全面预算管理(视野)

1、 27 7 全面预算管理的提升全面预算管理的提升1 1 理解全面预算管理理解全面预算管理2 2 全面预算管理价值全面预算管理价值3 3 中国企业在预算管理上存在的问题中国企业在预算管理上存在的问题4 4 全面预算管理的流程全面预算管理的流程6 6 全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑5 5 全面预算管理的推行全面预算管理的推行8 8 全面预算管理的关键全面预算管理的关键 3理解全面预算管理理解全面预算管理 4理解全面预算管理理解全面预算管理1、全面预算管理的含义 52、全面预算管理不同于传统计划管理理解全面预算管理理解全面预算管理 6理解全面预算管理理解全面预算管理3、全面预算管理体系 7资本

2、预算全面全面预算预算资金预算财务预算经营预算对外投资预算在建工程预算固定资产预算现金流量表利润表资产负债表采购预算生产预算销售预算税金预算管理费用投资收益财务费用其他业务销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算产品研发预算制造费用预算直接人工预算预算准备直接材料预算大中修预算理解全面预算管理理解全面预算管理3、全面预算管理体系 8理解全面预算管理理解全面预算管理4、全面预算管理地位 9全面预算管理的价值全面预算管理的价值 101 1、控制成本费用、撑开利润空间、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值全面预算管理的价值p成本费用控制是全面预算管理的基础成 本 费

3、 用 控 制成 本 费 用 控 制全面预算管理全面预算管理 11p成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1 1、控制成本费用、撑开利润空间、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值全面预算管理的价值目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润撑开利润空间空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算 12p成本控制体系自然提升为全面预算体系1 1、控制成本费用、撑开利润空间、控制成本费用、撑开利润空间成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置 132 2、授权管理合理、提升运营效率、授权管理合理、提升运营效率p预算执行者责权

4、利相结合，为权力下放提供基础保证。p尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。p解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值全面预算管理的价值 14p企业运行模式3 3、约束资源配置、提高配置效率、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制accountableaccountability 15p企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。3 3、约束资源配置、提高配置效率、约束资源配置、提高配置效率全面

5、预算管理的价值全面预算管理的价值 16公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总l预测现金流量，支持战略修正与实现；l细化企业战略，确保战略实施与实现；l迫使经理人展望未来、关注战略。4 4、支持企业战略，促进战略实现、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值全面预算管理的价值 175 5、控制企业风险，确保运行稳定。、控制企业风险，确保运行稳定。p投入和产出天生具有不确

6、定性全面预算管理的价值全面预算管理的价值 18p不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险liquidity liquidity riskrisk经济部门手段主要交易投资组合过

7、分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/ /事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：全面预算管理的价值全面预算管理的价值5 5、控制企业风险，确保运行稳定。、控制企业风险，确保运行稳定。 196 6、法人治理载体，激励机制基础、法人治理载体，激励机制基础p投资者与经营者的逻辑 全面预算管理的价值全面预算管理的价值 20p多层委托代理关系的实现l委托代理关系：股东大会董事会经理层中层

8、员工；l委托代理关系的保证：经营者预算管理。6 6、法人治理载体，激励机制基础、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工 21中国企业在预算中国企业在预算管理存在的问题管理存在的问题 22 23 24 25 26 27 28全面预算管理流程全面预算管理流程 29全面预算管理流程全面预算管理流程1、基本流程 30全面预算管理的详细流程部门年度预算预算主题/目标依据战略规划下达预算目标年度预算初审汇总分析报告是否否审批修改意见否是制订修改审批下达调整考核执行改进分析实施确定下达组织实施组织实施定期上报(月/季/年)定期上报(月/季/年)预算汇总分析

9、销售成本改进销售成本改进预算调整申请预算调整申请预算调整申请审批是否汇总分析报告预算调整结果考核结果执行结果执行听取结果汇报通知结果归档备案执行奖惩审批修改建议预算管理委员会董事会秘书处 企管处、人资部预算管理办公室各分厂/子公司各职能部门年度经营计划年度经营计划1、基本流程 31no步骤部门负责岗位工作内容交付品1依据预算管理委员会，董事会秘书处主管总经理，主任初步确定预算目标提出年度战略目标初步预算目标指示，年度战略规划2制订预算管理办公室主任下达预算目标最初预算目标文件各生产厂、子公司，职能部门厂长，负责人编制年度预算年度预算草案3初审平衡预算管理办公室主任初审各项预算汇总分析预算报告各

10、项修改意见预算汇总分析报告4修改预算管理委员会主管总经理提出预算方案修改意见预算方案修改意见各生产厂、子公司总部各部门厂长部长修改年度预算年度预算草案5批准预算管理委员会主管总经理批准预算批复6下达预算管理办公室主任确定分解下达预算目标下达文件7实施各生产厂、各职能部门厂长负责人组织实施预算指标各生产厂各职能部门厂长负责人按(月季年)定期上报指标完成情况预算年度报告8分析预算管理办公室主任分析预算执行情况分析报告各生产厂各职能部门厂长负责人分析预算执行情况分析报告9调整各生产厂,各职能部门厂长负责人提出预算调整申请预算调整申请预算管理办公室主任提出预算调整申请审核预算调整申请提出汇总分析报告预

11、算调整申请审核意见汇总分析报告预算管理委员会主管总经理审批调整申请，提出修改意见批复意见修改意见预算管理办公室主任组织预算调整调整方案10执行各生产厂，各职能部门厂长负责人执行预算审批后的结果11考核预算管理委员会主管总经理听取分析汇报结果企管计划处处长考核考核结果报告人力资源部处长接收考核结果报告归档备案执行奖惩建立备案记录附3 全面预算管理流程说明 32机构流程制度程序政策标准erpoapdmcapp经营计划财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统产品客户竞争对手内部组织销售政策价格管理生产系统生产能力生产方式生产组织库存管理定额管理计量管理采购

12、系统主辅材料外协件供应商管理付款政策库存管理运输管理技术系统设计工艺定额新产品研发管理投资活动资本运作投资控制国际合作技改技措项目管理收益管理融资活动股市银行票据供应商其他组织制度激励与约束员工薪酬考评态度政策企业文化管理理念领导风格团队沟通信息化财务计划成本管理成本核算价格税收保险盘存财务会计财务核算会计信息会计政策财务制度现金管理资金预算运营资金管理资金管理模式企业发展战略企业发展战略运营管理运营管理财务管理财务管理基础管理基础管理2、环境评估 333、建立统一的全面预算管理组织 343、建立统一的全面预算管理组织 35、制定严格的全面预算管理制度 365、预算主题和目标的形成 375、预

13、算主题和目标的形成 385、预算主题和目标的形成 395、预算主题和目标的形成 40预算目标确立的基本原则预算目标确立的基本原则p战略性：不可“ 近视”p可行性：摸底p激励性：摸高p科学性：不可“ 三拍” 41目标确定的相关因素目标确定的相关因素p总公司发展战略p预期市场变动p宏观政策变动p主要竞争对手业绩表现p总公司上年实际业绩及其增长率。 42目标确定的主要方法目标确定的主要方法p标杆法（benchmarking）：它以最佳公司的业绩（财务和非财务）作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划，逐步用年度预算的方式来逼近和缩小它们间的差距。此时，预算目

14、标的主要确定依据是标杆的业绩水平。 标杆线 企业实际线 tf 43什么样的目标最优？什么样的目标最优？p基于规划和协调的目的，大多数管理者均能达成的预算目标是好的。p基于激励的目的，少数管理者能达成的预算目标更具激励性。p研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。 446、预算编制 456、预算编制 466、预算编制 476、预算编制 486、预算编制 497、预算执行 507、预算执行 517、预算执行 527、预算执行 537、预算执行 548、预算分析 558、预算分析 568、预算分析 578、预算分析 588、预算分析 599

15、、预算考核 609、预算考核 619、预算考核 62全面预算管理推行全面预算管理推行 63全面预算管理推行全面预算管理推行 64全面预算管理推行全面预算管理推行 65全面预算管理推行全面预算管理推行 66全面预算管理推行全面预算管理推行 67全面预算管理推行全面预算管理推行 68全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 691、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向 p对策p现象l希望预算万能搭载很多目标。l选择核心指标，形成明确导向；l弱化其他指标，确定合理权数。全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 702、预算难以和资源挂钩 l逐步建立资源体系；l不断优化资源定价。l资源体系不完善；l

16、资源定价难科学。p对策p现象全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 713、预算和企业文化发生冲突 l“一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍；l领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。l坚持制度管理；l改善预算环境。p对策p现象全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 724、预算成为控制工具l预算是单纯的控制行为，向成本求利润；l预算推动积极性、创造性。l区分增值和非增值支出；l制定不同管理办法。p对策p现象全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 735、追求预算准确性 l预算越准确越好；l希望预算是决策。l观念更新，认识市场不确定性；l动态修正。p对策p现象l预算时没有考虑到，属于预算失误；l市场变

17、化产生的差异，如：原材料涨价；l市场环境变化，竞争对手的进入、加强等；l政策环境的变化，交通管制等。p实践中超预算的情况屡见不鲜全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 746、全面预算管理不仅是财务部门的事情l财务部门编制预算。l各责任中心编制预算；l财务归位。p对策p现象全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 75公司部门/财务hr财务/cfoceo/cfo财务/cfo职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核权力分配权力分配预算流程预算流程6、全面预算管理不仅是财务部门的事情全面预算管理的困惑全面预算管理的困惑 76全面预算管理的提升全面预算管理的提升 771、全员参与p

18、公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：l在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制l在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制p基层人员参与预算编制的优势：l提高员工的积极性l使员工宜于接受目标l将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合p结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。全面预算管理的提升全面预算管理的提升 782、注意预算道德p利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性p贯彻公司利益最大化原则l使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法l利用道德教育提高员工素质和专业化程度全面预算管理的提升全面预算管理的提升 79pdmerp比较分析比较分析控制控制配置优化配置优化绩效考核绩效考核3、充分利用it技术全面预算管理的提升全面预算管理的提升 80p管理就是不讲道理管理就是不讲道理管理就是不讲道理4、坚持游戏规则全面预算管理的提升全面预算管理的提升 81p必须坚持组织管理董事会ceocfo预算会议预算批准预算签发预算执行