星野铁夫演讲稿

1、个人简介：星野铁夫， 歧阜工厂的创始人之子，歧阜工厂原来是丰田的供应商，后来丰田 入股，成为丰田 17 家公司之一。 从生产部长做到歧阜工厂的总经理， 并把 TPS 升华为 GPS 管理模式。后组建 MIC, 开始面向海外传播丰田管理模式，现在已经 75 岁高龄。大家好，我是星野铁夫。继十多年之后再次来到中国，最让我感到震惊的 是北京、上海翻天覆地的变化。 在韩国等其他国家相继成立日本企业文化交流平 台之后 , 中国也想成立中日企业家交流平台，丰田模式能够得到大家的认同我感 到很欣慰。 最近几十年我一直致力于传播丰田的管理模式， 今天就与在座的企业 精英分享丰田的管理经验。昨天我特地去两家中国

2、企业生产现场考察， 企业的管理和经营都是以年轻人 为中心，企业效益较好，订单很多，拼命生产，斗志很高。其次，我所了解到的 中国员工的工资等待遇与 20 年前韩国的收入和指导水平、现场管理水平及管理 品质基本相同。看到这些，我想我们今天都应好好思考。今天我主要讲怎样成为世界级企业， 同时了解我们在座企业家的想法。 大家 试想一下，你的企业在 5 年、10 年甚至 20 年之后能不能生存下去？能不能得到 国际的认同，甚至周围的员工、 环境的认同？因为我的基本观点是企业作为负责 人的法人团体， 应该得到世界的认同和尊敬。 这是所有企业的一个难点， 也不是 经过短期努力就能够达到的目标，需要长时间的积

3、累。利润是企业存在的源泉，在企业运转 35 年之后我们必须认真考虑，没有 利润的公司应该立即关掉。 利润的目的是什么？在我们企业成长中， 当公司成为 法人的时候，就要得到国家、社会的尊敬，它的价值才能体现出来。反过来讲， 股东的存在是持股人在经营过程当中在股东会上具有发言权。作为正当的员工， 要为企业提供正当的智慧， 才能得到正当的工资。 管理者的责任是第一使企业长 远存在下去、 经营下去；第二是为股东制造分红的能力； 第三是为员工提供生活 的工资和快乐工作的环境， 这样才是一个正常运转的公司。 在日本最怕股东们说 这个公司是我的，一旦有这个想法公司就很难经营下去。大家都知道韩国三星， 20

4、多年来包括现在的董事长及其父亲一直是我的挚友。 他们虽存在一定的问题， 但也有很多优秀的地方。三星集团全国有 22 万员工，为了报效和回馈社会，专 门成立了为奉献社会的公司。 尤其是包括海外的三星员工也一样， 在日本地震时 对灾区进行援助，尽一份社会力量。作为公司，赚钱是第一要务，但在赚钱的同 时要得到社会的尊重和承认。公司怎么生存下去？你要怎么去经营？我认为首先产品要得到世界的认同， 同时管理也要得到社会和世界的认同。 你的产品、 你的经营应该怎么去做， 在这 个方面重点分享一下制造业。制造业有很多的思维和方向， 比如说管理方法丰田生产方式、 丰田管理 模式，它其实是一种经验怎样去减少浪费，

5、创造更多的利润。 TPS只是一种 经验而已， 昨天我跟几个企业家分享过， 在制造业中非常注重一下两点： 交货期 和品质，怎样去制造品质和满足交货期，制造业要保证这两点都不能失去信任。一、交货期。 交货期背后最重要的是降低成本创造利润。交货期就是 TPS 中的 JIT (Just In Time )，准时交货被认为是商业诚信的基本要求之一，如果 你准时交货你的客户会很满意。 但是，是不是越早交货客户越满意？其实恰恰相 反，过早的交货会让客户缺少准备， 因为客户可能没有库存空间或相关人员安排， 反而会起到相反的效果。 丰田给交货期下了这样一个定义， 那就是在指定的时间 把我们的产品送到指定的场所。

6、如何达到这种目标，是有各种各样的训练方法， 丰田单交货期就做了 30 年。举个例子：丰田集团每年都会召开两次非常重要的 会议，包括高管在内大概七八百人参加。一般早上 9 点开始，老总们肯定会在 9 点准时到会场， 正式开始 1 分钟之前， 主席台上所有丰田的董事长会坐到最前面 的一排，即使在 8：55 的时候都不知道高管在哪里。 这种大规模会议我已经参加 了 30、40 年了，从来没有人迟到过，或许它成为了一种习惯，更确切说是已经 形成了一种体制。 丰田就是这样通过锻炼自身的习惯， 上升到准确的交货期。 我 们的企业要做到这些其实不是很难， 只要一年就能形成基本的体制。 所以我们一 直在教育我

7、们的管理人员， 自身都不遵守规定， 怎么去教育员工， 如果员工都不 遵守交货期，那公司就没信誉可言。二、品质。对质量的考虑，每个人的标准都不一样。什么是高品质？一些事 情让我很难忘记， 15 年前韩国的汽车制造水平低得很厉害。汽车的品质包括质 量、外形、内装饰及外装饰等。当时，韩国一家汽车企业邀请丰田管理人员去参 观考察，他们拿出一台最好的车问我们质量如何？我没有看车， 而直接去了生产 现场，跟我昨天看到的企业现场一样，管理、生产秩序都很混乱。当时对方企业 总裁、董事长都在， 我让他们拿一个胶布过来， 对认为汽车有问题的地方拿胶带 贴出来。首先，这是一个成品车，应该是检查出来的，没有问题的，我

8、们十多人 一起看。 5分钟后，董事长和总裁各贴了 3 个点，包括一些喷涂的品质，还有门 的精度质量。我们也看看质量问题，一共贴了 25 个点，也就是说他们看到了 3 处不足， 而我们看到了 25 处。这就是标准差异的问题。 他们开始质问“你是怎么判定的， 给我们贴了 25 个，你是以什么样的基准来判断我们的质量？”“我是以诊断我 们卡车的标准来诊断汽车的。”他们很不悦，尤其是董事长和总裁，其实这就是 品质的标准问题。 在座的企业都是在制造产品或者服务， 我们把质量的标准定在 什么位置上？我们的市场是哪里？天津， 北京？中国？或者是全世界。 你的标准 是适合于渤海湾地区、 全国还是世界范围？标准

9、不一致将导致产品问题。 昨天我 考察的两家公司，都是生产状况特别好，老板很忙，员工更忙，可见他的产品很 受市场欢迎， 但我想要是一直这么发展下去， 在世界上很难得到长足的认定， 因 为标准不一样， 最终导致质量不过关。 丰田市场涉及全世界， 我们卖的产品要不 价格低，要不竞争对手的产品质量比我们的质量还低， 所以我们的质量标准就出 来了。你要卖给谁？给我们客户定位， 你定位了什么客户就会定位什么样的质量 标准。昨天我考察的两家企业，目标和定位都看不出来，只是忙于眼前的事情， 哪还有时间考虑怎样去提高质量？只顾及到合格率的问题， 但质量并不等于合格 率，反观现在我们的产品合格率只能达到 80%或

10、者 90%，但是我要达到世界的标 准，可能我的产品百分百不合格， 这就是瓶颈。 大家对企业追求合格率很难做到 百分百，大多数人都是忙于现状。针对合格率的问题，我们是否想过：我们每个 检验员的检验标准是否一样？有没有共同认定的标准？据我所知， 目前绝大多数 企业都没有统一的标准， 更换质检人员之后标准就会变， 所以说不要先定位， 要 从基本开始， 制定一个统一的标准或者工具来贯彻现在的水平质量检验标准。 另 一个问题， 检查出不合格产品怎么办？大多数企业会把不合格产品丢掉， 这又是 一个极大的浪费。以标准来衡量， 就有合格和不合格。 那么，何为质检？丰田认为质检的工作 就是去掉质检的工作。 如果

11、产品质量高合格， 就不需要质检。 正是因为产品质量 水平太低才要求质检， 大多数企业的质检科都是这样。 丰田也有质检科， 其职责 不是单纯地去检查合格不合格， 最大的责任是去分析质量不合格的原因、 怎样防 止、怎样改良，以保障不合格产品不再出现。质检科在分析的工作过程中，比如 焊接等工序中出现问题， 会第一时间把分析情报传递给员工， 现场员工发现情报 并改善生产状况， 进而改进不合格工序， 生产出合格产品。 从发现问题到解决问 题也有交货期，丰田的交货期就是今天的问题今天解决。我们也看到一些企业， 不合格产品像山一样堆积在那里，不追求解决方案，反而归因于供应商的问题。出现不合格产品， 丰田的管

12、理人员必须当天分析为什么出现不合格产品， 因 为人都有惰性，当天不合格产品操作员工会记得很清楚， 并且会说是因为什么 （动 作或者机器零部件等） ，但是过了两三天后谁都不会记得。 丰田去年生产的汽车， 不合格数为 0，当然我们的标准是很严格的。今年不知道为什么到现在已经有三 辆不合格，我们就感到很大的问题， 我们在做彻底的分析。 所以我们对每个员工， 不管是行为或者动作并且对他训练一定要寻求这三台车问题的解决策略。 在座的 企业家都清楚每个员工都是质检人员， 质检科员工应该当天把问题解决、 写报告、 分析原因。 现在质检员基本都是检查合格不合格， 从丰田上一年度我们的产品都 是 100%合格，

13、那么质检员所检查的都是合格产品，其管理工作就必须要包括考 量这个工序的操作人员的操作。我今年 75 岁了，大夫让我每年去医院做几次全面身体检查，每三个月还得 做一次心脏检查。其实我只是在做一件事情按照我的医生指导每天我怎么生 活和饮食， 我只是在遵守。 我的医生也不是在检查我身体的好坏， 而是在检查我 每天的生活习惯， 是否按照他的要求在遵守， 这是医生的职责。 所以我身体的质 量是按照医生的要求遵守下来的， 医生不是在检查我的身体， 而是对我的身体进 行要求。他看了我的身体说， 你按照我的要求做得很好， 而不是说你的身体没问 题。以上是我举的例子。 生产制造是同样的道理， 检查是为了去掉检查

14、而存在的 检查。我们生产制造的现场是否有这样一个非常严格的流程让大家去遵守？大多 数企业都有一个庞大的质检队伍， 每天徘徊于合格不合格。 世界级企业怎样制造 自己的制造？怎样的一种思维方式？那就是一定要做到我们的质检员不是为了 检测出不合格。 你的标准可以定的很低， 但是你一定要自信地说出， 按照我的标 准，我的工厂生产的产品合格率 100%，前提是对客户的清楚并制定标准。正是 经过 30、40 年一步步形成今天丰田的标准，同样为了达到这个标准，我们在座 企业的应该怎么做？你要细则到几步？1、制定标准，质量标准的定位 为了让员工达成标准， 你要让员工分成几步去达成标准？比如原材料怎样去 检查？

15、为了进最好的原材料， 怎样去进？从原材料加工、 加工方法动作和技能是 否适用于现在的原材料， 我们应该努力避免将产生不合格产品的责任强加到操作 工身上。有的老员工，他们用的不是标准，是经验，如果老员工跳槽了，新的员 工又有新的经验， 这样就出现所有产品的质量都不是统一的， 虽然都在一样的标 准内，所有人都在自己的经验上操作，这就出现了我们所说质量的DBM。所以说最好的方式也是最简单的办法， 找有经验的老员工， 把他们的经验从脑子里拿出 来变成文字的标准化，标准化就是企业的原则、作业标准、作业顺序。这些东西 在我们企业中是否已经具备？并且还有一点， 不能单单写很多文字， 要让任何人 都能看得懂，

16、 傻子都能看得懂的说明才叫标准。 质量是很关键的， 要醒目地表示 出来，并且注意安全的倾向， 在丰田这叫标准作业票。 我们的现场训练并不是简 单的师傅带徒弟（把他的经验传授），而是按照标准作业让员工去操作，这才叫 训练。没有标准，训练做不到。这是人的问题，还有工具的问题。我们的工具是否也按照标准存在？钻头钻多大、多深、多少个眼就必须要更 换新钻头？以前这都靠经验， 包括我们的设备， 是否按照时间天数去保全？还是 出事了再去修？再进一步说， 机器是不是都按照同样的标准去做， 如果产品都按 照 100%标准去做，那么所有车体都按照一个标准去检查，标准说起来简单做起 来不简单，这是在场所有的经营者的

17、一个工作。 反过来讲， 如果我的产品在市场 中销量很好， 并对这种感觉很有自信， 将来不管哪个国家来企业参观， 你都很自 信，那么你的质量、管理自信就会上涨。生产流程复杂不复杂，要看每一个零件 的质量标准。什么叫工作？我的理解有三层： 高管的工作，中管的工作，现场员工的工作。 他们各自职责不同，首先我们认为高管 80%的工作在做革新，发展意识的革新， 还有 20%的工作是去现场改善。你不是去做事，而是要去创造环境，创造现场员 工改善的环境、激情和机制。中管的工作， 20%是改革革新战略，去辅助高管进 行公司发展。 60%做现场改善，带动员工去工作。改善不是彻底改变，而是把它 改得更好，不是彻底

18、推翻。中管还有 20%的工作是去维持管理、保全管理，包括 看板、流程等。 职责分工与工作侧重点是丰田集团普遍的思维方式。 昨天我参观 的两家企业， 基本的维持管理系统都没有做好， 也就是说高管和中管应该先要做 的是维持管理的机制。现场员工的工作不是计件，他们 20%工作是协助中管去做 改善提高，还有 80%是在遵守企业的制度和规章。企业中高层要明确每个人的职 责是什么， 也都知道到现场去检查的时候， 不可能每道工序都知道怎么样， 因为 这需要很多标准，所以在生产环节有很多看板， 按照看板你知道员工都在做什么， 标准是什么。中国企业要达到这个程度，基本需要 23 年时间，达到这个目标 后企业会很

19、好管理， 并且现场的员工好生产， 包括客户到你的现场看到你的管理 会对你的产品安心。日本有很多小公司，大家都是可视化管理，包括三星、 LG 从现场混乱到现在的可视化管理，提高很大。达到这种程度后，按照标准，现场 的管理和检查工作的管理就变得很关键。 我听说在座很多老总都去我们公司看过， 希望年轻人有条件的情况下都去企业看看。2、人才交货期也好，规章制度也好， 都是人才培养的基础。 人才培养分为教育和训 练。教育是怎样形成的？教育有一个基础教育， 就是企业前辈留下的经验。 所以 说基础教育和企业一样，将企业基础交给员工，加上公司理念、企业文化、创业 者教育都是最基本的教育问题。我的师傅大野内一 23 岁大学毕业，到美国读了两年，然后到丰田公司工作 58 年，才有资格到车间。当时处于生产货车到生产轿车的转型，同样造车， 包括工厂、管理都在转型，但是师傅很用心， 所以说当时合格率不到 2%，周六、 周日仍照常加班，每天从早上 7 点工作到晚上 12点，就是为了要把当天的问题 解决掉。师傅在董事长的位置上给我印象深刻， 能够专心致力于产品质量的保证，