第四节战略人力资源战略管理

1、第四节 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 Human Resource Management经典人力资源战略管理案例o 人力资源战略的成功案例 成也萧何，败也萧何o 人力资源战略的失败案例 汴京保卫战 崇祯皇帝自毁长城两则故事的启发是什么？人力资源管理关系到组织战略目标的成败，必须放到战略管理高度，为组织战略目标服务本章学习目标本章学习目标o经营战略的概念和类型o人力资源战略理念和分类o人力资源战略与经营战略的整合Human Resource Management 案例：联邦快递公司的人力资源战略管理o 企业战略目标：通过富有现身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。o 人

2、力资源战略目标：培养一支富有现身精神的、高素质的、以顾客为导向的雇员队伍，塑造无工会的工作环境o 实现战略目标的人力资源管理机制： 沟通、公平、薪资、晋升、开发等一、战略与企业经营战略的概念o 战略：在明确承认竞争和外部环境力量的作用的前提下，形成的组织使命、目标，以及为了实现以上内容而制定的行动计划。 农村包围城市、钓鱼岛事件o 企业经营战略：是使企业能够在竞争中保持和取得优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行为计划。 企业经营战略企业经营战略长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致 1.20世纪世纪50年代，企业经营战略包括三个

3、方面：年代，企业经营战略包括三个方面： 企企业宗旨；业宗旨； 企业目标；企业目标； 实现目标的行动方案。实现目标的行动方案。 钱德勒在其钱德勒在其经营战略与结构经营战略与结构（1962）一书中提到企）一书中提到企业经营战略由三个部分构成：业经营战略由三个部分构成： 企业长远目标；企业长远目标； 实现实现目标的行动方案；目标的行动方案； 资源分配。资源分配。 安索夫则在其安索夫则在其公司战略公司战略（1965）中认为，企业经营）中认为，企业经营战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合。战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合。 2.近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，近年来，管理学家

4、们对企业经营战略的理解渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序政策与活动次序 3.巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实现巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划企业宗旨的详尽计划企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略事业战略和职能战略 公司总体战略公司总体战略 事业战略事业战略A 事业战略事业战略B 事业战略事业战略C人力资源战略人力资源战略 市场推广战略市场推广战略 生产战略生产战略 财务战略财务战略 研究与发展研

5、究与发展二、企业经营战略的概念和层次二、企业经营战略的概念和层次o 1企业基本竞争战略企业基本竞争战略（1）成本领先战略）成本领先战略（2）产品差别化战略）产品差别化战略（3）市场焦点战略）市场焦点战略o 2企业的发展战略企业的发展战略（1）成长战略）成长战略（2）维持战略）维持战略（3）收缩战略）收缩战略（4）重组战略）重组战略三、企业经营战略类型三、企业经营战略类型 o 3企业文化战略企业文化战略（1）发展式企业文化）发展式企业文化（2）市场式企业文化）市场式企业文化（3）家庭式企业文化）家庭式企业文化（4）官僚式企业文化）官僚式企业文化 灵活性灵活性 家庭企业文化家庭企业文化 发展式企业

6、文化发展式企业文化 内向性内向性 外向性外向性 官僚式企业文化官僚式企业文化 市场式企业文化市场式企业文化 稳定性稳定性企业经营战略类型企业经营战略类型 企业人力资源战略企业人力资源战略一、企业人力资源战略的概念一、企业人力资源战略的概念o人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。o在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源

7、的目标，以及为实现这些目标而制定的人力资源行动计划。o目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 o 人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为：o 人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。o 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，o 如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管

8、理和公司战略的关系战略性人力资源管理和公司战略的关系 o战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图所示。 o一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？ 需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 o另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人

9、力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 o战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。 战略人力资源管理的简史o 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。o 日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念

10、，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。o 这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。o 但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核

11、心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。 o 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。二、人力资源管理的战略伙伴角色o 人力资源管理在战略制定中的角色 公司外部环境扫描（外部机会和威胁） 公司外部竞争状况 公司内部的优势与劣势o 人力资源管理在战略执行中的

12、角色三、战略人力资源管理核心理念三、战略人力资源管理核心理念 o 1硬性的人力资源战略硬性的人力资源战略 这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。应予以尽量有效益及节约地运用。o 2软性的人力资源战略软性的人力资源战略 这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。里。o战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职

13、业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 o战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。四、战略人力资源管理的特征四、战略人力资源管理的特

14、征o1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。 o2.人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。 o3.人力资源管理的契合性。包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 o

15、4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 1康奈尔大学的分类康奈尔大学的分类o （1）诱引战略。诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。o （2）投资战略。投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的员这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。多种专业技能人才。o （3）参与战略。参与

16、战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与机这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。一样为员工提供必要的咨询和帮助。五、人力资源战略的分类五、人力资源战略的分类2史戴斯和顿菲的分类史戴斯和顿菲的分类（1）家长式人力资源战略。）家长式人力资源战略。o进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；o调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；o从外部招聘管理骨干；从外部招聘管理骨干；o对管理人员进

17、行团队训练，建立新的对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；o打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；o建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。（2）发展式人力资源战略。）发展式人力资源战略。o注重发展个人和团队；注重发展个人和团队；o尽量从内部进行招聘；尽量从内部进行招聘；o大规模的发展和培训计划；大规模的发展和培训计划；o运用内在激励多于外在激励；运用内在激励多于外在激励；o优先考虑企业的总体发展；优先考虑企业的总体发展；o强调企业整体文化；强调企业整体文化；o重视绩效管理。重视绩效管理。（3）任务式

18、人力资源战略。）任务式人力资源战略。o进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；进行影响到整个企业和事业结构的重大变革；o调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；o从外部招聘管理骨干；从外部招聘管理骨干；o对管理人员进行团队训练，建立新的对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文化文化”；o打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；o建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。（4）转型式人力资源战略。）转型式人力资源战略。o非常注重业绩和绩效管理；非常注重业绩和绩效管理；

19、o强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查；强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查；o注重物质奖励；注重物质奖励；o内部和外部招聘并重；内部和外部招聘并重；o进行正规的技能培训；进行正规的技能培训；o有正规程序处理劳动关系问题；有正规程序处理劳动关系问题；o非常强调战略事业单位的组织文化。非常强调战略事业单位的组织文化。人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战略与人力资源战略可以有下述配合方式略与人力资源战略可以有下述配合方式基本经营战略文化战略人力

20、资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略1. 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合o企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。严格的分工。2. 纵向不整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合纵向不整合式发展战略与任务

21、式人力资源战略的配合o采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。实际效率和效益。3. 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合o采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制。）或事业部制。人力资源战略与企业发展战略的

22、配合人力资源战略与企业发展战略的配合六、战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图所示。七、战略人力资源管理七、战略人力资源管理战略规划战略规划 o人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会

23、适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。 o战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 八、战略性人力资源管理四大核心职

24、能 打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 o战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 o战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织

25、相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 o战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。 o战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。 九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别维度战略性人力资源管理方法传统的人事管理方法规划

26、和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案的过程，使人力资源职能与公司战略一致只包含操作性规划职权最高人事官员具有高层的身份和职权具有中层的身份和职权管理范围涉及全体管理人员和员工主要设计到计时工、操作工和文员整合性与其他组织职能充分整合：财务、营销、生产、法律等与其他组织职能整合较少决策包括制定战略决策只制定操作性决策协调性协调所有人力资源行为（培训、招聘、配置、公平就业计划等）不对人力资源的所有职能进行协调o战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。o传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进

27、行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。 o一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。o传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。 o二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略

28、的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。o传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。 oo三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。o传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。 o四、战略人力资源管理要求人力资源

29、管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。o传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。 o五、具体职能方面： o人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。 传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。 o招聘与选拔：战略人力资源管理在面

30、试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。 o培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，

31、不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。 oo绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。 o薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟

32、，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？ o六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的

33、价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。 传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。 o七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员

34、工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。 传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。 o八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。 传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属

35、事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。 o综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策员工需求得到满足员工满意度提高生产率/服务提高客户满意和忠诚企业的可持续发展。 十、人力资源战略基本流程十、人力资源战略基本流程1.战略准备环境分析（长处、短处、机会、威胁）2.战略制定确定目标、制定实施计划、战略平衡5.战略实施落实战略计划6.战略评估有效性、不足、调整SWOT分析分析人力

36、资源战略环境分析人力资源战略环境分析我们进入什么行业我们进入什么行业我们如何进行竞争我们如何进行竞争人力资源战略制定及分解人力资源战略制定及分解执行战略成功的关键因素是什么执行战略成功的关键因素是什么设计人力资源管理实践与组织结构、与其他设计人力资源管理实践与组织结构、与其他战略配合（如招聘与选拔、业绩管理等）战略配合（如招聘与选拔、业绩管理等）监督组织的协调一致性和执行监督组织的协调一致性和执行总战略制定总战略制定人力资源战略确定人力资源战略确定保障计划及因素保障计划及因素组织的协调一致组织的协调一致高层管理者及人力高层管理者及人力资源部门的作用资源部门的作用人力资源战略方案评估与选择人力资

37、源战略方案评估与选择方案决策方案决策内部环境分析内部环境分析l企业发展战略企业发展战略l组织结构组织结构l企业文化企业文化l公司现有人员结构公司现有人员结构l组织的员工拥有的技能和能力组织的员工拥有的技能和能力l组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）组织承诺等）思考：某企业实行的成本领先的战略，你觉得在思考：某企业实行的成本领先的战略，你觉得在制定人力资源战略时围绕这种基本经营战略？制定人力资源战略时围绕这种基本经营战略？外部环境分析外部环境分析l经济环境经济环境宏观经济形势宏观经济形势劳动力市场供求关系劳动力市场供求关系消费者收入水平消费

38、者收入水平l人口环境人口环境人口规模人口规模年龄结构年龄结构劳动力质量和结构劳动力质量和结构l竞争对手的工资水平竞争对手的工资水平l科技环境科技环境l政治与法律环境政治与法律环境政府关于员工招聘、工时制、最政府关于员工招聘、工时制、最低工资等规定低工资等规定现行户籍制度、住房制度现行户籍制度、住房制度人事制度和社会保障制度人事制度和社会保障制度l社会文化社会文化l劳动力市场劳动力市场劳动力市场评估劳动力市场评估l在分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。在分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。l北美行业分类系统说明和北美行业分类系统北美行业分类系统说明和北美行业分类系统(NAICS)(N

39、AICS)给各个给各个行业分类。行业分类。l根据这些信息，可以回答下列问题。根据这些信息，可以回答下列问题。l未来未来5 5年公司需要的劳动力足够吗？年公司需要的劳动力足够吗？l这些劳动力的收入通常是多少？这些劳动力的收入通常是多少？美国在美国在1996-20061996-2006年，劳动力结构发生的变化：年，劳动力结构发生的变化：l专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、管理人员、教师等，在管理人员、教师等，在1010年可以为美国提供年可以为美国提供500500万个工作岗位。万个工作岗位。l服务类职业增长速度在其次，包括，服务类

40、职业增长速度在其次，包括， 护士、零售业售货员、护士、零售业售货员、收银员、接待员等，可以在收银员、接待员等，可以在1010年中为美国提供年中为美国提供460460万个岗位。万个岗位。l这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。外部市场薪酬分析l薪资水平薪资水平l市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的竞争力。竞争力。l薪资是吸引和保留员工的重要手段薪资是吸引和保留员工的重要手段l企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较，企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较，自己的薪资水平如何。能否又

41、吸引人才，又不会自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会过分增加成本。过分增加成本。【华恒智信设计战略规划】o战略目标的确定战略目标的确定o为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。o在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一

42、致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。o根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。人力资源管理战略的内容o1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公

43、司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。o2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。o3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 o4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。o5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。o6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。o7.