谁是真正的企业家(第五小组)

1、v故事的发展可以划为十个阶段：v猎人受到启发v引入竞争机制v合理奖惩修改制度v绩效考核完善制度v养老保险v另立门户v扫地出门v猎狗创业v发展壮大v著书立说v猎人的管理： 不断摸索成长的过程，广纳群谏，并实施一系列制度规定，如竞争机制，奖惩绩效考核制度，养老保险，在公司发展初期起到了积极的作用，公司渐渐壮大起来。但是，猎人只停留在职能战略层面，没有整体考虑公司未来发展方向，即公司战略。企业文化建设方面没有充分考虑员工需求，公司利益和员工利益没有统一。v猎人的目的：猎得更多猎物，付出更少的报酬。 猎狗的目的：付出更少努力，获得更多的回报。v两者利益没有统一。v猎人让猎狗学习是为了先进带动后进，猎取

2、更多猎物猎狗学习的动力在于：提高本身技能，比别的猎狗获得更多发展和更多奖赏，从猎狗到管理狗. v猎人为了激励猎狗，大锅饭转向按劳分配v猎狗们温饱问题已经解决，按照马斯洛的需求理论，他们将有更高的要求。参与公司经营，有当家作主的责任感等等，但是猎人却没有给他们这样的机会。v其次，猎狗们成长起来，猎人做强了，就必须考虑公司的发展壮大，未来的方向，例如扩展业务，除了抓兔子外，开拓其他相关产品线。公司要做大需要组织的保证与团队的力量，猎狗们在成就自己的事业的同时，猎人的收获也会迅速提高。但是猎人却没有考虑到这一点，反而把经验丰富的猎狗赶出门，这样非但人才流失，还树立了潜在竞争者。猎狗的管理： 建立mi

3、crobone，为公司制定长期发展战略，进行股份制经营。利用野狗资源，成本低；做广告，公司得到很好的宣传，提高公司知名度。股份制吸引了众多野狗加盟，猎狗向野狗们传授猎兔的技巧，从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费，既收回成本又创建学习型猎狗队，使公司与员工的利益得到统一。 从这些方面看，猎狗管理明显比猎人要进步。 但随着公司的快速发展，越来越多猎狗公司出现了，竞争激烈，市场利润越分越小。老猎狗们将公司卖掉，为自己计划更好的人生战略的规划和实施，从此不再经营公司。 老猎狗们很聪明，为自己选择了更合适的发展道路。但是，不经营公司的老猎狗谈不上是真正的企业家。 v猎人没有放弃公司经营，从老猎狗手中买下

4、了microbone，面对竞争激烈的兔子市场，猎人应该如何管理公司v定位企业发展方向，业务范围 分析行业状况，pest，竞争对手，了解兔子市场占有率 分析企业内部结构，包括资源状况，核心竞争力v猎人内心真正的渴望和战略需求应当重新明确。在这一前提下决定需不需要业务流程再造和组织结构重组。 v时刻关注外部环境的变化，调整内部条件。当发现组织内部已经不能适应外部环境的发展变化，就要进行组织变革。v任何行动要顺应战略目标的方向v为猎狗创造条件 ，实施计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划，将猎物分成若干股份，将猎狗持有若干股份，随着股份总量的扩大，猎狗的股份也相应增加。 v在战略高度进行对猎狗的考核

5、和分配，而具体操作应该由各团队领导者来完成。从表面上看，猎人已经引进了竞争机制、按劳分配、团队协作、培训体系，按理说应该没有什么问题，但问题依旧存在，因为猎人始终将考核、分配大权握在自己的手里。 猎人通过狗才引进、分组行动等一系列措施，使得自己从直接领导者转化为间接领导者，那么他的职能就要相应有所改变，同样的要将权利部分下放，包括考核权和分配权。培养一批骨干狗来管理狗们，只有狗才最了解狗在想些什么。 v之前猎人犯了一个错误：本想进行长期的激励却短期兑现了，失去了长期激励的约束性，便失去了长期激励的意义，充足的食物让猎狗们饱食终日，失去了工作的能动性。因此，仅仅是激励是不够的，还需要约束v如果不给猎狗们提供一片天空，自然地，猎狗就会自立门户，创造自己的天空。 公司内部可以成立一个鼓励员工创业委员会，通过这个委员会来采取某些措施，鼓励和支持有创新精神的员工创业。这样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获得事业上的进步。 年老但经验丰富的老猎狗可安排在企业内负责内部培训，培养新进入的猎狗迅速掌握捉兔子的本领，可以比让老猎狗自己去捉兔子更能为企业创造业绩。v不同的企业发展阶段，应采取不同的发展模式与组织模式，并配合以相应的薪酬与考核制度以保持