战略管理六步法

1、战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。企业战略管理是指企业确定其 使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略LI标，为保证LI 标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的 价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。亚伯拉罕林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到 达这里的，就可以看出我们将走向哪里一一如果我们正走向不可接受的结果，就 应该及时改变我们的方向。林肯的这句话其实真正

2、道岀了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规 划。根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了： 仁 我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业 经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划.职能战略规划、年度经营 计划、目标管理、工作计划管理。一愿景描述：确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的 场景，企业

3、的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极标去追求。制 定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？ 那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展乂有哪些好处呢？ 一个企业不是山它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。 企业只有具备了明确的任务和的，才可能制定明确和现实的企业标。一一彼 得徳鲁克企业矗愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励 企业 基恩取得岀色的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景。 约翰.德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题，企业的愿景不是由它的名字.章程确 定，愿景是企业对未来蓝图的描述，

4、是企业全体员工共同追求的事业梦想。弗雷 徳R 戴维教授认为，企业愿景的确定，可以帮助企业：（1）保证整个企业经营目的的一致性。（2）为企业配置资源提供基础或标准。（3）建立统一的企业风气和环境。（4）通过集中地表达，使员工认识企业的口标和发展方向，防止他们在不明白 企业目标和方向的情况下参与企业活动。（5）有助于H标转化为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。（6）使企业的经营标具体化，以便使成本、实践和绩效参数得到评估和控制。 当然，有效的企业愿景往往会从以下儿个维度进行阐述：（1）用户：企业的客户是谁？企业将向谁提供产品和服务？客户的消费特征是 什么？（2）产品和服务：企业可以提供

5、的产品和服务是什么？企业提供的产品和服务 有什么独特性？与竞争对手相比有什么不同？（3）市场：企业在那些区域参与竞争？企业的基地市场、培育市场、潜在市场 分别在哪里？（4）技术：企业的技术是否是最新的？企业如何保证在技术上持续地保持优势？ 是否已经有新技术替代品？（5）对生存、增长和盈利的关注：企业是否努力实现业务增长和良好的财务状 况？企业对生存、增长和盈利的具体期望是什么？（6）价值观：企业的核心价值观、道徳理念、基本信条是什么？（7）自我认知：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？企业如何持续 保证这种优势？竞争对手的核心优势是否对企业的优势产生威胁？（8）社会责任：企业如何看待与社

6、会、与社区、与环境的关系？（9）员工：公司如何看待员工？是否认为员工是企业最宝贵的财富？针对员工 的成长与发展，企业有什么具体的措施和方案？企业如何留住并激励好核心员 工？二、战略分析：认清环境企业有了清晰的愿景和LI标描述（我们要成为什么？我们将向哪里去？未来会成 为什么样子？）之后，必须客观认知现在所面临的环境，认清企业现在所处的位 置是非常必要的，这就是本书接下来便要阐述的企业战略分析。.因为，“在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所 受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须 将主要的资源用于利用最有决定性的机会S威廉科恩如斯说。企业

7、经营环境的分析主要有两个维度，即外部环境分析、内部环境分析。 外部环境分析：是通过收集和分析企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政 治、法律、政府、政策、技术和竞争等信息，确定企业所面临的机会和威胁。 内部环境分析：是通过收集和分析企业有关管理、市场营销.财务管理及投（融） 资、生产制造、产品研发、品质管控、人力资源、供应链管理、企业文化、核心 价值链优化等方面的信息，确定企业最重要的优势和劣势。外部环境和内部环境分析主要内容及分析方法见下表： 表：企业外部环境、内部环境分析内容及方法一览表.主要分析维核心内分析方分析输货币政策、通货膨胀、消费模式、失业趋势、动生产力水平、股票市场趋势、进出

8、口、税率经济 因区域经济状况民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会、文化、育水平、风俗习惯、就 业结构口、环境因波特五力税法、国际贸易规则、反垄断法律、知识产权法律和政治析、外部外 的机会府因素评价矩律、劳动保护、社会保障环境的临而业竞、）EFE（科技应用、新技术开发、 新工艺开发、新材料开分析技术因素威胁争态势矩阵发、研发投入、技术创新能力、基础工 业技术等）CPM （主要竞争者的优势与劣势、主要竞争者的目标及战略、主要竞争者对经济、 社会、文化、人口、环境、政治、法律等变化的反应、主要竞争对手竞争因素的竞争策略、新 进入者的状况、本企业的竞争地位、与竞争者的合作等行为文化、道徳理念、

9、核心价值理念、 展本信条、核的业企利益相关者企业文化内部标识文化企心优势、分析、内部环境心核的管理 成熟度业因素评价矩管理成熟度模型、管理成熟度评价分析劣势）IFE阵（人力资源规划、 选人.用人.育人.留人人力资源管理客户分析、产品或服务销售、定价、分销、市市场营管理、品牌管理、客户投诉受理、客户满意 度财务会计基本功能、核心财务指标分析、投资财务分融资、财务管生产过程、生产能力、生产工艺、库存控制、生产制流管理、质产品规划、研发项目管理、新产品开发、新产研究与开小试、中试、量价值链分基本活动分析、辅助活动分三、战略定位：寻找目标企业在对外部环境、内部环境进行客观分析之后，还需要将分析的结果用

10、SWOT 矩阵进行归集和再分析，为企业进行战略定位提供依据。企业在进行SWOT矩阵分析的时候，主要包括以下8个步骤：（1）列出企业的关键外部机会。常见的企业外部机会有：服务独特的客户群体、 新的地理区域的扩张、产品组合的扩张、核心技能向产品组合转化、垂直整合的 战略形势、分享竞争对手的市场资源、竞争对手的支持、战略联盟与并购带来的 超额覆盖、新技术开发道路、品牌形象拓展的道路等。（2）列出企业的关键外部威胁。常见的企业外部威胁有：强势竞争者进入、替 代品引起销售下降、市场增长减缓、交换率和贸易政策的不利转换、山新规则引 起的成本增加、商业周期的影响、客户和供应商的杠杆作用加强、消费者购买需 求

11、下降、人口与环境变化等。（3）列岀企业的关键内部优势。常见的企业内部优势有：清晰的战略定位、有 利的金融环境、有利的品牌形象和美誉、被广泛认可的市场领导地位.专利技术、 成本优势、品牌优势、強势广告、产品创新技能、优质客户服务、优秀产品质量、 战略联盟与并购。（4）列出企业的关键内部劣势。常见的企业内部劣势有：没有明确的战略导向、 陈旧的设备、超高的资产负债表、超过竞争对手的高额成本、缺少关键技能和资 格能力、利润的急剧下滑、内在的运作困境、落后的R&D能力、过分狭窄的产 品组合、市场规划能力的缺乏。战略，即增长型战略。SO）将内部优势和外部机会一一匹配，列出5 （.（6）将内部劣势和

12、外部机会一一匹配，列出WO战略，即扭转型战略。（7）将内部优势和外部威胁一一匹配，列出ST战略，即多元化战略。（8）将内部劣势和外部威胁一一匹配，列出WT战略，即防御型战略。四. 竞争战略：锁定目标通过前面提到的战略分析和战略定位，企业已经明确了所处的经营环境（外部环 境、内部环境），同时也确定了需要进入的区域、市场、产业和产品，当然，企 业可以像格力电器一样选择专一经营战略（空调），也可以像美的一样选择一体 化、甚至多元化战略（家电、物流、地产）；可以像茅台一样选择“一品为主， 多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地S也可以像五粮液 一样选择“一业为主，多元发展S但企业最终究竟

13、该选择什么样的战略，这与 企业拥有的资源、所处行业、宏观及微观环境、愿景及战略意图等因素都有很大 的关联性。在很多企业在进行战略规划的时候，往往会有这样的误区，觉得有了战略选择就 完成了战略的规划丄作，其实不然，仅有了选择还不够，因为企业战略的实现是 在一个复杂、多变的环境中完成的，战略选择后，企业还需要确定主要竞争对手， 只有这样才能保证战略的实现，这就是我们通常所说的竞争战略。竞争战略的制定需要秉承“锁定法则S具体的说，就是要确定谁是主要竞争对 手，找准重点、锁定tl标，而不是草木皆兵，把同行所有的企业都当成自己的对 手来对待。清晰并成功锁定竞争对手之后，企业就要采取出其不意、攻其不备等手

14、段，确定 自己的竞争战略，一般来讲，企业的竞争战略包括基础竞争（如规范化管理竞争）、 条件竞争（如资源竞争）、市场竞争、人力资源竞争、标杆竞争（如学习竞争）、 差异化竞争（如创新竞争、产品竞争）、无差异竞争（如价格竞争）等。五. 职能战略：分解目标彼得徳鲁克曾经说过：经营口标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确 的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找 不到它的港口，也不可能估算达到港口所需要的时间。可见LI标对于企业战略实施和经营的重要性，没有LI标的战略不能称之为战略, 没有目标的企业就如脚踩西瓜皮，踩到哪里算哪里。企业战略实施的过程中，还需要对LI标进行

15、分解，比如新产品研发、生产制造、 市场营销、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略。戴维教授认为，企业职能战略确定和LI标分解的过程中必须关注以下问题，R 弗雷德如年度经書计划、制定政策、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、员工激 励计划、管理变革、管理者对战略的适应能力.培训支持新战略的企业文化、调 整生产作业过程、发展有效的人力资源功能等管理问题,还需要关注市场营销（包 括市场细分、产品定位、品牌管理、销售管理、价格管理等）、财务管理（包括 资金管理、预算管理、会计核算等）、研究与开发、信息系统管理等问题。六、年度经营计划：战略落地年度经营计划既是企业中长期发展战略规划在特定

16、经营年度的构成部分，也是对 公司中长期发展战略规划的细化，制定科学合理的年度经营计划，并保证按照年 度经营计划实施，是企业发展战略实现的保障和基础。企业发展战略的实现就像是一场马拉松比赛，漫长而艰苦，如果企业不能学会战 略分解和分步实施，很有可能就会因为大家认为H标遥不可及而选择放弃，年度 经营计划可以很好地帮助企业进行战略U标的分解，企业在保证每年U标都实现 的基础上，整体发展战略就水到渠成，顺利实现了。根据我们多年企业咨询辅导经验，我们将企业年度经营计划分为6个主要部分:（1）企业发展战略分解：包括企业发展战略阶段性U标及工作规划、企业外部 环境因素（EFE）修正、企业内部环境因素（IFE）修正。（2）年度经营环境分析：企业管理成熟度评