[经营管理]销售主管的管理问题分析解决

1、销售主管的管理问题做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么 那么多人讲管理是一门人学问？终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，其 至有点手忙脚乱。儿年辛苦，儿年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理 真的是一门大学问。管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，方能驭人 白如。尝试i种新思路，把儿年的管理实务经验落实成动作写下來给初涉管理的朋友们 看，希望能有所帮助。问题对管理的认识。分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理乂是一门艺术，它 的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调

2、动团队的力量去完 成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有 余，策略不足。解决：尽快充实理论基础，在实践中加以卬证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管 理技巧和艺术。尽快转换介色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试屮提高管理能力。问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往 往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之片会形成自已的“制式思维”，工作内 容和环境的凶定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老 气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，而对一个

3、新的工作内容和环境，加上 新人的热情，白然可以擦出许多“火花”來。解决：利用“鮎鱼效应”激发团队战斗力。对新员t要善加引导，激发他们的动脑能力, 对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲂鱼效应”激发老员工的动脑 意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老 员工i'可产生矛盾。问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信 心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、 策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方而讲，业代永

4、远是老师。如 果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执 行“白已制定的策略”时，白然少些借口多些主动。解决：集思广益，金员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信 息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆 提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足 之处达成共识。问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半, 效果大打折扣。分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解來完成。业务之所以迷茫是因为能力、 经验所限，对策略不能深入理解，

5、对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合smart准则（s:具体的；m：可度量的；a：可实现的；r：相 关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因索：1. 任务描述：任务h的、任务内容、任务h标（量化）；2. 资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；3. 过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；4. 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）， 明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。5. 奖罚：针对各分任务的检核结呆制定量化的奖罚标准。问题5：团队缺乏完善的制度

6、，纪律松散、效率低下。分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象z后，首先应该反思的 是主管，是制度给了员工犯错的机会。解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦 琐”中脱身。1. 首先建立考勤、卫牛、办公室及会议室纪律等基本制度。2. 建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的 漏洞，形成h常业务管理制度的初步思路；（2）右集业务骨干提出h常业务管理制度的框 架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、 检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。问题6：有些团队中业代似乎总是毫无

7、主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”，总在寻 找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥口在，工作漏洞市出。分析：主管事无冃细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养 成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进 心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老 鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力人小、性格特征，授以相应 的自主空间，向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能 力的业代授以一定权限，让他们完成人量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单

8、核实等 等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下 的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。1. 熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；2. 依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层 主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作; 対无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主 管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望,

9、 同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则 以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。3. 个別沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要 明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和火控。4. 询问意见，修正指令，表示会及时支持。5. 放权让部属们各司其职去工作，同时加人培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、 检讨、培训上下工夫，使其感到足够的主空间，从而真止激发其责任心、积极性和成就感。6. 视效果调整授权范围。7. 一丝不苟地执行检核、怦办、复命奖惩制度。问题7：业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。分析：尽快提

10、升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都冇自己宝贵的经 验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业冋报率最高的投资。解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。1. 首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实口己，另一方面勤 于思考，把口己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。2. 培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化, 培训前主管要经过充分准备。3. 培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家 分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。4. 对培训内容要冇考核的方法，辅以奖励

11、措就。问题8： 士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管 诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多 因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措 施促发业代的积极性和潜能。解决：1.通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、 奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的 结果。2. 通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差 距、压力和提升的空间。既使每人都冇动力，同时也容易形

12、成位阶管理。3. 让业代参与决策过程，增加他们的成就感。4. 通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的口我充实和口我提升。5. 任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。6. 及时表彰业代工作中的每一点成绩，告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。7. 关心业代的生活，坦诚相待、勒加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。分析：业代对主管的服从一方而出于对奖罚手段的忌惮，另一方而出于对主管个人的尊 重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管 过分独裁严厉，业代常会口认为受到不

13、公平的处理而又不敢中诉，被迫服从的结果就是消极 对抗和离职率升高。解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要蜩造自已的威信，二 要掌握命令的艺术。树立主管的威信：1. 位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有 分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话 时必须起立等。小节上的约束可以无形屮提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时z外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。2. 人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产牛影 响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主

14、管的形象。一个襟怀坦口诚 实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。3. 堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工 作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。命令的艺术：1. 言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更冇可操作性, 绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。2. 丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。3. 言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。4. 不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白， 就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气h久也会释然。而一

15、次不公平的惩戒，很町能破坏 业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原 因。5. 严打“红眼病”，营造正血的积极的竟赛学习气氛。主管的素质1、成功的思维方式何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如口常的工作心态, 成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而火败者则是多一事不如 少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观 困难，寻找1=1前可以着力的地方尽一切努力改善局而，而失败者则拿客观因素当借口，怨天 忧人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失

16、败者 则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同 事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在下 属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败 者则会说与己无关。二、时间管理管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、口我素质提升等重要 工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞白出。用必要的时间管理约束自己，“强 迫”自己记口记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每犬做出次口的工作计划, “强迫” 口己“做重要的事”,久而久z形成良性循环，主管才称得上开始成熟。三、分析提炼能力销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的m场现象中发现关键所在，导出lj场策略; 从业代的业绩报表和li常表现屮发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力 可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展