中小民营企业薪酬管理研究与优化策略

1、中小民营企业薪酬管理研究与优化策阵【摘要】薪酬战略的实施是企业人才战略的成功保障，目前，屮 小民营企业的薪酬管理面临战略规划缺乏、忽视内在薪酬、程序混乱、公 平度缺失等问题。薪酬管理的落后正在阻碍企业的进一步发展，因此，必 须弱化家族式管理，建立现代企业制度，更新观念，止确认识薪酬管理， 构建科学的薪酬体系，拓宽员工薪酬晋升渠道，强化企业薪酬绩效考核， 以推动企业自身不断发展壮大。【关键词】中小民营企业；薪酬管理；内在薪酬；优化策略薪酬有狭义和广义之分。狭义上的薪酬主要是指与劳动直接关系的金 钱报酬，包括工资、奖金等等；而广义上的薪酬不仅包括员工的工资、报 酬和其他各种福利待遇，还包括对员工的

2、认可、尊重和满足其个人需求等 内容，如参与决策、职业成长、能力的培训提升等。木文取其广义。薪酬 管理是企业管理者对企业员丁报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。薪酬管理不仅是对员工个人贡献的认可和冋报, 它还是一套可以将员工的个人冃标与企业的战略冃标导向一致，以及支持 员工不断实现企业战略目标价值和个人成就的管理流程。它可以使组织形 成向心力，对提升企业竞争力必不可少。随着知识经济的到来和市场竞争的不断加剧，企业将越来越关注人才 资源的获取。“人才是第一资源”的思维正深入到每一家企业的文化当中, 人力资本已经取代工业时代的“资本”成为企业的战略资源。中小民营企 业要在

3、当前激烈的市场竞争中拥有自己的立足之地，吸引和留住人才是最 主要的途径之一，而薪酬战略的实施正是企业人才战略的成功保障。但目 前我国屮小民营企业的决策者大多将薪酬简单地理解为工资、奖金等物质 形式，而忽视了 “内在薪酬”的存在。因此，他们总是将薪酬视为企业的 纯支出，忽视对员工薪酬待遇的改善。同时山于诸多因素的影响，导致我 国中小民营企业的薪酬管理水平偏低，限制了企业的发展。本文通过对“内 在薪酬”、薪酬设计的程序公平和对薪酬设计的理性思考等一些被当今中 小民营企业暂时忽视的问题的分析，为我国屮小民营企业薪酬设计的优化 提供一些借鉴。一、中小民营企业薪酬管理面临的问题随着我国中小民营企业的不断

4、发展，早期薪酬管理的措施已经渐渐弱 化了英作用，甚至一些方法还严重阻碍了企业的发展。在我国中小民营企 业的薪酬管理过程屮不断出现各种新问题、新情况。薪酬管理的落后正在 阻碍企业的进一步发展。(-)缺乏战略性的规划薪酬设计的战略性原则，是将企业薪酬体系与企业发展有机结合起 来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆，即通过薪酬体系 屮的激励手段将员工的行为引导到为实现企业战略目标服务的轨道上来 (陈东华，2007)0许多中小民营企业已经注意到战略规划的重要性，但 却很少有企业将薪酬规划列入到战略规划当中。企业在考虑薪酬设计时更 多的只是思考它的公平性等，未将薪酬管理上升到战略管理的层面來思

5、 考。只有将薪酬管理列入企业的战略层次，才能更好地将员工个人价值的 实现与企业战略价值的实现达成一致，也才能最大限度地发挥人才的积极 性。只有如此才能实现以人力资源的发展战略去支撑企业的发展战略。（二）固守模糊薪酬理念薪酬公开还是模糊一直都是见仁见智。薪酬模糊成功实施的前提是： 公司有能力设计和保持公平的薪酬体系，同时能让员工感到有充分的信 心，而这一点又恰恰是许多中小民营企业目前难以做到的（周硕，2006）0 我国现在接近90%的中小民营企业都是家族式企业，企业中的薪酬都由企 业领导者决定。如此就造成了企业的薪酬保密，模糊保密虽然可以适当避 免企业内部成员之间的攀比，消除一定的不公平感，但也

6、会导致企业员工 对企业领导者的猜疑，并可能造成领导者以口身的标准来分配薪酬的暗箱 操作行为。如此就可能弱化了薪酬的激励作用，还会增加员工之间以及员 工与领导者之间的孑盾，增加企业人力资源成本。（三）忽视内在薪酬内在薪酬是不能以量化的货币来衡量的，它包括了参与决策、承担较 大责任、工作时间的弹性化、员工成长培训机会等。它更注重的不再是从 物质金钱上去满足员工，而是更全面地关注员工、培养员工，使员工较快 地认同企业的文化，与企业融为一体。依据马斯洛的层次需求理论，外在 薪酬只能满足牛理、安全和部分社会型的需求，而尊重和自我实现的需求 往往不能通过外在薪酬来得到满足（张桂清，2008）o然而在很多中

7、小民 营企业决策者看来，薪酬仅仅只是外在薪酬，只要能保证员工的基本需求 就可以促使企业的生产效率保持在一定的水平，结果导致现在许多的中小 民营企业内劳资关系紧张，员工满意度较低。（四）薪酬管理程序混乱大多数中小民营企业薪酬管理的程序比较混乱，缺乏科学的工作分 析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统等，往往是头痛 医头，脚痛医脚。尤其是在家族式管理的中小民营企业中，程序完全不公 开，员丁的薪酬通常是企业领导者根据当时的具体情况以及凭借经验与应 聘人员谈判來决定的，随意性较大，很难保持前后的一致性。大部分中小 民营企业薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬根 据岗位所需

8、的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个 人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形 式表现。目前，在这两者z间，结构不尽合理：固定薪酬占整个薪酬的比 重往往很大，有的甚至占到80%以上，这容易使员工产生惯性和惰性，而 可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（张霞，2007）。 最后，屮小民营企业的薪酬管理缺乏时效性和弹性，这导致员工对自身薪 酬增长的程序性并不明确，严重影响了员工的工作动力。（五）薪酬管理公平度缺失在薪酬管理过程中，我国中小民营企业经常出现不公平的现象，它主 要包括外部不公平、内部不公平以及与绩效脱钩。外部不公平主要是由于现阶段我

9、国大多数屮小民营企业规模较小，资 金有限，且有限的资金主要投入到了产品研发和市场开拓，很难有力量开 出优厚的薪酬，从而导致多数中小民营企业对同样行业同样职位所开出的 薪酬水平明显要低于国企和外企，多数中小民营企业不但吸引不到优秀的 小民营企业内部管理不规范，没有建立完善科学的薪酬体系，不同职位的 相对价值无法体现出来，从而导致一些相对重要职位的薪酬与一般职位的 薪酬未区别开，“干多干少一个样，干好干坏一个样”。并且在我国接近90% 的中小民营企业是家族式管理，企业内部存在大量具有血缘关系、亲缘关 系和地缘关系的人。这样就造成了不同的人在同样的职位拿不同的薪酬， 这些拥有关系的人员一般普遍高于其

10、他职工的薪酬。这种内部不公平极大 地挫伤了劳动者的工作积极性，降低了企业生产效率。人才，反而还面临着现有人才的流失。内部不公平则主要是由于中同时，很多屮小民营企业还未建立与之匹配的考核制度，对员工的绩 效无法进行准确的评估，表现在评估标准不贴切或主观性太强，在评估内 容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强，有时仅仅体现领导意志和 个人好恶。缺少对绩效准确评估的绩效工资自然难以反映出员工间的差 异，这样的绩效工资也就不存在激励作用，甚至在某些时候还会挫伤员工 的积极性。二、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析我国中小民营企业薪酬管理中出现的问题，主要是由我国中小民营企 业在特定历史条件下发展而派

11、生的。多数的中小民营企业受创业者自身索 质、认识误区及家族式管理的影响程度颇大，没有采用现代化企业的模式, 对现代先进的技术应用较少，导致薪酬管理水平落后。（-）中小民营企业薪酬管理认识存在偏差在中小民营企业薪酬管理的过程中普遍岀现各种认识上的偏见、误 区。常见的误区主要存在对薪酬的错误理解、物质资本与人力资本的偏见。1 对薪酬的错误理解在中小民营企业中普遍存在把薪酬纯粹等同于企业运营所必须消耗 的成木。基于这种错误的理解，导致企业决策者往往只会压低薪酬水平以 达到他们认为的降低成本的效果。甚至于某些企业为了减少薪酬降低成本 而拖欠劳动者工资、雇用童工。如此一来虽然表面上减少了企业的支出， 但

12、却严重损害了企业的形象、品牌。2.对物质资本与人力资本的偏见很多中小民营企业对人力资本与传统物质资本增长的互动关系认识 不足，往往认为企业的利润是物质资本的产物，而员工应当得到的那部分 已经以工资形式发放。这种陈旧观念导致决策者们注重薪酬投入的快速产 出，从而忽略了人才的整体培养，不利于员工素质的拓展以及核心员工的 形成。长此以往，造成企业核心人才流失，企业员工素质较难提高。（二）家族式管理弊端屮小民营企业的股东多为自然人或私人企业，公司的所有权完全归少 数“老板”所有（钟丽华，2007）o这就造成了企业的经营管理决策也只 需对私人利益或少数投资者负责即可。在这种管理环境中，企业的领导者 也就

13、不愿放权给管理层，导致员工的参与决策、获得自身价值等内在薪酬 无法获得满足，自然而然地也就限制了员工作用的发挥。同时这种企业性 质也决定了家族式管理的必然性，较大地限制了企业的进一步发展。（三）家族式企业的排外性与派系文化家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时往往按亲疏远 近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛i韦i,容易形成“你群”和“我 群”的派系，造成企业内订。在这种管理文化中，企业管理者只注重了赫 兹伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素的作用。长此以往，使 引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结，很难

14、与企业核心层凝 聚在一起形成“命运共同体”，进而影响到企业的发展。（四）缺乏现代化薪酬管理技术与方法我国中小民营企业在初创阶段凭借创业者们自身的“家族权威”在非 人力资源的影子中发挥着主导作用。在创业初期企业的规模较小、员工少、 结构简单、薪酬单一，企业家们可以凭借自身经验和行业平均水平來处理 员工的薪酬问题。然而随着企业不断壮大以及外部竞争的不断加剧，这种 初期的薪酬制度己经远远不能适应企业发展的需要。但受制于企业老总的 素质，企业往往缺乏现代化的薪酬管理理念、方法、技术与工具。三、中小民营企业薪酬管理的优化策略薪酬管理必须与组织战略的变化紧密联系在一起。当组织战略发牛变 化时，薪酬管理也耍

15、适时变化，建立动态的薪酬管理制度可以及时地完善 企业的薪酬缺陷，成为企业口身不断发展的依靠。（一）弱化家族式管理，建立现代企业制度家族式的中小民营企业在市场经济发展过程的特定阶段有着历史的 必然性和普遍性的意义。但是在创业成功之后，家族企业必须及时摒弃家 族式的封闭式经营模式，进行投资的多元化、社会化、管理专业化，耍理 顺企业内部的关系，改变管理层以家族主要成员为主的企业治理结构，逐 步把产权与经营权分离开來，建立起一个科学的现代企业制度，可以考虑 引进职业经理人制度，减少企业家族式管理的影响，弱化个人对企业的绝 对控制。引入高端人才，其实就是在引进先进的薪酬管理制度和科学的薪 酬管理经验，让

16、企业能在新的经营者领导下重新整合薪酬战略，真正做到 对薪酬管理的重视，尤其是在员工的招聘、培训绩效考核和薪酬支付等方 面形成完善、规范的规章制度，使之与企业战略相匹配。（二）更新观念，正确认识薪酬管理中小民营企业必须更新观念，树立崭新的薪酬管理理念，要着眼于长 远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不只是企业的成本，必须将人力资本 运营上升到企业薪酬战略的高度上来。重视人才的储备、培养和引进，为 企业注入新鲜血液。同时，耍未雨绸缪，时刻提醒自身対已经引进的理念 进行更新、创新。企业只有站在知识的前沿，才能够把握企业自身的命运, 才能走出一条属于自己的道路來。我国中小民营企业在引入先进的薪酬管 理理念

17、的同时还必须对它进行不断的实践、创新，走出一条符合中国中小 民营企业实际情况的薪酬理论与实践之路。（三）建立科学的薪酬体系中小民营企业在开展薪酬管理t作时，应保持薪酬体系的适度弹性。 为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是止确评 估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位 之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础 上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变 化，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质 量情况以及企业的经营效益情况等。 员工的工资标准应由企业的薪 酬体系及英他科学的标准来

18、制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有 效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其他方面，只有综合利用各种 不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价 值。（四）拓宽员工薪酬晋升渠道在我国传统的等级薪酬制度中，员工薪酬的高低只与其职务高低有关 而与其能力无关，员工薪酬的提升只能依靠职务的晋升来获得。这样一来 就导致了即便员工能力有所提高，但只要其职务并未改变，那么他就不能 获得所期望的薪酬。这大大打击了员工对自身能力提高的积极性，从而造 成企业的隐性损失，不利于企业的长远发展。我们可以设置与技术、管理 相关的薪酬晋升体系，只要员丁提高了某一方面对企业发展有利的能力、 技术，

19、那么他就可以获得薪酬上的提升。如此一來不但可以形成一种以能 力发展为导向的企业文化，还可以充分发挥员工的积极性，大大提升企业 的竞争力。可以考虑实施多通道员工牛涯计划和宽带薪酬策略，将原来报 酬各不相同的多个职位进行大致的分类，使同一水平工资的人员类别增 加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大， 激励作用加强。同时，企业还可以根据员工的特点和具体需求，列出一份 福利菜单，并规定一定的福利数额，使员工根据自身的需求依照相关的福 利政策来自主选择自身所需的福利项目（姜建敏、赵媛，2010）。同时，中小民营企业必须保证将员工的薪酬水平逐渐与所在地区的物 价水平或者行业薪酬水平与企业利润挂钩，随着这些