企业六西格玛管理的工具

1、六西格玛治理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪， 治理与质量是永久不变的至理。 在全球化经 济背景下，一项全新的治理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大 巨头中试行并取得立竿见影的效果后， 逐渐引起了欧美各国企业 的高度关注，这项治理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、 集中和高效地改善企业流程治理质量 的实施原则和技术。 它包含了众多治理前沿的先锋成果， 以”零 缺陷”的完美商业追求， 带动质量成本的大幅度降低， 最终实现 财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字彷的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变 化性而使用的代码。 企业也能够用

2、西格玛的级不来衡量在商业流 程治理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至 3sigma. 这确实是讲产品的合格率已达至 99.73 的水平，只有 0.27 为 次货。 又或者解释为每一千货产品只有 2.7 件为次品。 专门多人 认为产品达至此水平已特不中意。 但是，依照专家研究结果证明， 假如产品达到 99.73 合格率的话，以下事件便会接着在现实中 发生：每年有 20，000次配错药事件；每年不超过 15，000 婴儿 出生时会被抛落地上； 每年平均有 9小时没有水、 电、暖气供应； 每星期有 500 宗做错手术事件；每小时有 2000 封信邮寄错误。 由此能够看出， 随着人们对产品质量

3、要求的不断提高和现代生产 治理流程的日益复杂化， 企业越来越需要象六西格玛如此的高端 流程质量治理标准， 以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。 事 实上，日本已把” 6 Sigma ”作为他们品质要求的指标。六个西格玛的治理方法重点是将所有的工作作为一种流程， 采纳 量化的方法分析流程中阻碍质量的因素， 找出最关键的因素加以 改进从而达到更高的客户中意度。 假如你正在查找一种使企业降 低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫 了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。 美国 通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在 2000 年年报中指出： 六西格玛所制造的高品质， 差不多奇

4、迹般地降低了通用电气公司 在过去复杂治理流程中的白费， 简化了治理流程和降低了材料成 本。六西格玛的实施差不多成为介绍和承诺高品质创新产品的必 要战略和标志之一实施六西格玛关于一个企业来讲，不仅仅只是一系列的训练。 它意味着整个企业文化从防护性的标准化治理到放开思想改革创 新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的治理方法和流程技 术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目治理 技术和数理统计诊断能力的领导者， 这些人才是企业适应变革和 竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术， 应用到一个简单的流程模式 DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改 善流程达到使顾客中意的快速突

5、破性改善。以达到每一个环节的不断改善(Continuous Improvement )的战略目标。.关于6西格玛* 6西格玛质量六西格玛治理 什么缘故要用六西格玛质量什么缘故要用六西格玛治理.六西格玛与传统质量活动的不同六西格玛的要紧工具-六西格玛治理对企业文化的阻碍从顾客角度看六西格玛质量.六西玛成功案例关于 6 西格玛美国通用电器（GE公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉 为“世界头号老总”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆， 成为世界上最赢利和最值钞票的企业。是什么使韦尔奇先生 领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生讲是 GE 公司的“ 6 西格玛”、“产品服务”、“全球化

6、”三大进展战 略。韦尔奇先生视 6 西格玛治理战略为企业获得竞争优势和 经营成功的金钥匙。他讲 6西格玛“是GE 公司从来没有经历 过的最重要的治理战略”。在差不多实施 6 西格玛治理并获得成功的企业名单上，你 能够发觉摩托罗拉、 联信、美国快递、 杜邦、福特如此的“世 界巨人”。 今天， 越来越多的企业加入了“6 西格玛实践者” 的行列，也许这其中就有你我现在的或今后的竞争对手。为了关心企业了解、掌握和实践 6 西格玛治理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE联信等公司的6西格玛治理实践， 大量参考了国外 6西格玛治理咨询研究机构的报告与专著的

7、基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNG公司依照几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的治理与技 术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施 6 西格玛治理， 使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境地，从 而提高顾客中意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞 争力的目的。解决方案以突破式解决问题的 DMAIC流程为核心，涵盖了6 西格玛治理的策划、组织、人力资源的预备与培训、实施 过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工 具”）的应用、治理信息系统的开发与使用等方面。随着解 决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推 出相关研究报告，我们还将结合企业的需

8、求，为 6 西格玛治 理在企业的实施提供技术支援。6 西格玛质量6 Sigma 文化能够为企业提供战略方法和相应的工具， 通过严谨的、 系统化以及以数据为依据的解决方案和方法， 消除包括从生产到销售， 从产品到服务所有过程中的缺陷， 从而改善企业的利润。什么是 6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符， 代表标准差， 用来对变异进行测量。关于任何企业来讲，过程变异差不 多上他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产 品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企 业的运作过程都保持在 3 至 4 个 Sigma 的水平，也确实是 讲在 100 万个造成缺陷机会中， 存在 6,200

9、至 68,000 个缺 陷。相对而言，保持 6 Sigma 运作的企业，在 100 万个造 成缺陷的机会中，只有不到 3.4 个缺陷。6 Sigma 系统方法的差不多目标是建立并实施以测量为依 据的战略，通过实施 6 Sigma 改善项目，改善制程，减少 变异。这一目标要通过两套 6 Sigma 系统方法来完成：DMAIC和 DMADV6 Sigma DMAIC 过程（D-定义、M测量、A-分析、I-改善和C-操纵）要紧针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。 6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）要紧针对新产品和过程 的开发，使得新产品和过程的

10、绩效达到 6 Sigma的水平。以上的这两个过程差不多上由 6 Sigma绿带和黑带负责实 施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。目标：减少变异，实现突破性改善6厂新世纪的质量理念 6彷首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量治理过程这实现最佳绩 效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美 国波多里奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“ s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“ s ”度量质量特性总体 上对目标值偏离程度。6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一 半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时： 用“ s

11、”度量缺陷率。70000nm wn4000030DW20000 tOOM«ppm：6 西格玛质量表示特性日缺陷率仅为 3.4ppm。一百万分之一）六西格玛治理6 西格玛治理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合治理体系和进展战略。是使企业获得 快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低周期降低 缺陷率降低 产品 / 服务开发加快 企业文化改变是自上而下地由企业最高治理者领导并驱动的过 程革新方法。 由最高治理层提出改进 /革新的目标 （那个目 标与企业进展战略与远景紧密相关）、资源和时刻框架。 这种革新方法由定义、度量

12、、分析、改进、操纵（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种差不多改进流程:6 西格玛产品 / 服务实现过程改进6 西格玛业务流程改进6 西格玛设计 SSDP在实施上由“勇士 Champion”、“大黑带 MBB、“黑带BB “绿带GB四级通过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法 / 工具的运用，强调对 顾客需求 / 中意的详尽定义于量化表述每一时期都有明确的目标 并由相应的工具或方法辅助。SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma 系统之后，除了能够大幅度的节约物料和劳动力，还能够：提高客户中意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产

13、量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品（WIP）数量改善流程"你的公司可能要用超过25%勺营业额来处理问题。但关于成功实施6 Sigma的公司来讲，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5% "_1SIGMA* FMini112J08M优肺解加加）A.：用386,80748J10們可接球ilW«15-255 2336）4叶秫解）J < T>T药mi肌为蚀枷io啲触收入什么缘故要用六西格玛质量关注过程（特不是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过 程等。而波动是阻碍顾客中意，即：质量、成本、周期的“敌人

14、”。*提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特不是核 心业务过程的能力。那个能力能够表述为过程输出波动的 大小。-过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动 越小，过程以最低的成本损失、最短的时刻周期、满足顾 客要求的能力越强。西格玛与过程改进-假如一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每 年能够提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%-减少雇员12%.资本投入减少10% 30%对国外成功经验的统计显示：假如企业全力实施 6西格玛革 新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到 4.7西格玛，无须 大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达

15、到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设 计（6西格玛设计），资本投入增加，但现在产品/服务的竞争 力提咼，市场占有率提咼。什么缘故要用六西格玛治理为了生存：“什么缘故要开展 6 西格玛治理？”摩托罗拉的回答 是：为了生存。从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉 了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP机和半导体的 市场。 1985 年，公司面临倒闭。一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产 公司。通过日本人的改造后，专门快投入了生产，同时不 良率只有摩托罗拉治理时的 1/20 。他们使用了同样的人员、 技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的治理上。在市

16、场竞争中， 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层同意 了如此的结论：“我们的质量专门臭”。在其CEO勺领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。今天，“摩托罗 拉”成为世界闻名品牌， 1998 年，摩托罗拉公司获得了美 国鲍德理奇国家质量治理奖。他们成功的秘密确实是 6 西 格玛质量之路。是 6 西格玛治理使摩托罗拉从濒于倒闭进 展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使企业获得核心能力：企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 / 顾客 提供的价值。按照经济学的理论：Q 质量V 价值 = P 价格6 西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化， 顾客中意 / 市场竞争力强。天西格玛与传统质

17、童活动的不同4传统质量活动天西格玛卩火內部策动虫由顾客策动火关注输出疥注过程卩*纠正缺陷去防止缺权火关注生产现场火关注整个业务流程*改进质量去改进底线卩g向后看火向前看，丸专心于产品火专心于关键质童指标，*着重理论和人员兰着重方法和数据六西格玛的要紧工具度量技术： DPM咖计算方法过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）差不多技术：新、老七种工具高级技术：.SPC度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE田口方法 优化设计技术，通过 DOE改进过程设计， 使过程能力达到最优-FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目 制定改进目标.QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内 部工作要求

18、-防错从全然上防止错误发生的方法软技术：-领导力提高团队工作效率职员能力与授权沟通与反馈讲起企业文化来，大概让人们感到专门抽象。然而，认真观 看你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、 价 值取向和行为准则，你就不难感受到它的存在。简单地讲，企业 文化确实是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特 不是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和治理等）以猎 取最佳产品和服务质量的时候， 文化便显示出巨大的阻力。 能够 用漂移在海面上的冰山来形象地描绘其存在。因此，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到

19、失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教 训。分析这些成功企业的经验教训， 特不是处于顶层位置的企业 文化建设方面的经验教训， 我们不难发觉， 成功的企业在实施质 量战略时，比不的企业多走了一步。那确实是，他们在致力于产 品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与 6彷质量不 相适应的企业文化，以使全体职员的信念、态度、价值观和期望与6彷质量保持同步。从而制造出良好的企业质量文化，保证了6彷质量战略的成功。上下成为团结协作的集体， 因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的， 它需要集体的智慧和团队精神。从顾客角度看六西格玛质量6质量对

20、顾客来讲意味着什么？对计量值质量特性来讲，能够用日本闻名质量治理专家田口 先生提出的质量损失函数度量其对顾客的阻碍。田口先生指 出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特 性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是 与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。我们作如下假设：第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当要紧采纳检验来操纵产品质量时，通常会产生如此的分布）;第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计操纵，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生 如此的分布）；第三批产品达到了 6彷质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布

21、在1/2规格限内（世界级企业按6彷原理 持续改进获得的质量）；对同样的质量特性来讲，它们给顾客造成的平均损失分不是：12： 4： 1。也确实是讲，假如从对顾客造成的损失来度 量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6"质量比第一批 产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优 4倍（见下图）。 对记数值质量特性来讲，能够用如此的假设来讲明：假如一 件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个 厂家的质量水平分不是 3彷、4彷、5彷和6彷。那么每生产 10,000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分不是10 件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6彷质量是3 质量的9

22、99.7倍、4彷质量的1.86倍。不仅如此，6彷质量交 付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3彷质量将有6645 件产品带有6处以上的缺陷。这也能够用来讲明，什么缘故 有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。市场是由顾客决定的。无庸质疑，6彷质量具有强劲的市场竞争 力。六西玛成功案例美国通用电器公司 (GE)l 1995 年末开始推行 6 西格玛；l 推行西格玛节约的成本收益 3 亿美圆 /1997 、 7.5 亿美圆/1998 、 15亿美圆 /1999 ；l 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998l 市值突破 30000 亿美圆美国联信公司l 从 1994 年开始推行

23、 6 西格玛l 推行 6 西格玛的收益累积超过 20 亿美圆l 利润率超过 14%/1999l 是市值增长最快的企业六西玛总结以及实现方式一、 何谓 6 sigma 治理 ?Sigma（中文译名”西格玛）在统计学上是指”标准差”，6 sigma 即意为”6 倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不 良品率（PPM少于3.4，然而6 sigma治理不仅仅是指产品质 量，而是一整套系统的企业治理理论和实践方法 . 。在整个企业 流程中， 6 sigma 是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这 些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、 交货期、系统故障、不可抗力等。 6 sigma

24、 治理即要求企业在整 个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3 . 4 ，这对企业来讲是一个专门高的目标。6 sigma 治理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准， 它更代表着一种全新的治理理念， 即要企业改变过去那种”我一 直都如此做， 而且做得专门好”的思想， 因为尽管过去确实差不 多做得专门好，然而离 6 sigma 治理的目标还差得专门远。、6 sigma 治理的起源进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和治理效率。 在如此的背景 下，摩托罗位公司在 1993年领先提出 6 sigma 治理模式并在企 业中推行。自从采取 6 sigma 治

25、理后，该公司平均每年提高生产 率 12.3 ，因质量缺陷造成的损失减少了 84，摩托罗拉公司 因此取得了巨大的成功，成为世界闻名跨国公司，并于 1998 年 获得美国鲍德里奇国家质量治理奖。只是让 6 sigma 治理模式声 名大振的依旧美国通用电气公司（GE,该公司自1995年推行6 sigma 治理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每 年节约的成本为 1997年 3亿美元、 1998年7.5 亿美元、1999年 1 5亿美元；利润率从 1995年的 13.6 提升到 1998年的 16.7。 GE的总裁韦尔奇因此讲：”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。

26、 我们的目标是成为一个 6 sigma 公司， 这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”6 sigma治理模式在摩托罗拉和 GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后， 立即引起了世界各国的高度关注， 各大企业也纷 纷效仿引进和推行 6 sigma 治理，从而在全球掀起了一场” 6 sigma 治理”浪潮。三、 6 sigma 治理的实施效益任何一项治理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价 值，假如它不能给企业带来实际的收益， 那它也将是毫无意义的。 6 sigma 治理是能给企业带来多方面切实收益的治理模式。6 sigma 治理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合治理体系和

27、进展战略， 它能够使企业获得快速的增长 及可观的收益。一般来讲，经营业绩的改善包括以下部分：市场 占有率的提高；顾客中意率的提升；营运成本的降低；产品和资 金周转时刻的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在 3-4 sigma 的水平，这意味着每百万个机会中差不多产生 6210-66800 个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30 来进行弥补。依照麦肯锡公司的调查和研究表明，假如 一个 3 sigma 企业组织其所有资源改进过程，大约每年能够提高 一个 sigma 水平，即每年能够获得以下收益：利润率增加 20；产能提高 12-18 ；雇员减少 12；资本投入减少 10-30 ，而 且直至提升到 4.8 sigma 企业均无须大的资本投入，当达到 4.8 sigma 时，再提高到 6 sigma 则需要增加投入，但