企业销售员的绩效考核讲义

1、销售考核企业销售员的绩效考核讲义16 / 16浅谈企业销售员的绩效考核对销售人员进行业绩考核，一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对企业销售员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。笔者认为，企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。2010-08-16 清华领导力培训樊睿萍我国加入后,意味着我国企业与国外企业在世界经济舞台上已经站在同一起跑线上进行平等竞争。面临着入世后的新形势、新挑战、新机遇,企业要在激烈的国际竞争中立于不败之地,必须要思考我国企业营销应进行何种新的选择与变革,进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新,

2、以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市场竞争,谋求企业的兴旺与发展。而这一切的营销创新都离不开企业销售员,如何对企业销售员进行全面、科学有效的考核,培养出优秀的企业销售员,充分调动企业销售员的积极性,是一个值得探讨的问题。1.目前对企业销售员的考核现状目前在对企业销售员绩效考核上一直没有好的办法,在对企业销售员考核指标的设计上,大部分企业都很重视销售指标的定量化,如考核企业销售员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标,但对获利及销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核销售量的办法,企业销售员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此,销售人员的目标使自己的销售业绩最佳,这样他

3、们就会注重于销量,而不管商品对顾客的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的,这样的例子很多。比如在实际销售工作中,我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”,并提供许多似是而非的市场情报,如“竞争对手都降价了,我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多,并不只有价格战略一种 办法。但对于销售人员来说,这是最省力的途径,通过降低价格带来销售量的上升可以直接给自己带来经济利益。但他们没有站在公司的角度考虑问题,价格降到一定程度,企业几乎是“赔本赚吆喝”,卖得越多赔得越多。2.如何对企业销售员进行业绩考核业绩考核标准具有导向作用,需要认

4、真研究,才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。对销售人员进行业绩考核,一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对企业销售员的业绩进行分析和总结,帮助他们提高业绩。笔者认为,企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,并且要定期考核。1)定量和定性指标的设计。对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性企业销售员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数；还包括考核企业销售员的销售行动,如企业销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间(这是为了 考核销售人员工作

5、的努力程度,这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,前提是已经从制度上做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率,如果销售价格偏低,而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高,说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况,企业只有拥有满意的顾客,才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。定性考核主要考核一些软性指标,但也

6、很重要,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等,还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等；2)对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。按照公司的年度销售目标,把目标分解到具体产品或销售区域中,然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时,进行资源分配。设定具体销售目标时,必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主,一些公司以毛利额为主,还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要,成熟公 司比较多地采用绝对指标,生长迅

7、速的公司一般采用增长指标。如科龙公司对分 公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标,其中主要指标有：1)回笼(销售回 笼完成率),在考核中占 40%的占比；2)开单完成率,占 30%。辅助指标包括：1) 网点达标率,占 10%的占比；2)网络开发,占 10%；3)应收账款管理,占 10%。同时设“雷区激励”,对员工完成不好的工作扣分,如库存管理扣 5 分、投诉累计 扣 5 分、曝光累计扣 5 分、日常管理累计扣 5 分。对于分公司的销售人员还有分 销、业务往来、价格管理等考核指标。考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是“缺少考核信息”,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息

8、系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,对客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。推动企业销售员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价企业销售员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率,总体考核“企业销售员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1 除以贡献毛益率)。为了鼓励企业销售员为公司

9、作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说,需要建立(企业资源计划)系统,利用该系统得到的数据,很容易求出盈利因子。企业销售员四步绩效管理经典绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共鸣的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共鸣。（2）绩效管理不是简单的

10、任务管理,它特别强调交流、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。第一步：启动飞轮制定明确的目标实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制制定目标的四大关键：责任者、数字量化,分解细化,时间限制目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标你的短期工作目标是：所包括的具体内容是：第二步：推动飞轮方法与措施提升绩效的措施三新二改： 开发新客户、开发新区域改良工作方法、改良自身缺点如何实现目标：具体措施是：第三步：检修维护评估与检讨检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责三每三对照：每人、每天、每

11、件事；对照目标、对照过程、对照结果重要工具：行动成功日志目标实现情况：目标评估与自我检讨：第四步：加油加料激励与处罚激励措施：奖要奖得心花怒放处罚措施：罚要罚得胆战心惊企业是个优胜劣汰的组织,一切绩效导向数字说话达成目标的奖励：没有达成目标的惩罚：绩效飞轮总结1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10,动力加速度,以人为核心,循环往复2、绩效管理越简单越有效3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷中小企业销售员绩效考核管理办法探讨许多企业销售员进入公司的主要目的就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天的思想，缺乏对企业的归属感。对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强

12、企业销售员的绩效考核管理。随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。企业销售员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业, 人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的

13、一个重要的原因。由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多企业销售员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强企业销售员的绩效考核管理。很多资料都表明,企业销售员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。一、当前中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题从目前情况来看,我国中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题有如下几种：1、考核标

14、准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工；又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个企业销售员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让企业销售员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让企业销售员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不

15、利于提升整个企业的销售业绩。此外,绩效考评中缺乏有效交流,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售员绩效考评中所存在的问题。二、中小企业销售员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的交流绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的企业销售员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由

16、于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善, 企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对 目前中小企业销售员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效交流的过程中。同时交流绝不能仅限于与销售人员交流,因为企业销售员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以

17、同时还应该同公司其他部门的员工交流,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和企业销售员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是：员工在交流中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是希望全体企业销售员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在交流中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。三、中小企业销售员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营 销战略销售人员绩效考评办法的直接目的是激励企业销售员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战

18、略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是生产模式,其考核办法应突出对企业销售员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重

19、点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥 有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回 款速度、销售成本等极为关注；而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向, 有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。四、中小企业销售员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是：存在大量的

20、业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对企业销售员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对企业销售员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。关键业绩指标()是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑

21、。1、企业销售员的销售业绩销售业绩,这是销售人员考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的企业销售员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以 根据自身实际情况有针对性的采用。2、销售产品的利润率由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少；可能公司新推出一种产品,企业销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想；在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算

22、。引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法： 其中销售当量系数=(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/ 考核期某型号产品销量。例如某销售人员 2 月份月销量为 5000 台,其中型 1000 台(销售当量为 0.5),型 2000 台(销售当量为 1.5),型 2000 台(销售当量为 1),则该销售人员 2 月份销售当量为：(10000.5+20001.5+20001)/5000=1.1至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。3、其他销售指标这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“

23、现有客户重 复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率, 防止老客户的流失。4、企业销售员的回款如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。5、消费者的反映情况主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科

24、学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与生长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的生长,增强销售人员的工作动力。同时,现代企业销售员设定的考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的占比。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强企业

25、销售员对企业的归属感。销售人员绩效考核制度（一）考核指标：1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。2、销售部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。（二）考核频次：1、月度考核,每月评分一次。2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=（销售人员该年度 12 个月度考核分之和）÷12。3、每月 8 日前,销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。（三）、考核细则

26、：月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）（出勤×权重 30%） 出勤（百分制）：权重 30%当月满勤 100 分,缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计）（四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70%1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。（1）月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺；（20 分）（2）月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺；（20 分）（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分）2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题

27、并给予指导。（10 分）3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。（10 分）4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。（10 分）5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分）注：如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70%1、经销商的管理方面（30 分）,出现下列情况,每项扣 5 分（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发

28、计划；（3）终端用户存在问题,经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货情况不了解；（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；（6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。2、销售员管理方面（70 分）（1）周报（40 分）：认真填写周工作汇报表,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等, 此项不得分；上周工作总结（10 分）：必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分；下周工作计划（10 分）：必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分；大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上,并对走访情况在周报上做详细记录, 不得漏项。如连续走访同一家

29、大客户将客户拜访纪实一同上交,如不交者该项不得分；（每项扣 3 分,2 项以上不填者该项不得分）；客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在客户拜访纪事中以备日后查询；（2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写,要求做到及时有效；（4）广告计划表（5 分）：每月一三日前报给广告信息部,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣 2 分；（5）促销活动计划报告（5 分）：每月一五日前提交到广告信息部,再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣

30、2 分；（6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动,活动结束后 5 日内提交活动总结报告,上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的,每项扣 2 分；（7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司周转车辆管理制度。如发现违反周转车管理制度中任何一项条款,该考核分数全部扣除。注：如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70%1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分,基本胜任的扣 2 分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣 410 分,由现场管理组负责考核。2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2 分,由此误事造成不良后果扣 110（特殊情况除外）,由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时,造成用户投诉升级的一次扣 25 分,引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 510 分,严重者直至下岗,由现场管理组、函电组负责考核。4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分,有空项但不影响核查的扣 12 分,工作质量较差影响