强势供货商管理

1、强势供应商的乩质管理一、引言在经济全球化的今犬，供应商和企业的关系己经不再是单纯的买卖关系，供应 商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延仲到对优秀供 应商的竞争。企业要确保产吊的品质，必须加强对供应商的品质管理。-般我们谈到供应商 品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮 助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势, 而供应商处丁强势的情况呢？答案是肯定的。通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业 自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而 言，某些产

2、吊的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部 件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些 强势的供应商。为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行 品质管理。如何处理好与供应商z间的关系，如何对这类供应商进行品质筲理，本文结合 实际探讨了这个问题。二、强势供应商的定义及其特点(%1) 强势供应商的定义一般來说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产殆或者 相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键 零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。(%1) 强势

3、供应商的特点强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老人，有的还是国际 知名的人企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下 而结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。1.强势供应商提供的 零部件是企业所生产的产品的关键零部件。数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片 在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计算机的cpu芯片，如果没有了这薄 薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。2.关键零部件仅有儿家供应商能够生产。这种关键零 部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有儿家具有稳 定的生产能力和髙质量的保证。相机镜头供

4、应商人多数是国际知名的人企业，例如蔡司(zeiss), (nikon)、簡总(canon)、宾 得(pentax)、奥林巴斯(olympus)、富l (fuji) 等等不超过15家企业。3.供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。生产这种关 键零部件对技术要求很高,这些供应商在这方血拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。 相机镜头的牛产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关 键的旳色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝人部分镜头ii前仍需依赖国外 数家人厂提供。4.强势供应商在管理方面具有非常强的实力。强势供应商或者是在业内 打拼数十年甚至一百多年的老

5、牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型 企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。蔡司(zeiss)公司创建于1846年 尼康(nikon) 公司创建丁7927年，宾得(pentax)创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历 史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难 以企及的。而新型企业的代表则是以生产cpu苦名的英特尔(intel)公司和amd公司，他 们 的研发(%1) 对供应商质量保证能力的初步评价对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商 能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供

6、应商品质管理而言，这个阶段儿乎 被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，木身在质量保证能力方面就是值得信赖的， 除非是非常特殊的原因，基木上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。略过这个坏 节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面來说，i大i为没有进行这样一个全面的评价， 企业也失去了一次了解和学习的机会。(%1) 产品品质问题的解决对于一般的供应商晶质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、 妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不 会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。上文已 经提及，强势供

7、应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业 内名企木身就是质量保证的代名词,对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该 产品的质量也会产牛信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持此好的关系，以便今后 的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要 求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量 难关，如果交给业內普通的供应商制造，可能问题会更多。-在不影响最终产晶质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有吋也许是不可避免 的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的坟终产品没有影响或影响

8、不大， 这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条 件下对设计输出进行必要的修改。在岀现技术妥协时，技术力量强人的强势供应商往往处于 上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这 也正是企业被动的地方。在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就对以从初选供应商名单中 的备选供应商屮选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于 掌握了关键技术的强势供应商，金业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供 应商都无法解决的问题，那么很可能需耍对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、 质

9、量上是否可行。六、批量牛产阶段对供应商的品质管理一般来说，企业在批量生产过程屮，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力 指数和过程性能指数、监控供应商的测暈系统、市核供应商的质暈管理体系、进货质暈检验、 推动供应商的质量改进、以及來自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。针对 强势供应商这一特殊的管理对彖而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量 改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过 程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应 商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献屮均有涉及，木文不

10、作赘述。（一）强势供应商品质管理体系分析1. 协助强势供应商识别顾客的（一）一致的技术标准和抽样方案在产品的开发设计阶段企业与供应商的和关部门（设计、采购、管理、生产）就要开始进行 各项标准的策划、起草和修订。这些文件，包括对采购物资的检验方案，如是否进行抽样, 如何抽样等等，应该与供应商达成共识，在这些方而，决不能有模棱两可的描述，否则今后 供应商很难按照一致的标准向企业提供产品或服务，发牛不合格的情况时也很难分淸责任。 对抽样方案的规定也应与供应商i办商一致，不能简单地规定“按有关标准进行抽样检验”。 因为国家规定的抽样检验标准不止一个，就是一个标准，其合格质量水平、检验水平、检验 的严格

11、度与转移规则、抽样方案类型也是不一样的,这些内容在双方的文件中都应规定清楚, 以便在后续的工作中共同遵守。只耍做到了一致的技术标准和抽样方案，产品的不合格判定、分析和处置就有了依据, 就为下一步的工作奠定了基础。没有这个前提，不合格处置就成为无源之水、无本之木。（二）不合格品的品质责任 当供应商来料出现超出技术规范界限的不合格时，企业和供应商应在协商的原则下确定不合 格产品的原因、商定解决产品质量问题的办法，并据此进行改进。当企业与供应商对不合格 的认定分歧很人，双方无法协商解决，需要诉诸法律时，不合格产品质量责任的性质就发生 了变化，必要时不排除需要追究某一方的法律责任，所以对产吊技术要求和

12、其它相关信息, 企业一定要表达清楚、完整、准确，并经过授权人员评审后再与供应商沟通，在与供应商达 成一致的前提下再签订合同，并妥善保存采购、检验文件和记录。供应商提供的來料不合格，大致有如下儿种情况：1. 少量不合格品，其价值也占总采购量的比例不人。对于这种不合格，一般双方可以比 较容易协商解决。即便是这样，如果超出正常波动的范围，也应分清责任，特别是供 应商有不同意见吋，应主动征求供应商的意见，借此机会检查企业的采购文件、技术 标准、检验方法等是否存在问题。如果企业没有问题，应要求供应商杏清原因，采取 纠正措就，防止不合格的再次发牛。2. 不合格品数量比较大，价值也比较高。应查明原因，分清责任，如果是企业捉供的采 购文件有问题，应及时改进。否则，应郑重通知供应商，并暂停供应商继续提供产品, 待查明原因后，可以对供应商再进行评价，合格后恢复供应商向企业供货。如杲供应 商短期内难以达到企业的要求，可以另外选择新的供应商。如果是强势供应商提供的 关键零部件出现这种问题，则是非常严重的品质事故，需要召集双方相关部门人员召 开紧急会议，i办商处理方法。