非财务经理人的财务管理

1、11/10/20211非财务经理人的财务管理非财务经理人的财务管理主讲：匡升林主讲：匡升林 本资料由武汉大学人力资源培训中心提供doc no:chrmr-cnc-2010070811/10/20212 知名企业财务总监，武汉大学特聘教授、研究员知名企业财务总监，武汉大学特聘教授、研究员 曾任上海视野经济研究所副总经理，大型国有集团公司财务处长，民营集团公司财务总监，资深财务咨询专家，预算管理专家。为中国商务飞机公司、中国南车、潍柴动力等数十家企业提供过财务项目咨询服务，为三十多家企业提供过财务知识培训服务，积累了丰富的实践经验，对企业管理和财务管理有深刻的理解，培训内容与实际结合紧密，可操作性

2、强。 匡升林匡升林老师老师11/10/20213插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）11/10/20214管理人员要懂财务管理人员要懂财务管理人员为什么应该懂财务？管理人员为什么应该懂财务？信息资金利润风险财务管理的核心命题企业家关注的核心问题11/10/202151 1、会计信息是企业的、会计信息是企业的“语言语言” 管理者应理解企业语言，看懂财务报表，了解企业财务状况管理者应理解企业语言，看懂财务报表，了解企业财务状况2 2、资金是企业的、资金是企业的“血液血液” 管理者应理解资金运动循环，知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分钱管理者应理解资金运动循环，知道企业如何筹钱、管钱、花钱、分

3、钱3 3、利润创造是企业的、利润创造是企业的“能力能力” 管理者应理解企业赢利过程，知道如何赚钱，擅于控制企业成本管理者应理解企业赢利过程，知道如何赚钱，擅于控制企业成本4 4、财务风险防范是企业、财务风险防范是企业“体质体质” 管理者应善于通过预算管理和内部控制体系建设掌控企业，增强企业管理者应善于通过预算管理和内部控制体系建设掌控企业，增强企业体质，防范企业风险体质，防范企业风险管理人员要懂财务管理人员要懂财务11/10/20216管理人员要懂财务管理人员要懂财务了解财务的思维方式：了解财务的思维方式：（1 1）、用钱生钱）、用钱生钱如何获得一些钱如何获得一些钱- 融资融资如何决定用它做什

4、么如何决定用它做什么-投资投资如何运用这些钱如何运用这些钱-经营经营（2 2）、用钱描述公司）、用钱描述公司-财务报表财务报表我们公司值多少钱我们公司值多少钱-资产负债表资产负债表我们公司赚多少钱我们公司赚多少钱-利润表（损益表）利润表（损益表）我们的钱够用吗我们的钱够用吗-现金流量表现金流量表11/10/20217u会计和财务会计和财务u利润和现金利润和现金u成本和费用成本和费用u资金、资产和资本资金、资产和资本现实中管理人员的现实中管理人员的“财务语言误区财务语言误区”？财务就是算账？财务就是算账？为什么有利润却没钱？为什么有利润却没钱？为什么有的叫成本，有的为什么有的叫成本，有的叫费用？

5、叫费用？他们到底什么关系？他们到底什么关系？管理人员要懂财务管理人员要懂财务11/10/20218n财务是公司管理中的资金方面；财务是公司管理中的资金方面；n会计是依据公认的规则，以价值形式，运用一定的方法记录、会计是依据公认的规则，以价值形式，运用一定的方法记录、反映企业经营全过程的活动；反映企业经营全过程的活动；n财务管理的基础是会计核算，会计核算提供财务管理需要的主财务管理的基础是会计核算，会计核算提供财务管理需要的主要依据和资料。要依据和资料。财务与会计的关系财务与会计的关系11/10/20219财务报表财务报表资产负债表资产负债表balance sheetbalance sheet利

6、润表利润表 profit and loss profit and loss statementstatement现金流量表现金流量表statement ofstatement of cash flows cash flows财务状况，某一时点企业所拥有的资财务状况，某一时点企业所拥有的资产、需偿还的负债、投资者拥有的净产、需偿还的负债、投资者拥有的净资产资产经营成果，某一期间赢利或亏损，资经营成果，某一期间赢利或亏损，资产的获利能力产的获利能力现金流量，获取现金的能力现金流量，获取现金的能力11/10/202110三、财务报表 三张表，可以反映企业的整个运营状况。11/10/202111资产（

7、资产（assets）：）：是指过去的交易、事项形成并由 企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企 业带来经济利益。 如： 现金、银行存款、应收帐款、存货等流动资产流动资产， 机器设备、厂房、运输设备等固定资产固定资产， 还有长期投资、无形资产、递延资产。财务报表财务报表 11/10/202112负债（负债（liability）：）：是企业过去交易、事项形成 的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益 从企业流出。所有者权益所有者权益 （equity）：）：是企业的所有者应该享有 的权益，也叫净资产，是公司全部资产减去全 部负债后的余额。 会计恒等式：资产会计恒等式：资产 = = 负债负债 + +

8、 所有者权益所有者权益财务报表财务报表 11/10/202113三、财务报表 认识利润表(损益表) 利 润 表 销售收入 减：销售成本 税金及附加 一、 利润空间. 等于销售收入-销售成本-税金及附加 减：存货跌价损失.存货跌价使我们的资产无端减少，我们的钱也就这样没有了 销售费用. 管理费用. 财务费用.如果你靠利息发财了，就把这里变成“”的 二、营业利润.这是靠我们的辛勤劳动收获的利润 加：营业外收入.包括了罚款收入、资产增值、捐款等，哇，可以不劳而获 减：营业外支出.非常的损失，资产减值等，唉，谁也免不了天灾人祸 三、 ebit(息税前净利润).也可能是亏损哦 减：所得税.所得税也可能有

9、优惠政策 四、 净利润. 净利润主营业务收入净利率，没有正的净利润就没有饭吃小小一张利润表，背后的内容还真不少，再让我小小一张利润表，背后的内容还真不少，再让我们好好琢磨琢磨。们好好琢磨琢磨。企业在经营过程中的一举一动，基本上都会在利企业在经营过程中的一举一动，基本上都会在利润中反应出来。各个企业的经营状况不一样，但润中反应出来。各个企业的经营状况不一样，但是看明白了我告诉你的内容，就不存在大问题了。是看明白了我告诉你的内容，就不存在大问题了。11/10/202114资产负债表资产负债表货币资金未分配利润收入成本利润权责发生制经营活动投资活动筹资活动净现金流量现金流量表现金流量表损益表损益表收

10、付实现制财务报表财务报表 三张表之间的关系11/10/202115财务管理财务管理核算型财务核算型财务会计核算会计核算财务报告财务报告财务分析财务分析财务信息化财务信息化财务档案财务档案日常资金管理日常资金管理投资投资/ /融资管理融资管理存货存货/ /应收账款应收账款管理管理固定资产管理固定资产管理盈余盈余/ /税收管理税收管理参与交易循环管理参与交易循环管理预算管理预算管理成本管理成本管理内控内控/ /风险管理风险管理审计管理审计管理财务治理财务治理资本运营资本运营并购重组并购重组价值链管理价值链管理财务类型财务类型财务信息管理体系财务信息管理体系资金资金/ /资产管理体系资产管理体系财务

11、控制管理体系财务控制管理体系财务战略管理体系财务战略管理体系记录与报告记录与报告支持与控制支持与控制运作与规划运作与规划战略型财务战略型财务管理型财务管理型财务财务功能财务功能财务内容财务内容财务体系财务体系保障体系：财务组织保障体系：财务组织/ /财务人员管理体系财务人员管理体系现代企业财务框架现代企业财务框架 11/10/202116核算型财务核算型财务财务类型财务类型记录与报告记录与报告支持与控制支持与控制运作与规划运作与规划战略型财务战略型财务管理型财务管理型财务财务功能财务功能财务的不同角色财务的不同角色财务角色财务角色账房先生账房先生账房先生账房先生管理参谋管理参谋战略助手战略助手

12、管好账管好账管好钱管好钱管好风管好风险险管好资本管好资本用好信息用好信息用好钱用好钱运作好资本运作好资本财务管理财务管理11/10/202117财务指标财务指标如何评价一个企业经营的好坏（从价值角度）如何评价一个企业经营的好坏（从价值角度）u经营的效果：是否赚钱？（绝对额还是相对额）u经营的效率：赚钱的效率，占用多少资源赚钱？u经营的质量：账面上的利润是否变成现金，是否可持续的赚钱？11/10/202118一般企业的财务指标：一般企业的财务指标：u盈利能力指标u资产管理能力指标u现金流量指标u偿债能力指标财务指标财务指标11/10/202119（1 1）衡量产品是否赚钱）衡量产品是否赚钱毛利率

13、（主营业务收入主营业务成本） 主营业务收入（2 2）衡量企业是否赚钱）衡量企业是否赚钱销售利润率利润总额主营业务收入（3 3）衡量股东是否赚钱）衡量股东是否赚钱净资产收益率净利润净资产平均余额总资产报酬率息税前利润全部资产平均余额每股收益（净利润-优先股利）/发行在外的普通股股数 eva = 税收利润-资本成本1、盈利能力指标、盈利能力指标分析盈利能力主要看利润表分析盈利能力主要看利润表财务指标财务指标11/10/202120案例：利润表的收益质量分析案例：利润表的收益质量分析收益质量收益质量：剔除非经营因素带来的收益剔除非经营因素带来的收益收益质量收益质量：利润是否形成现金流利润是否形成现金

14、流可能利润可能利润只形成应只形成应收账款收账款处置固定资产、无形处置固定资产、无形资产收益（如出售生资产收益（如出售生产设备）、投资收益、产设备）、投资收益、政府免税形成的补贴政府免税形成的补贴收入等，不反映本公收入等，不反映本公司的经营获利能力司的经营获利能力财务指标财务指标11/10/202121k样表中样表中“南京熊猫南京熊猫”的收益结构质量对比分析的收益结构质量对比分析?2001年净利年净利177万元，万元，2000年净利年净利135万元，收益构成如图所示：万元，收益构成如图所示：结论结论1 1：南京熊猫股份的利润绝大部南京熊猫股份的利润绝大部分来自于非经营损益，收益质量很低，分来自于

15、非经营损益，收益质量很低，公司经营获利能力较差。公司经营获利能力较差。结论结论2 2：表面上看表面上看0101年净利比年净利比0000年略年略有上升，但是主营业务利润下降，非经有上升，但是主营业务利润下降，非经营损益占净利的比例进一步提高，实际营损益占净利的比例进一步提高，实际上财务状况和经营结果是恶化了。上财务状况和经营结果是恶化了。财务指标财务指标11/10/202122k为什么有的企业，为什么有的企业，10001000万元的资产规模，一年只万元的资产规模，一年只挣挣100100万利润，而有的企业只需投入万利润，而有的企业只需投入800800万以至更万以至更少，就可以做同样的业务规模，可获

16、得同样的利少，就可以做同样的业务规模，可获得同样的利润？润？资产的运用效率（周转率）：资产的运用效率（周转率）：在同样的业务量规模下，在同样的业务量规模下，存货、应收账款、固定资存货、应收账款、固定资产等周转越快，所需要资产等周转越快，所需要资产总量就越少产总量就越少财务指标财务指标2、资产管理能力指标、资产管理能力指标11/10/202123存货周转天数存货周转天数=360/存货周转次数=360/（销售成本/平均存货）应收账款周转天数应收账款周转天数=360/应收账款周转次数=360/（销售收入净额/平均应 收账款余额）营业周期营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期现金

17、周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数流动资产周转次数（周转率）流动资产周转次数（周转率）=销售收入/平均流动资产总资产周转次数（周转率）总资产周转次数（周转率）=销售收入/平均资产总额资产管理能力资产管理能力：衡量企业运用资产获取收入的能力，即衡量企业运用资产获取收入的能力，即赚钱的效率。赚钱的效率。分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看分析资产管理能力要将资产负债表和利润表综合起来看财务指标财务指标2、资产管理能力指标、资产管理能力指标11/10/2021243、现金流量指标、现金流量指标现金流量分析要关注：现金流量分析要关注：u经营活动创造现金流的

18、能力 综合现金流量表和利润表分析u现金流对债务的偿还能力 综合现金流量表和资产负债表财务指标财务指标11/10/202125f现金营运指数现金营运指数=经营现金净流量/（经营活动利润+折旧与摊销） 如果指数值小于1，说明利润中有一部分还停留在应收账款等资产性态上，没有形成现金。也反映企业每赚一元经营利润，应投入的营运资金状况。该指标反映经营利润中形成现该指标反映经营利润中形成现金流量的能力。与企业存货周金流量的能力。与企业存货周转、应收周转、应付账款信用转、应收周转、应付账款信用期密切相关。期密切相关。3.现金流量指标现金流量指标财务指标财务指标11/10/202126销售现金比率销售现金比率

19、=经营现金净流入经营现金净流入/ /销售额销售额 如a公司销售额为1000万元，经营现金净流量480万元，则销售现金比率=480/1000=0.48，说明每1元销售额中有0.48元的现金净流入现金流动债务比现金流动债务比=经营现金净流入经营现金净流入/ /流动债务流动债务 比率越高，则企业的承债能力越强。如a公司的流动债务总额为960万元，则480/3000=0.16，说明现债务规模下，a公司的现金流入量可以承担16%的利率水平。3、现金流量指标、现金流量指标财务指标财务指标11/10/202127流动比率流动比率=流动资产流动资产/ /流动负债流动负债 （一般情况应大于（一般情况应大于2 2

20、）速动比率速动比率=（流动资产（流动资产- -存货）存货）/ /流动负债流动负债 （一般情况应大于（一般情况应大于1 1）现金比率现金比率= =（货币资金（货币资金+ +交易性金融资产）交易性金融资产） / /流动负债流动负债（一般情况应大于（一般情况应大于1 1）净营运资金净营运资金= =流动资产流动资产- -流动负债流动负债注：流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下，流注：流动比率一般在行业内有一个相对稳定的参考值。在同样的盈利规模下，流动比率越低，说明企业运用营运资金的能力越高，但是企业偿还短期负债的能动比率越低，说明企业运用营运资金的能力越高，但是企业偿还短期负

21、债的能力越小，理财风险加大。力越小，理财风险加大。4、偿债能力指标、偿债能力指标流动性盈利性（1）短期偿债能力（流动性）指标）短期偿债能力（流动性）指标财务指标财务指标11/10/202128资产负债率资产负债率= =负债总额负债总额/ /资产总额资产总额反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，可以衡量企业反映企业总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度，也称举债经营比率。这是银行评在清算时保护债权人利益的程度，也称举债经营比率。这是银行评估贷款风险的最核心因素之一。估贷款风险的最核心因素之一。从债权人角度从债权人角度，希望该比例越越低越好。，希望该

22、比例越越低越好。从股东角度从股东角度，全部资本利，全部资本利润率高于借款利率时，负债比率越高越好。润率高于借款利率时，负债比率越高越好。权益乘数权益乘数= =资产总额资产总额/ /所有者权益总额所有者权益总额=1/=1/（1-1-资产负债率）资产负债率）（2）长期偿债能力指标）长期偿债能力指标偿债能力盈利性财务指标财务指标11/10/202129案例：刘姝威案例：刘姝威600字短文击碎蓝田股份神话字短文击碎蓝田股份神话蓝田股份自蓝田股份自19961996年上市以来，以年上市以来，以5 5年间股本扩张了百分之三百六十的骄人年间股本扩张了百分之三百六十的骄人业绩，创造了中国股市的神话。然而就在业绩

23、，创造了中国股市的神话。然而就在20012001年年1010月，一位叫刘姝威的月，一位叫刘姝威的学者却以一篇学者却以一篇600600字的短文对蓝田神话直接提出了质疑，它的标题是字的短文对蓝田神话直接提出了质疑，它的标题是应应立即停止对蓝田股份发放贷款立即停止对蓝田股份发放贷款。刘姝威在研究中发现，刘姝威在研究中发现，20002000年蓝田股份的流动比率为年蓝田股份的流动比率为0.770.77，速动比率为，速动比率为0.35.0.35.也就是说，它在一年内难以偿还流动债务，而且远低于同行；而蓝也就是说，它在一年内难以偿还流动债务，而且远低于同行；而蓝田的净营运资金是田的净营运资金是-1.27-1

24、.27亿元，这意味着它在一年中有亿元，这意味着它在一年中有1.271.27亿元的短期债亿元的短期债务无法偿还。务无法偿还。 最后的判断就是说，蓝田已经失去了创造现金流量的能力了，它是一个最后的判断就是说，蓝田已经失去了创造现金流量的能力了，它是一个空壳。空壳。没有形成现金流，有利润也是纸上富贵，企业的持续经营能力值得怀疑财务指标财务指标11/10/2021305、财务综合分析、财务综合分析杜邦分析法杜邦分析法净资产收益率净资产收益率资产收益率资产收益率权益乘数权益乘数销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率1（1资产负债率）资产负债率）销售收入销售收入资产总额资产总额长期资产长期资产流动资产流

25、动资产净利润净利润销售收入销售收入存货存货应收账款应收账款货币资金货币资金销售收入销售收入成本费用成本费用期间期间费用费用生产成本生产成本所得税所得税+财务指标财务指标11/10/202131插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）11/10/202132营运资金管理的核心营运资金管理的核心11/10/202133应收账款管理应收账款管理11/10/202134应收账款管理应收账款管理应收账款的全过程管理前期管理中期管理后期管理赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析账款催收呆账重组11/10/202135应收账款管理应收账款管理11/10/202136存货管理存货管理供应阶段供

26、应阶段: 原材料、辅助材料原材料、辅助材料生产阶段：在制品、半成品、产成品生产阶段：在制品、半成品、产成品销售阶段：产成品、包装物等销售阶段：产成品、包装物等11/10/202137存货管理存货管理作用：作用：保持生产运作平衡，增强生产计划的柔性保持生产运作平衡，增强生产计划的柔性满足客户需求的变化满足客户需求的变化克服原材料交货的波动克服原材料交货的波动利用经济订货量的好处利用经济订货量的好处弊端：弊端：占用大量资金占用大量资金增加管理成本增加管理成本掩盖企业生产经营中存在的问题掩盖企业生产经营中存在的问题（见下页）（见下页）11/10/202138存货管理存货管理降低库存暴露了生产经营中存

27、在问题降低库存暴露了生产经营中存在问题库存是万恶之源库存是万恶之源11/10/202139存货管理存货管理0 0库存成本库存成本订货批量订货批量购买成本购买成本储存成本储存成本存货总成本存货总成本订货成本订货成本q q* *（经济订货批量）（经济订货批量） 经济订货批量法经济订货批量法11/10/202140存货管理存货管理一次到货： 经济订货批量q*= (2kd/kc)陆续到货：经济订货批量q*= (2kd/kc) （p/（p-d） k：每次订货成本 d：货物需求总量 kc：单位储存成本 p: 日到货量 d： 日耗用量当价格随购买数量变化时，采购成本为相关成本，否则为无关成本。自制与外购决策

28、。11/10/202141存货管理存货管理11/10/202142插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）11/10/202143一、成本的三大视角一、成本的三大视角1 1、会计视角：、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表利润表项目利润表项目一、主营业务收入一、主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金及附加二、主营业务利润二、主营业务利润 加：其他业务收入 减： 其他业务支出 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失三、营业利润三、营业利润加：投资收益 营业外收入减：营业外支出三、利润总额三、利润总额减：所得税费用

29、四、净利润四、净利润产品成本（产品成本（制造成本或服务制造成本或服务成本）成本）期间费用期间费用其他成本费用其他成本费用税金税金11/10/202144产品成本产品成本 = = 直接材料直接材料 + + 直接人工直接人工 + + 制造费用制造费用构成产品实体的材料：原料主要材料辅助材料外购半成品等直接参与生产的工人的工资报酬： 工资奖金福利等间接用于或参与生产的各种费用： 间接材料间接人工厂房设备折旧费维修费、租金等保险费等一、成本的三大视角一、成本的三大视角11/10/2021452 2、管理视角：、管理视角：成本是广义的概念，是企业经济资源的各种耗费，成本是广义的概念，是企业经济资源的各种

30、耗费，因此不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。因此不仅要关注利润表，还要关注资产负债表。企业花出去的钱，反映在什么地方？影响利润的在利润表影响利润的在利润表不影响利润的在资产负债表不影响利润的在资产负债表产品制造成本期间费用所得税材料等存货采购在建工程投资固定资产投资一、成本的三大视角一、成本的三大视角11/10/2021463 3、经济视角：、经济视角：成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使用的低效率用的低效率, ,也就是要有机会成本的概念。也就是要有机会成本的概念。成本不仅是花钱？也包括资源的低效率产品制造成本期间费用所得税材料等存货采购成本

31、在建工程投资固定资产投资花钱的成本过多的资金闲置过多的库存固定资产闲置过多的应收账款非增值的业务流程组织和人员的低效率时间成本等低效率成本一、成本的三大视角一、成本的三大视角11/10/202147股东权益回报率总资产回报率财务杠杆总资产周转率销售净利率产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率应收账款周转率存货周转率应付账款周转率资金积压期间固定资产周转率营业外收入成长率速动比率利息保障倍数尽量提高最大程度提高适度提高扩大销售运营成本投资成本理财成本一、成本的三大视角一、成本的三大视角11/10/202148二、成本的十组特性二、成本的十组特性u固定成本和变动成本u直接

32、成本和间接成本u可控成本与不可控成本u付现成本和非付现成本u增值成本和非增值成本u策略性成本与作业性成本u产品生命周期成本与阶段成本u机会成本与现实成本u日常性成本与项目性成本u边际成本与平均成本11/10/202149三、全面成本管理三、全面成本管理比较内容比较内容传统成本管理传统成本管理全面成本管理全面成本管理目标为降低成本而管理成本以战略为导向，关注竞争优势的提升，不仅仅是成本的降低时间关注短期成本关注长期成本空间关注产品的制造成本关注全过程成本和全方位成本关注的成本动因表层的直接动因。如料工费的消耗深层次动因。如技术水平，效率，质量，资本占有等内涵会计成本经济成本参与度主要是财务部门全

33、员参与方法事后控制为主，关注结果从源头下手，关注动因和过程传统成本管理与全面成本管理的比较传统成本管理与全面成本管理的比较n战略导向战略导向n长远视角长远视角n整体考虑整体考虑n深层动因深层动因n经济成本经济成本n全员参与全员参与n源头下手源头下手11/10/202150三、全面成本管理三、全面成本管理n设计环节成本控制设计环节成本控制n工艺环节成本控制工艺环节成本控制n采购环节成本控制采购环节成本控制n生产环节成本控制生产环节成本控制n销售环节成本控制销售环节成本控制n质量成本控制质量成本控制n投资环节成本控制投资环节成本控制n人力资源成本控制人力资源成本控制n资金和税收成本控制资金和税收成

34、本控制n日常管理环节成本控制日常管理环节成本控制n战略成本研究控制战略成本研究控制全面成本控制方法与环节全面成本控制方法与环节11/10/202151三、全面成本管理三、全面成本管理 导入价值工程 新产品设计目标成本管理 材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择） 产品结构优化（非核心功能的简化或去除） 产品标准化、通用化、系列化研究 并行设计 内部竞标、研发外包 1、设计环节成本控制、设计环节成本控制11/10/202152三、全面成本管理三、全面成本管理2、工艺环节成本控制、工艺环节成本控制 工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等） 合理精度质量要求，避免加工质量过剩

35、 工模夹具的通用化研究 工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本） 设备的改造升级，提高设备利用率 操作方法的标准化、流程化，提高操作效率 并行加工、集成制造 工艺设备布置安排 工序外包决策 11/10/202153三、全面成本管理三、全面成本管理3、采购环节成本控制、采购环节成本控制 供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策 采购价格控制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采购 、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化 、 采购审计 采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货

36、地点整合 、abc分类管理 战略采购控制： 战略合作协议 、资本合作 11/10/202154 材料消耗控制 优化材料消耗定额 严格限额领料，超限额审批 不同产品材料套裁研究 边角余料再利用 科学细化材料计量 提升现场管理水平，杜绝“跑冒滴漏” 人工成本控制 产品、作业、联合、路径工序分析、事务流程分析 科学计时计件、工时优化 考虑价值流转 优化考核激励 （计时、计件累进考核） 制造费用控制 可控制造费用预算管理 提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核 机物料消耗等定额控制 合理安排班次，集中生产，节约动能 n 生产环节成本控制生产环节成本控制三、全面成本管理三、全面成本管理11/1

37、0/202155三、全面成本管理三、全面成本管理（1）材料消耗控制）材料消耗控制优化材料消耗定额，标准成本管理严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量 提升现场5s管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率减少和消除各种物料浪费现象（见下页） 4、生产环节成本控制、生产环节成本控制（2）生产人工成本控制）生产人工成本控制产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（ie），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励 （计时、

38、计件累进考核）工序外包 （3）制造费用控制）制造费用控制费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理提高设备利用效率 水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动能等定额控制 合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5s管理 11/10/202156三、全面成本管理三、全面成本管理5、质量成本控制、质量成本控制质量成本高质量总成本预防和鉴定成本内部和外部损失 根据产品定位合理规划各质量成本项目 各项质量成本数据统计分析 全面质量管理和qc活动 规范售后服务和质量问题处理流程 根据产品定位合理规划各质量成本项目 各项质量成本数据统计分析 全面质量管理和qc活动 规范售后服务和质量问题

39、处理流程 11/10/202157三、全面成本管理三、全面成本管理 产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和经销商 客户信用管理和赊销决策 应收账款管理 销售费用预算考核 产成品仓储管理 售后服务的管理 6、销售环节成本控制策略、销售环节成本控制策略11/10/202158三、全面成本管理三、全面成本管理 加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失 工程预算管理，严格控制超预算行为 项目招投标管理 进行投资后评价 提高固定资产使用效率 闲置报废资产清理 实行eva考核 7、投资环节成本控制（工程项目、投资环节成本控制（工程项目/固定资产固定资产/对外投资）对外投资）11

40、/10/202159三、全面成本管理三、全面成本管理 薪酬水平和薪酬模式等政策制定 定岗定编，合理定员 人力资源成本预算管理 设计、工艺、设备的优化，降低用工数量 组织合并和扁平化 加强培训，提升员工能力 重视内在薪酬激励 人力资源外包管理 8、人力资源成本控制、人力资源成本控制11/10/202160三、全面成本管理三、全面成本管理 资金预算管理 资金来源与资金使用匹配 融资方式和渠道选择 资金集中管理和闲置资金使用 控制汇兑损失 税收筹划和税收规范 9、财务成本控制（资金和税收）、财务成本控制（资金和税收）11/10/202161三、全面成本管理三、全面成本管理 各类费用标准建设和制度建设

41、 日常费用预算控制 项目类费用控制 作业成本管理（abm） 业务流程优化和再造（bpi/bpr） 时间管理 10、日常管理环节成本控制、日常管理环节成本控制11/10/202162三、全面成本管理三、全面成本管理 价值链分析和内外部价值链重组 供应链管理与战略合作 组织重组和精简 工厂选址与布局 业务流程优化和再造 11、战略成本控制、战略成本控制11/10/202163插页：分标题（分标题（粗宋体/36号/居中）11/10/2021641、什么是预算“预算”，预先算一算，算什么？u算目标：算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？u算实现目标的行动措施：算实现目标的行动措施：算要实现既定目

42、标，应该如何安排行动计划？u算资源：算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？预算目标预算目标业务预算业务预算（经营预算（经营预算+资资本预算）本预算）资金预算资金预算什么是全面预算管理什么是全面预算管理11/10/2021652、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：u有目标的管理：有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现u有计划的管理：有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程u有激励的管理：有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者u有目的的花钱：有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱u有约束的花钱：有约

43、束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险目标管理目标管理计划管理计划管理绩效管理绩效管理资源管理资源管理风险管理风险管理什么是全面预算管理什么是全面预算管理11/10/2021663、什么是全面预算管理全过程全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：是全过程、全方位和全员参与的系统管理：什么是全面预算管理什么是全面预算管理11/10/20216

44、7三、三、二二 、为什么要开展全面预算管理、为什么要开展全面预算管理u战略目标落地化战略目标落地化战略导向，细化战略战略导向，细化战略u经济活动目标化经济活动目标化目标导向，分解目标目标导向，分解目标u管理方式精细化管理方式精细化数字表达，精细管理数字表达，精细管理u经营过程受控化经营过程受控化过程控制，信息对称过程控制，信息对称u资金控制提前化资金控制提前化资源配置，控制风险资源配置，控制风险u绩效管理依据化绩效管理依据化对接绩效，战略落地对接绩效，战略落地u成本费用约束化成本费用约束化成本目标，费用约束成本目标，费用约束二、二、一、一、11/10/202168三三 、如何开展全面预算管理、

45、如何开展全面预算管理预算组织年度预算目标及分年度预算目标及分解解预算编制预算编制预算执行控制预算执行控制预算考核预算考核预算基础工作绩效管理薪酬管理年度经营规划企业发展战略预算制度预算流程预算表格预算管理与相关外部管理的衔接 （预算管理的输入和输出）预算自身管理体系预算分析预算分析11/10/2021691 1、建立预算组织、建立预算组织预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员注：以下机构设置将有利于预算工作的推进1、董事长或总经理担任预算管理委员会主任；2、根据企业规模

46、设置预算处（部）或在财务部门下设预算科（室）；3、至少应设置专职的强势的预算管理人员。三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021702 2、确立预算目标、确立预算目标第一种思维：平衡记分卡的基本思维第一种思维：平衡记分卡的基本思维为了获得成功，我们对股东应如何表现？股东财务层面为了达成愿景，我们该如何对我们的顾客？客户层面为了满足顾客，我们应在哪些流程有卓越表现？内部流程层面为了达成愿景，我们的组织应如何学习与改进？员工学习与成长层面愿景与战略平衡积分卡的平衡积分卡的“平衡平衡”体现在：体现在：财务与非财务的平衡财务与非财务的平衡外部与内部的平衡外部与内部的平衡过程

47、与结果的平衡过程与结果的平衡现在与未来的平衡现在与未来的平衡案例：某企业基案例：某企业基于平衡积分卡确于平衡积分卡确定年度目标定年度目标三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/202171第二种思维：改进的平衡年度目标体系第二种思维：改进的平衡年度目标体系本土企业实践本土企业实践 n衡量集团的成长能力n衡量集团的行业地位发展规模类指标盈利能力类指标n衡量集团的当前盈利能力n为保障生存和未来发展提供现金流可持续发展类指标n衡量集团的可持续发展能力n为未来发展创造盈利能力n衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标n衡量集团的管理能力n是前三类指标的基础保障做大做大做精做精做

48、久做久做实做实做强做强三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理2 2、确立预算目标、确立预算目标11/10/202172示例：分解公司级年度目标，形成各级绩效示例：分解公司级年度目标，形成各级绩效考核表考核表企业战略公司层面指标部门层面指标员工层面指标指标库建设在指标库中挑选考核指标，形成kpi根据考核期重点临时工作任务补充考核指标，形成ko设计权重，指标赋值绩效沟通签订绩效合同公司层指标分解其他部门关联诉求流程和职能推导部门指标分解流程和职能推导时间时间质量质量成本成本数量数量风险风险公司层指标公司层指标部门层指标部门层指标员工层指标员工层指标指标类型指标类型重点关注结果主要为kp

49、i关注过程和结果kpi和ko重点关注过程主要为ko和流程职能kpi指标提炼技巧指标提炼技巧11/10/202173绩效考核表的基本构成：绩效考核表的基本构成：kpi+ko+kpi+ko+一票否决一票否决绩效考核指标一票否决指标ko指标kpi指标主要量化指标来源于年度目标体系及其分解（纵向分解） 部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责的优化（自身职责）来源于集团或部门当期重要工作目标分解重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向关联）11/10/202174绩效考核表核心要素：绩效考核表核心要素：u绩效指标类型和数量（注意高

50、、中、基层绩效绩效指标类型和数量（注意高、中、基层绩效考核指标差异）考核指标差异）u指标权重指标权重u指标定义指标定义u目标值与实际值目标值与实际值u考评计算方式考评计算方式u考评周期考评周期u数据来源及考评者数据来源及考评者u双方签字双方签字11/10/2021753 3、预算编制、预算编制- -内容内容动能预算机物料预算包装料预算原材料预算生产成本预算销量预算价格预测销售收入预算销售费用预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算资本预算资金预算筹资预算财务预算资产负债表利润表现金流量表产量预算辅助材料预算其他

51、成本预算工资及福利预算采购预算预算准备税金预算业务预算汇总三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021763 3、预算编制、预算编制- -周期周期预算周期预算周期预算作用预算作用涵盖范围涵盖范围预算特点预算特点年度预算年度目标规划年度资金平衡指导年度技改投资和新产品开发作为年度考核依据 经营预算 年度技改预算（详细编制） 年度新产品开发预算（详细编制） 资金预算 财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核季度预算 短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据 经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算 （短期预测） 月度资金平衡 （指导控制经营活动） （经营预算） 资金

52、预算中观控制关注过程和结果（周计划） 控制付款 周资金计划微观控制关注过程三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021773 3、预算编制、预算编制- -表格表格表格级次表格级次主要作用主要作用表格内容表格内容编制主体编制主体一级主表反映最终的预算结果，也称财务预算财务预算：n资产负债预算表n损益预算表n资金预算收支平衡表n主要财务指标表预算办公室二级汇总表分类反映集团的预算结果，是对各责任部门预算进行的分类汇总n经营类预算汇总n资本类预算汇总n资金类预算汇总预算办公室三级基础表各责任单位进行预算编制的最基础表格根据部门业务特性设计各责任单位某集团全面预算编制表格示例

53、某集团全面预算编制表格示例某中小企业资金预算编制表格示例某中小企业资金预算编制表格示例三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/202178方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，

54、否则会增加工作量定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值4 4、预算编制、预算编制- -方法方法三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021794 4、预算编制、预算编制- -

55、方法方法u销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助销售预算：市场分析，趋势分析，销售辅助u回款预算：综合回款或单个分析回款预算：综合回款或单个分析u生产预算：结合销售和库存生产预算：结合销售和库存u采购预算：结合生产耗用和库存采购预算：结合生产耗用和库存u收款预算：综合收款或单个分析收款预算：综合收款或单个分析u成本预算：按标准定额或按比例成本预算：按标准定额或按比例u费用预算（见下页）费用预算（见下页）u资本预算：按项目分析，结合工程预算和合同进度资本预算：按项目分析，结合工程预算和合同进度u。三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021804 4、预算编制方法、预算

56、编制方法u按性态将费用进行分类，日常费用和项目费用。日常费用又分为分为固定费用和变动费用；u对固定费用，采用增量预算法或零基预算法，参照历史水平和当期特点进行调整；u对变动费用，采用弹性预算法，要搞清以下几点： （1）费用随谁而变，即变动的动因，如销量、产量、工时数、次数、人数、里程等； （2）本期作业量，即多少销量、产量、工时数、次数、人数、里程等； （3）费率，即单位费用u项目费用按本期项目计划预算，采用零基预算法确定；期间费用预算核心要点：期间费用预算核心要点：三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021811 1、建立预算台账，规范预算执行流程、建立预算台账，

57、规范预算执行流程(1)建立预算台帐u各责任单位预算台帐各责任单位预算台帐u预算办公室预算台帐预算办公室预算台帐(2)规范预算执行流程u预算内流程预算内流程u预算外流程预算外流程u预算授权预算授权5 5、预算执行控制、预算执行控制三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/2021822 2、严格资金支付控制、严格资金支付控制u严格周计划执行付款严格周计划执行付款u月度资金预算控制周计划月度资金预算控制周计划u资金收支两条线资金收支两条线u资金分项目控制、分块控制和集中控制资金分项目控制、分块控制和集中控制u资金预算与对外支付系统对接资金预算与对外支付系统对接u完善各项费用标准

58、完善各项费用标准三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理5 5、预算执行控制、预算执行控制11/10/2021833 3、坚持经营（预算）分析与预警管理，强化过程绩效控制、坚持经营（预算）分析与预警管理，强化过程绩效控制u月度或季度预算分析（分析报告和分析会月度或季度预算分析（分析报告和分析会 目的：揭示差异、剖析原因、管理改进目的：揭示差异、剖析原因、管理改进u每月第四周：资金预警每月第四周：资金预警u每季第三月：季度目标预警每季第三月：季度目标预警u每年第四季：年度度目标预警每年第四季：年度度目标预警某集团预算分析报告模板示例某集团预算分析报告模板示例三三 、如何开展全面预算管理

59、、如何开展全面预算管理5 5、预算执行控制、预算执行控制11/10/202184多层次的绩效监控与分析预警（示例）多层次的绩效监控与分析预警（示例）费用费用 83%83%各片区各片区技术部技术部7373片区片区销售销售费用费用135%135%管理管理费用费用53%53%供应供应链费链费用用85%85%售后售后服务服务费用费用46%46%市场市场费用费用2121研发研发费用费用43%43%战略战略补贴补贴费用费用液压缸事业部液压缸事业部 92%92%重微型事业部重微型事业部129 %129 %内勤部内勤部 46 %46 %市场部市场部 121%121%质管部质管部38 %38 %运输费运输费(

60、(内勤内勤部部)101)101总办总办7474综合管理综合管理部部 3636海外市场部海外市场部内勤部内勤部 143 %143 %1q目标完成率研发部研发部0%0%成都片区成都片区123%123%南方片区南方片区126%126%北方片区北方片区121%121%重庆片区重庆片区150%150%供应部供应部7171115%115%完成预警严重预警11/10/2021856 6、追加调整、追加调整u周计划超月度追加周计划超月度追加u周计划执行临时追加周计划执行临时追加u集团总体目标调整集团总体目标调整u部门目标调整部门目标调整三三 、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理11/10/202186