ERP实施的项目管理

1、erp实施的项目管理对erp项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目 实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是 对吋间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡 的基木原则。以下是结合实施erp项目的实际经验，介绍erp项目管理的主要内 容、工具和方法。一、典型的项目管理循环一个完整的erp项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系 统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发 确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个 erp项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择, 以及系统的实施进

2、行全面的管理和控制。一个典型的erp项目管理循环 通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新 和项目完成六项主要内容。图1反映了 erp项目的实施阶段和项目管理 循环z间的关系。1项目开始项目开始阶段主要针对erp项目的需求、范围和可行性进行分析, 制定项目的总体安排计划，并以"项目合同"的方式由企业与erp项目咨 询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括 以下内容：需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确 erp项目成果的期望和目标。项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定义erp项目的 整体范围。可行性分

3、析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对 企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而 采取的措施和投资的资源。项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定erp项目的总体计划。项目授权由企业与erp项目咨询公司签订erp项目合同，明确 双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。2. 项目选型在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企 业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：筛选候选供货商项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析 评估可能的候选软硬件供货商的产品，筛选出若干家重点候选对象。候选系统演示

4、 重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理 层和相关业务部门作针对性的系统演示。系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的 优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和 咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定 入选系统。在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括:正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供货商的产晶功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程 中可能出现的贿赂舞弊等行为。3. 项目计划项目计划阶段是erp项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工 作包括:确定详细的项目

5、实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程 中主要的风险、制定项目实施的吋间计划、成木和预算计划、人力资源 计划等。确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户 的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和 系统实施的详细范围。定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过 程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上 线运行的系统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施來加以预防和控制。制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作 成果和明确预计的主要风险的基

6、础上，根据系统实施的总体计划，编制详 细的实施吋间安排。制定成本和预算计划根据项目总体的成木和预算计划，结合实施 吋间安排，编制具体的系统成木和预算控制计划。制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施 咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施 的关键人员，需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的吋间投 入。4. 项目执行项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿erp项目的 业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行二个步骤中。实施的成败 与该阶段项目管理进行的好坏休戚和关。在项目执行阶段进行的项目管 理的主要内容包括:实施计划的执行根据预定的实施计

7、划开展r常工作，及时解决实 施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本, 并与计划进行比较，及吋对超出吋间或成本计划的情况采取措施。实施文档对实施过程进行全面的文文件记录和管理，对重要的文 档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人 员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问 题。专案例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及 实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问 题。会议纪要对所有的专案例会和专题讨论会

8、等编写出会议纪要，对 会议作出的各项决定或讨论的结果进行文文件记录，并分发给与会者和 有关的项目实施人员。5. 项目评估及更新项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和 技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于erp项目的业 务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及 更新阶段常用的项目管理工具和技术有：阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进 行并达到所期望的阶段性成果,如果岀现偏差，研究是否需要更新计划及 资源,同吋落实所需的更新措施。项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里 程碑会议，对上一阶段的工作作出小

9、结和评估实施进度及成果,并动员 部署下一阶段的工作。质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授, 编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施 完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。6. 项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声, 已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需 要开展，切莫掉以轻心：行政验收结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进 行验收。项目总结对项目实施过程和实施成果作出刨顾和总结。经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行

10、h常维 护和技术支持。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质 量管理，以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目 管理全过程的工作进行具体介绍。二、项目的表现衡量和质量管理质量管理是项目管理的重要方面z,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。1. 建立项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目计划,通过项目目标和实施策 略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具 体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：工作范围和项目具体步骤；基木吋间估计和成木预算；财务预测和资金计划；工作详细安排；质量要求；项目小组满意程度；

11、最终用户满意程度；企业管理层和岀资人满意程度。2. 观察项目的实际表现情况通过项目执行过程中正式或非正式的渠道,收集项目实施的有关信息,观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有:证式渠道，如:项目进度报告，专案例会，项目里程碑会议，各种会议纪 要等;非正式的渠道，如:与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企 业管理层或出资方非正式的交流等。3 比较实际表现和衡量标准比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过凹答 两个问题项目进展如何?”和”如果发生了与项目计划的偏离，是如何造 成的? ”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅 速、有效地对项目的

12、实际进展情况作出客观、公正的判断,从而及时采取 必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目 小组和企业高级管理层的责任。4.采取纠正措施在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式:重新制定项目计划；重新安排项目步骤；重新分配项目资源；调整项目组织形式和项目管理方法。三、项目风险的管理控制在对企业实施erp系统的风险分析中我们意识到,erp项目潜在的 风险包括:软件风险如软件功能风险和软件选择风险实施风险 如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控 制风险、转变风险管理观念转变的风

13、险、组织架构调整的风险、 业绩考评体系改变的风险等。对erp项目过程中发生的或可能发生的各 种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿erp项目全过程的重要内容。以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。1.风险管理模型对于一个erp实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻 的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险 识别的基础上，评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测 试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对 这部分的剩余风险作出进步的说明。在项目实施的过程中，针对这部分 风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风

14、险、控制 风险。在上述风险管理模型中,可以发现:在最初的理解项目阶段，识别的潜 在风险可能数量很多;经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行 筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风 险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上;在确 定了剩余风险后,有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体 风险能够得到有效的控制。可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风 险、最终降低风险。2.风险管理的具体内容通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、 监控项目表现。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险

15、 的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不 仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在识 别风险的同吋，需要辩证地分析其负面效应（即风险带來的威胁）和正面 效应（即潜在的机会）。衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相 互作用以及潜在的系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风 险的优先次序。在这阶段可以采用的分析工具，包括”风险评估矩阵t 预期投资回报率”、”模拟”和”决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对 风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。对于不同的风险,需要根 据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取和应的措施加 以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接