷纷实行股份制改革，完善公司的治理结构，引进先进的管理理论和方法，全面预算管理作为一种高效和科学的管理方法，被国家经济管理部门

19、和广大目前国有企业采用，目前，大多数企业有更完善和健全的预算管理体系。但由于体制和企业文化等各方面原因，国有企业在具体的实施与应用全面预算管理中出现了各种问题和缺陷，例如国内学者提出的预算松弛、宽打窄用、经理人寻租、讨价还价、歪曲经营信息等问题，而这些关于全面预算管理的论述大多采用大而全的理论概述的方式，对侧重于实务而又直接决定预算管理效果的预算执行方面的研究偏少。本文以延长油田股份有限公司（以下简称“延长油田”）为例，试图研究国有企业在预算管理过程中出现的这些问题背后的原因，并以预算执行为切入点，研究国有企业如何将预算管理运用于实际生产经营，如何提高预算管理执行效能，对国有资产的监控和管理、

20、防止国有资产的流失等方面具有一定意义。 本论文研究的意义在于：(1)分析了延长石油预算管理中存在的不足，提出完善延长石油全面预算管理的主要途径；(2)根据预算管理整体构架，探索建立战略预算和经营预算模型，这将会进一步提升延长石油预算管理的科学性和信息化水平。第二章 文献评论2.1文献综述国内的学者已经普遍开始认识到中国国有企业存在执行力不强的问题，很多企业也开始意识到执行预算远比制定预算难度大。因为制定预算可以去借鉴其他企业的相关经验，或者请咨询公司代劳，而执行预算则是其他任何人、其它公司都没法代替的，它要求企业脚踏实地、认认真真去落实、去执行，一个企业的预算执行力是企业本身预算管理功效高低的

21、最直表现，因此建立起一套行之有效的预算执行体系，是全面预算管理发挥资源配置和监控作用的最有力保障。在全面预算管理理论的研究日渐成熟的今天，国内外学术界更多的是从全面预算管理怎么样提高企业运营水平、怎么有效规划资源、落实战略的角度进行控讨的，却少有人站在如何提高预算执行效能的角度提出研究，有也是将其作为一个体系内的分命题进行零星的论述，而没有形成一个系统。这与预算执行极高的实务意义和研究价值是不相吻合的。这可能是由于对执行的理解而造成的，一般意义上的执行更强调实践,执行更多的是侧重于预算管理实践，不具有很高的理论研究价值,不把它作为一个独立的研究方向。事实上，虽然预算执行这一概念产生于实践环节，

22、但预算执行也必须具备深厚的理论基础，必须体现全面预算管理的精髓。企业的预算执行制度建设是一项复杂的系统工程，不仅需要从操作层面上研究，更需要理论研究的支持。实用性再强的企业管理工具也必须要有深厚的理论研究作为基础，否则就会因为缺乏理论支撑成为无源之水而很快丧失实用价值。我国很多企业在实施全面预算管理过程中都不同程度的存在预算执行效能偏低的瓶颈，许多企业虽然是引进了全面预算管理理论体系和制度框架，却没用形成健全的预算执行体系，这使得预算管理制度落实不到位，从而不能发挥出预算管理应有的效用。预算执行效能偏低的问题在国内外企业管理实务中已经开始越来越被重视，但理论界和实务界关于预算执行效能方面的研究

23、尚不系统和深入，难以满足为中国企业有效地执行预算提供指导和借鉴的需求。总体来看，对预算执行效能问题进行深入系统的研究才刚刚开始。2.1、基本概念财政预算案的概念起源于1215国王签署的宪法，宪法规定是：国王没有得到议会同意不得征税。从中，我们可以得出：关于预算这一概念有着悠久的历史，它理所当然地认为，学术界有很多不同的意见和报表。以下从在西方国家的预算和预算管理的定义，理解其含义。1会计，汉森和莫问预算教授是在制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它定义的目标和应采取以实现这些目标的行动。2达信公司全球最佳实践数据库（全球最佳实践）预算的定义的方法使用来分配金融，物理和人力资源管理实现业

24、务既定的战略目标，预算的企业通过监测的战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测现金流量和利润。3在美国布Luoqie等待成本管理会计学者 - 运营控制和管理控制在预算中被定义为：预算是业务活动的计划，以确定在实现业务目标的资源所需的预算期间，将要开展的活动，包括金融和非金融方面的计划活动。4中国的财政预算管理的文件中的定义部将发出如下：预算管理是利用预算分配给内部部门和单位的各种金融和非金融资源，评估，控制，而有效的组织和协调生产和经营活动，以实现我们的经营宗旨。在围绕企业的战略目标为基础的预算和决策的财政预算，为一段时间企业资金，收购和投入的收入和支出，经营成果及其分配资本流动的具体安排。

25、财务成本管理“，由财政部注册会计师考试委员会，预算的定义：预算编制是计划工作的结果，它是特定决策是控制生产经营活动的基础。历来被作为控制支出的工具，新的概念是“一种方式来获得最生产率和利率，使企业的资源。”从上述定义，创新的经济发展，企业管理理论，预算管理，一个伟大的延伸的内涵可以看出，它是不是只是内部财务管理的一部分，但双方的资源分配，控制和激励机制和评价的综合管理系统。并要求公司的总体发展战略，在全面预算管理的指导作用也越来越重视在这方面，目前的全面预算管理概念的概述，全面预算管理是指在企业管理中，与关联企业存在持续的投资活动，业务活动及未来的行为预期的情况和管理控制的金融活动行动和体制安

26、排，包括预算编制，执行，调整，监测和评价的全过程。有关全面预算管理的定义，国内外大多采用的是一种结果性、效用性的角度来进行的，以安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global BestPractice)中的定义为例：“全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现会流量与利润。”安达信，全球最佳实务数据库，2001 年。；而张长胜先生在它的企业全面预算管理中一书中则定义为：“全面预算管理是集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的”张长胜，企业全面预算管理，2007 年，北

27、京大学出版社，第1 页。本文试图从预算执行层面来进行研究，因此需要定义全面预算在企业实务中的具体环节，具体而言，全面预算管理的实务环节应该包括：基于战略的预算目标的确定和分解、以预算目标为引导的预算编制、实际生产环境中的预算执行、对预算执行结果的绩效考评。预算执行，本文研究的预算执行的范围为预算编制到预算考评之间企业以预算为指导进行实际的生产经营的过程，作为一个健全的预算执行体系应该包含预算执行过程控制机制与预算执行结果反馈机制预算执行过程控制机制又包括年度预算期间的分解和预算执行审批授权体系，预算期间分解时将年度预算在时间上的进一步细化，跟据企业的预算管理精细化程度可以细化到月甚至到周，这样

28、就保证了预算管理全过程控制，而预算期间分解则必须是在保证年度预算的前提下进行；预算执行审批授权体系是对预算执行的所有活动进行授权，它体现预算归口分级管理，体现责权利对等原则，保证预算执行过程的权威性与执行力，它可以分为预算动用授权、预算调整授权、资金支付授权等。预算执行结果反馈机制，它是企业执行预算一段时间后对预算执行结果进行分析对比反馈的过程。它包括预算执行结果分类汇总、预算执行结果分析与评价、若由于企业生产环境变化导致预算执行差异应进行预算调整，由于企业生产经营管理决策问题所致则要进行生产经营改进，最后是预算执行结果的绩效考评，它将预算与各责任单元甚至的每个人的绩效挂钩，属于预算执行绩效层

29、面的反馈，它可能是正面的也可能是负面的，可起到保证预算执行的鞭策作用。图11 预算执行框架体系资料来源：延长油田全面预算管理方案报告，中华财务会计咨询，2007效能指的是“最基本的解释为达到系统目标的程度，或系统期望达到一组具体任务要求的程度” 凌瑜：政府网络新闻发言人制度效能研究，云南财经大学，2011年硕士论文。效能主要指处理事情的效率与工作的能力。因此，效能就是衡量工作结果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依据。胡适在其著作易卜生主义中曾经将之定义“法律的效能在于除暴去恶，禁民为非” “效能”，百度百科， 。可见效能传统意义仍倾向于定义为功用主义的范畴，但本文对效能的定义为：效能是指系

30、统目标和效率共同作用的结果，一个组织或个人不能片面追求效率，效率高不一定代表目的就可以实现，只有是在系统目标执行下的高效率才可以达到高效能。预算执行效能，它是在预算管理这个体系内，企业基于其战略目标，将预算管理落实到其实际生产经营过程中的效果，是企业对其资源进行计划、组织、控制、协调效率的体现，预算执行效能高低直接决定了其对企业战略目标的达成程度。2.2理论文献回顾2.2.1国外研究文献预算管理是与其他理论或学术一样，是伴随着实践的需求，尤其是企业管理实践的需求，经过许多人的探索，总结和预算的应用和发展，逐步形成和发展时期在19世纪后期以来，西方企业的管理，其发展经历了四个阶段：成本预算管理阶

31、段美国第一份财政预算是在商业上使用的管理工具，它首先用于分配（拨款）的广告费用。 1911，泰勒发表“科学管理原则，”1本书从泰勒的科学管理思想的学习。一些企业已经通过了一个“标准成本”，“差异分析”和在产品成本控制中使用的其他专业的方法，即原来的形式预算管理思想和方法，在美国企业使用。1921年美国政府制定的预算和会计法“（预算和会计法”），法“的实施效果良好。 1922年，麦金（麦金尼）出版了一本书的预算控制，管理成本估算的理论和方法，从控制点的详细描述，标记的成本预算管理理论开始初具规模。 1925年德国在他的著作“工业成本”这本书讨论的商业计划书的内容Le

32、hmaun.MR。 1930年，他出版了一本书“企业的经济计划 - 商务预算，进一步丰富了成本预算管理'2'的理论。在预算管理，成本估算，产品成本和成本控制管理工具，并屈从于企业会计制度与狭隘，生产。财务规划阶段20世纪20年代以来，企业的预算管理一直是会计理论和管理思想的发展，在'2内容和方法的进一步发展。预算管理已吸收了20世纪20年代以来，以提高内部管理水平和经济发展的方法，建立了量化的财务管理模式，以帮助管理当局预测，决策，组织和控制生产经营，提高企业的竞争力。可变成本计算，盈亏平衡分析，灵活的计划，尤其是理论形成的盈亏平衡点分析，为企业协调和控制经济

33、活动的重要依据。这个阶段的预算管理，成本估算，理论和方法的进一步成熟，范围远远超出了在内容方面，我们将称之为“财务计划”的预算管理阶段。财务计划，成本预算，并大大加强其协调职能，全面预算管理的雏形。（3）目标利润为导向的全面预算管理相早在20世纪20年代，第二次世界大战，我在美国的许多企业的经济衰退造成了毁灭性的效果，但一些大公司如通用汽车，杜邦，通用电气公司在这场危机中作出反应：一个可以发展按照仔细需求预测，规划和调整其产品流量的方法和资源分配程序，预算管理延伸到业务领域，财政预算的逐步发展，到本管理系统的全面的整体预算的演变。钱德勒在“美国企业管理革命”看得见的手“，对美国企业的全面预算管

34、理在初次使用功能的书，以及在现代工业和商业的发展和成熟的全面预算管理在西方企业发挥至关重要的作用，在全面阐述。著名的管理学教授大卫·奥利弗，全面预算管理是为数不多的能够对组织的所有关键问题是集成到系统的管理控制方法之一。（4）的总预算为导向的战略管理阶段全面预算适用于20世纪，西方少数大型工业企业的20多年以来取得了辉煌的成就，几乎所有西方内部固定绩效合同的大型企业（固定演出合同）“二十世纪60年代，70年代初接受更复杂的金融勺11个培训新一代的商界领袖对财政预算的目标和激励措施，改善驾驶性能的依赖，从而取代如生产力和营销效率的指标，到80年代，在20世纪90年代，发生了很多变化，许

35、多商界领袖都开始认识到：预算管理的成功管理实践是一个双刃剑，瑞典商业银行，一批企业，以促进传统的目标利润为导向的预算管理制度的综合反映，人们意识到预算管理必须突破片面追求短期利润，短期思维，战略导向，IT网络，流程再造，平衡计分卡，基于活动的成本核算，以及其他新兴的管理工具相结合，生机盎然。因此，预算管理在西方的理论和实践，战略导向的预算管理思想正在逐步取代传统的目标利润为导向的预算管理思想，为英国GKN集团预算会计工具重新定义：“预算编制的会计师为会计目的，但是，以确保本集团的战略目标实现的组织手段。国内研究文献通过阅读大量的文献回顾，我可以从中国的全面预算管理的现实，我将简要概述了不同的学

36、者，专家在下面的观点：彭成勤在全面预算管理全面预算管理与对策主要是： （一）全面预算管理组织不完善全面预算一般应是最高管理机构的预算管理委员会，法定代表人或董事会根据工作的领导。在中国，大多数企业没有预算委员会是由财政部门预算的编制和实施负责。这减少了预算的权力，它也降低了预算的独立性。一些企业的预算管理委员会正式成立，但未能履行预算管理的主体职能;每个成本中心作为执行机构的预算应该是预算编制的基本单位，该部的预算几乎包揽了大部分其他预算执行部门预算不参与或很少参与预算编制工作。（二）缺乏预算目标忽视了发展规划和年度预算的衔接，导致预算目标是与该公司的长期发展战略，预算指标甚至发出之

37、前，滞后的时间点，或不及时编制预算，预算编制和执行预算目标发行直接导致预算的准确性;预算的行政部门的预算目标缺乏全面了解，造成认识偏差的预算，预算，内部和外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差，不切实际的预算目标，可能会导致短期行为。预算主要是单一的财务目标，财务目标，以实现业务目标，缺乏合理的考核指标，从而使财务目标的实现，是一种短期的，长期的支撑力的损失。（三）预算编制方法建模预算是企业管理的整个预算的起点，也是一个关键环节。企业预算编制，执行和预算目标的影响程度不同的影响。西方国家往往在编制预算固定预算，弹性预算，滚动预算，零基预算和概率预算方法，不同的预算编制方法对应不同的经济条件。

38、我们的大多数企业都采用递增或递减的预算，方法和手段都比较均匀。企业要按照实施全面预算管理，预算编制，预算编制方法必须适应当地的条件，结合企业的实际情况，随着环境的变化而改变，不能预算为单一，模式的方法。（四）预算管理中缺少控制的东西预算管理是一般只有年度计划，中期和最后一次会议，总结发展的开端，但在中期，得不到及时控制。财政预算案，是不是先进的管理手段，管理制度不完善，主要是控制后，缺乏之前的事中控制。预算分析是有限的财务数据比较缺乏，业务部门的参与，缺乏的问题剖析原因，改进方案跟踪反馈。（五）缺乏有效的考核和激励措施设置考核指标，更重视财务业绩指标的评估，而忽视非财务业绩指标的评估，评估和激

39、励措施到位，导致企业的预算目标，不能正确实现。预算评估中的具体责任中心实施，薪酬激励不符合公司预算目标，预算目标和评估的“两张皮”。评估，有时根据自己的主观判断人为调整的指数，伤害当事人的利益评估，预算约束和激励机制。李晓鹏在如何加强集团企业全面预算管理在中国企业的现状，主要问题如下：（一）预算是复杂和长期的，缺乏准确性全面预算编制周期太长的许多大型企业，总预算，实施的结果是一个从开始的年度预算目标相去甚远，已经失去了领先的业务指导作用，各部门对企业失去信心的整体预算，敷衍麻烦。（二）全面预算的组织不健全尽管许多公司整体预算的执行情况是不足够的认识和全面预算管理的高级管理人员的关注，导致预算机

40、构的设置是不全面的，预算少的严重性，预算相关的系统是不完美和不足，在信息技术投资。（三）缺乏专业的全面预算管理财政预算案，以建立一个真正有价值的企业管理制度，企业需要以预算管理的专业人才队伍。从实际情况来看，很多企业集团的专业只集中在集团总部，但不延长集团下的具体管理业务单元。专业能力不足，导致预算管理制度，缺乏科学指导，孟慧珍在全面财务预算管理中存在的问题及解决对策，制定财政预算管理的意义，主要表现为如下：财政预算管理是企业战略目标，为实现安全系统。企业战略是今后一个时期的经营理念，经营目标，经营决策，企业发展的指南针的集中体现。2，财政预算管理，以提高自己的核心竞争力的重要手段。从要素的组

41、合，以提高核心竞争力的角度看财政预算管理，核心竞争力是一个内部一系列互补的知识，技能，资源和这些因素的综合作用的运行机制相结合，确定企业的核心竞争力的实力。3，实施财务预算管理是企业的资本运作机制的必要性。引进的“资本”的概念，开展资本经营，是在中国的社会主义市场经济体制和现代企业制度的过程中最显着的进展之一。魏春奇在构建以战略为导向的企业全面预算管理制度中说明了建设全面预算管理在企业范围内的战略为导向的预算管理体系，成为企业集团的必然选择，实施发展战略，主要是基于以下因素：为建立资源共享机制的企业集团的全面预算管理，有效地实现要素资源转移的价值提供了一个坚实的平台。2，全面预算管理解决经营分

42、散管理和集中控制的企业群体之间的矛盾，克服高代理成本和代理效率低的弊端。3，全面预算管理，成员公司的贡献，以实现合理和有效的监督提供了依据。全面预算管理，为投资者提供一个平台，合理，有效的监督是有利于投资者履行职责，做一些事情，也有利于运营商，评价，激励表现。虽然他们的研究重点是不同的，但可以总结的全面预算管理的整体效果：1，全面预算管理是一个重要的发展和改善预算管理理论，全面，整个过程中，三个特点的工作人员，双方从最初的规划，协调，控制发展，激励，评价为一体的功能综合管理机制，以实现业务战略。2，全面预算管理是企业的战略眼光的具体实施。预算管理是企业战略管理的重要组成部分和有效的调整和控制企

43、业经济活动的战略构想的进一步实施，降低经营风险，提高管理效率和成本效益的方式。3，全面预算整合经济资源的企业。反映聚集资源的整合和管理的协同作用，最大限度地发挥企业作为一个整体的利益，提升企业价值。赵晓娟在企业企业全面预算管理的问题及建议中阐明所规定的公司的全面预算管理的问题是：（一）没有预算结构的组织体系，金融部门预算事项一些企业将全面预算管理是相当于财政预算管理，并有一个独立的财务部门完成的总预算（二）预算编制的准确性是不够的，经常变动，并调整预算，减少预算监督的效果因为很多不准确的预算，导致公司出现每月预算调整，同时，由于缺乏有效的手段，以确保该过程的监督，预算追加和任意调整将使部门产生

44、的预算仅仅是一个形式的想法，严重影响了年度预算目标的完成，大大降低了预算管理的严谨性和严肃性。（三）预算与公司战略脱节全面预算管理是企业战略的实施，保护和支持系统，也可能是由于很多公司的预算通常与短期财务目标紧密联系，往往演变成一个简单的重复或数据的加法运算前一年，其结果和战略规划缺乏长远目标的衔接。（四）预算执行过程中不能有效地监察通常集中在全面预算管理的编制，轻实施的现象。严重的预算和预算外资源的浪费，究竟发生了什么，挪用资金，突击花钱，等非合规部门或个人缺乏实质性的惩罚手段，对预算的严重性，在企业管理中的严重影响李雅珍在加强企业财务预算管理的思考中财政预算案的中国企业加强财务预算管理的的

45、现状，主要问题如下：（一）缺乏完善的预算管理组织和制度许多企业没有设立专门的预算管理机构的预算管理。有些公司是由财政部门兼职，一些公司兼职，由规划行政主管部门。（二）设计是不完美的预算指标，指数的计算是不允许的，确实集团企业指数的设计仍是在简单的财务指标，非财务指标，生产的几个关键指标和指标之间的联系，未能形成一个完善的评价体系缺乏的水平。此外，由于大部分的预算目标，制定财务人员，缺乏其他部门的，实际执行的人员，特别是生产部门的协调和沟通的缺乏参与，导致计算指标和评价严重脱离现实，失去了控制和评价具有重要意义。（三）预算执行，评估和奖励等方面脱节的结果评价一些企业在预算执行的绩效评价结果的评估

46、，评价和奖励措施不落实，奖惩不合理。从中我们可以看到，在中国的预算管理制度的逐步发展，变得更加完美，但也存在很多问题。2.3本文的创新点本论文将预算管理理论与国有企业实际情况相结合，在以案例企业实际情况进行分析的前提下，创新性得对预算执行效能进行了定义，并把预算管理体系作为一个围绕预算执行进行运转的企业综合运营管理的平台，提出了一些提升预算执行效能的具体思路与方法。（1）创新性的提出了预算目标确定与分解的方法及思路，将预算目标的确定与企业成本动因、利润动因相联系，增量与存量相区分，最大程度的提升预算目标确定与分解的科学性。例如在收入预算目标确定时将利润中心分为资产驱动型与业务驱动型，并考虑存量

47、资产与增量资产，存量业务与增量业务所应分摊的份额。（2）针对由于信息不对称造成责任单元上报预算时“预算宽余” 王斌，潘爱香“预算编制、预算宽余与预算文化:基于战略管理工具视角”，财政研究，2009年02 期。、“宽打窄用”的现状，创新性得将“联合基数法”与企业对标进行结合作为一种全新的、有效的预算考评方法，将预算管理与企业生产经营环境挂钩，体现预算的“活管理”。（3）将责任会计和全面预算管理结合，提出了责任预算的观念，针对不同预算管理的状态，将不同责任单元承担预算管理的职责划分为“归口管理”，“垂直管理”，“直接管理”三种，三种中的每种类型管理状态在预算编制、执行、考评都配以不同的预算管理权责

48、。第三章 研究方法与设计3.1 研究对象和取样本文的研究对象是陕西延长石油有限责任公司作为主要研究对象，一是工作上的便利具有从事该方面研究的条件；二是该公司虽然已经有了一定的行业知名度，但是对提升品牌知名度，锁定市场需求，获得公司财务上价值体现和成本的核心竞争力，需要制定的全面预算管理战略。为避免研究者身在其中而导致研究的片面性，拟进行深入的公司内部调研，以求客观反映内外在环境对陕西延长石油有限责任公司的在全面预算管理上的需求。3.2 研究方法与设计本项研究搜集了陕西延长石油有限责任公司的历史资料，并借鉴了行业年鉴及同类企业的相关数据资料。资料的收集方法与程序为：1、该公司今年来财务业务上的动

49、态以及相关部分对全面预算的执行情况尽心更深入了解。2、通过业务访谈，搜集与本公司处于同一供应链上的企业的实际情况和企业愿景。3、对搜集的数据资料汇总、分析，形成结论性的量化指标，对文字信息进行处理，得出定性分析的结论，如品牌联合的可行性。4、参考有关文献资料，确立与本研究有关的理论依据和分析方法。通过收集和分析有关资料，进行研究和讨论，在有关部门的主要负责人，进行可行性研究，供应链企业进行有效的沟通，并在各级环境分析，探索建立研究和充分是成效的基础上的数据。在测试的基础上，第一手的资料和一些二手信息，进行撰写的研究成果，并得出结论，提交给有关人士，负责讨论和示范，以听取他们的意见，并作出调整。

50、3.3 研究工具在本文中，全面预算管理为主要内容，研究工具使用，包括波特的竞争模型，多因素分析和设计学校的战略管理SWOT分析方法的战略管理的宏观环境。其中波特的五力竞争模型，多元分析;公认并广泛应用于管理领域，因为迈克尔·波特的战略管理宏观经济环境也是一个经典的案例研究工具。市场分析与STP协议营销4PS方法和企业诊断的理论，和陕西延长石油有限责任公司的现状，建议全面预算管理的战略和战术的使用是在现代概念相结合的基础上。3.4 资料处理及统计方法本文的数据采集主要通过客户问卷调研、企业内部调研和二手资料搜集的方法获得。 本文选取了延长石油集团和子公司为调查对象，被调查人为产品主管技

51、术人员、相关管理人员、采购人员等。每家用户4份，共180份调查问卷，由销售人员走访与信函邮寄相结合的方式进行，共回收调查问卷145份。问卷调查为本研究提供了详实的第一手数据资料。在企业内部调研过程中，研究了公司历年的销售和财务数据，同时分别与公司内部员工和领导层进行了深入的交谈，从公司内部研究了陕西延长石油有限责任公司的发展历程和存在的问题。在论文撰写过程中，查阅了相关方面的文献资料，获得了大量的二手资料。3.5 研究步骤本文的研究过程与步骤如图3-1所示。文献搜集整理实际情况调研理论结合实际进行系统研究结论及建议图3-1 研究的流程与步骤第四章案例企业现状分析4.1 案例企业背景简介陕西延长

52、石油（集团）有限责任公司，是我国拥有石油与天然气勘探开发资格的仅有四家企业之一，为陕西省人民政府所管辖，注册地点在陕西省延安市。据公司统计，到2011年底为止，石油集团公司总资产已达1448亿元，在编的从业人员达9.7万人，在2010中国企业500强的排名中位于第72位、中国企业效益200佳第69位、纳税200佳第16位。 “延长油田股份有限公司”，百度百科4.1.1公司发展概况主营业务：石油和天然气勘探、开采、加工、管道运输、产品销售，石油和天然气化工、煤化工、装备制造、工程建设、技术研发等。主要业绩：2009年，全年生产原油1130万吨、加工原油1189万吨、销售各类油品1136万吨；实现

53、销售收入806.28亿元、利润50.15亿元，上缴各级财政税费273.9亿元，完成固定资产投资252亿元。战略目标：“十二五”进入世界企业500强；建成国内一流世界知名的大型石油、煤、化工企业集团。 产业架构：一业主导，多元支撑油气并重，油化并举；调整产业结构，延伸产业链条；产业发展与资本运作相结合。依托陕北油气煤盐资源综合优势，持续发展油气主业，加快发展油气煤盐化工产业和相关装备制造业，形成油气煤盐一体化优势互补、深度转化的产业格局。发展愿景：立足陕北老区，抢抓全省发展机遇，为陕西建设西部强省做贡献；坚持节约、环保、生态、安全原则，开创陕北生态脆弱地区发展新型工业的新路子。十一五”期间，延长

54、石油集团原油产量由2005年838万吨增长到2010年1200万吨，原油加工量由2005年838万吨增长到2010年1284万吨，实现销售收入由2005年303亿元增长到2010年1020亿元，上缴财政由2005年90亿元增长到2010年358亿元。“十一五”累计生产原油5380万吨、加工原油5652万吨、上缴各级财政1145亿元，为陕西地方经济发展和国家能源供应保障做出了积极贡献。延长石油年销售收入保持200亿元以上的增长幅度，财政贡献连续6年位居全省第一，承载着地方民生重任的延长石油集团，在“十二五”的开局之年交出了第一份成绩单：2011年，延长石油实现销售收入1236亿元，比上年增长21

55、%；实现税费415亿元，同比净增57亿元，相当于每天贡献全省财政1.1亿元。延长石油确定了2012年发展目标，即实现销售收入1500亿元，全力冲刺世界企业500强，以优异成绩向党的“十八大”献礼。4.1.2延长石油股份有限公司近年财务分析1、主要财务指标分析2、资产管理能力项目200820092010原因及分析应收账款周 转率38.5365.4331.4因合并范围增加和材料公司、装备公司赊销增加， 导致应收账款增加较快，造成应收账款周转率下降存货周转率10.169.828.01因近年来扩展较快，存货规模超过营业收入增幅， 存货周转率呈下降趋势总资产周转 率0.770.760.78总资产周转率稳

56、中有升，直接体现公司经营规模和 发展潜力，资产效率逐年提高项目/公司中石油中石化中海油延长石油应收账款周转率32.0752.61.7731.4应付账款周转率5.4713.635.74.91存货周转率5.599.9/8.01流动资产周转率2.556.28 3.38固定资产周转率3.214.10.16711.03总资产周转率0.731.410.00020.78经营周期76.6743.81/57.19现金周期9.9517.03/-17.15和同业相比，公司应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率均处中等偏下水平，公司的采购、销售政策需要改进。固定资产周转率、总资产周转率几为四大石油公司最低，需重视

57、充分生产潜力的挖掘和资产运营效率提高；但这一定程度上会导致企业固定资产等的使用年限延长，在进行相关资产抵押时可适当放宽年限。3.获取现金能力项目/公司中石油中石化中海油延长石油销售收现率104.91%120.18%159.24%111.81%资产的经营现金流量回报率8.11%6.97%-2.38%18.48%营业利润的经营活动现金流量119.95%-400.90%-18.33%164.54%与三大石油公司相比，公司产生现金能力很强，与资产负债表、损益表等最匹配，总体现金流良好。这也是公司能进行大规模对外投资的主因，应该是银行考察偿债能力的重点。从盈利情况看，公司在四大石油公司中盈利最佳，且几乎来自主业，无造成重大影 响的营业外收入和投资收入情况，可持续发展能力强。但也存在过度以来石油产业引发 的风险度集中风险，降低公司抗风险能力。如2009年因外部宏观环境影响，公司亏损 严重，直至6月份才扭亏。4.2、预算执行现状集团今年财务执行1、简述根据延长石油产业调整和“十二五”发展规划纲要(下称纲要)显示，到2012年公司将实现年销售收入