经典薪酬管理高级研讨教材

1、经典薪酬管理高级研讨教材经典薪酬管理高级研讨教材 2004 allgod. all rights reserved.2岗位体系能力能力调整调整岗位岗位/项目项目考核考核工作工作人员人员能力能力定义定义流程流程kpi指标指标能力能力岗位岗位能力能力分级分级角色 考核体系基本基本工资工资业绩业绩工资工资特殊特殊福利福利年度业绩年度业绩奖励奖励 培训体系 激励体系激励体系岗位技能岗位技能培训培训分层次的分层次的综合培训综合培训人力资源解决方案人力资源解决方案激励体系激励体系positionperson performance 2004 allgod. all rights reserved.3新酬制

2、度在管理平台中的地位新酬制度在管理平台中的地位战略规划战略规划/ /年度经营计划年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位a职位b职位c基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利激励体系 2004 allgod. all rights reserved.4人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企人力

3、资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是业的战略规划，人力资源管理是战略战略执行力执行力在组在组织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才的重要功能。的重要功能。组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训战略规划 2004 allgod. all rights reserved.5 2004 allgod. all rights reserved.6薪酬的概念和薪酬的概念和含义含义 2004 allgod. all

4、 rights reserved.7主要功能主要功能 2004 allgod. all rights reserved.8结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬制度薪酬管理实现战略目标提升竞争能力促进组织成长内部公平性外部竞争性员工贡献职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面 2004 allgod. all rights reserved.9薪酬分配的根本目的薪酬分配的根本目的n促进企业的可持续发展现在和未来的矛盾老员工和新员工的矛盾个体与团体之间的

5、矛盾n强化企业的核心价值观薪酬设计的导向：绩效导向还是能力导向、资历导向？考核与薪酬的结合：如团队协作的考核强化等n支持战略的实施低成本战略对效率的要求差异化战略对创新的要求n有利于培养企业的核心竞争力认识核心能力强化核心能力n推动变革市场竞争的需要 2004 allgod. all rights reserved.10薪酬分配的原则薪酬分配的原则 2004 allgod. all rights reserved.11内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外外 在在

6、 报报 酬酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。源于个人的评估内内 在在 报报 酬酬 2004 allgod. all rights reserved.12薪酬基本构成薪酬基本构成 2004 allgod. all rights reserved.13报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的工资等级工资等级股金股金工资工资奖金奖金福利福利员工对公司可持续发员工对公司可持续发展的贡献展的贡献员工当前职位上的实员工当前职位上的实际贡献际贡献职位对公司成长的贡献职位对公司成长的贡献职位在公司的基本价值

7、职位在公司的基本价值员工在当前职位上的员工在当前职位上的直接成就直接成就国家政策及社会生活国家政策及社会生活水平水平员工保留员工保留公司当前公司当前效益增长效益增长组织的成长组织的成长公司的扩张公司的扩张与持续发展与持续发展职位价值职位价值任职资格任职资格评价要素评价要素分配形式分配形式目的目的 2004 allgod. all rights reserved.14核心薪酬核心薪酬(core compensation)(core compensation) 2004 allgod. all rights reserved.15边缘薪酬或员工福利边缘薪酬或员工福利 2004 allgod. al

8、l rights reserved.16薪酬管理的理论基础薪酬管理的理论基础 2004 allgod. all rights reserved.17确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释 2004 allgod. all rights reserved.18确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释 2004 allgod. all rights reserved.19确定高级经理人员薪酬的四大理论解释确定高级经理人员薪酬的四大理论解释 2004 allgod. all rights reserved.20经理层的激励经理层的激励 200

9、4 allgod. all rights reserved.21经理人员的报酬现状经理人员的报酬现状n1990年美国年美国800家上市公司的家上市公司的ceo平均年薪为平均年薪为163万美元。万美元。n1985到到1997年，年，ceo们的中长期的报酬从们的中长期的报酬从1985年的年的5000美美元，增长到元，增长到88万美元，工资和奖金从万美元，工资和奖金从77万美元增长到万美元增长到122万万美元。美元。n有人曾经在有人曾经在1995年到年到2001年选择了五名美国收入最高的年选择了五名美国收入最高的ceo，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，他们分别是迪斯尼的艾斯纳，cedant的的henry，

10、戴，戴尔的戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司尔的戴尔，组合国际电脑公司的王嘉廉，以及苹果电脑公司的贾伯斯，这些人的薪酬总和是的贾伯斯，这些人的薪酬总和是14亿美元，人均亿美元，人均2.74亿美元亿美元。他们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都。他们的业绩如何呢？除了戴尔之外，其他家公司的业绩都比较差。比较差。 2004 allgod. all rights reserved.22经理人员的报酬现状经理人员的报酬现状n在美国的高管人员报酬中，高管人员也都有着与在美国的高管人员报酬中，高管人员也都有着与ceo相同的相同的各种长期的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。各种长期

11、的激励性报酬，但在数量上有较大的差别。n美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，美国的中小企业的高管薪酬与大公司有较大的差别，2.5亿美亿美元的销售收入大概的年薪是元的销售收入大概的年薪是60万美元，德国和日本只有这个万美元，德国和日本只有这个数的数的2/3的水平。的水平。n90年代初的水平，美国的年代初的水平，美国的ceo与工人的平均收入是与工人的平均收入是109倍，倍，日本是日本是17倍，德国是倍，德国是24倍。我国有些地方国资委规定不要超倍。我国有些地方国资委规定不要超过过13倍。倍。 2004 allgod. all rights reserved.23薪酬福利薪酬福利与策略矩阵

12、与策略矩阵薪酬福利系统主要目标主要目标薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬报酬 现金部分现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬报酬- -非现金部分非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关 2004 allgod. all rights reserved.24薪酬政策案例薪酬政策案例 2004 allgod. all rights reserved.25企业发展阶段与薪酬战略企业发展阶段与薪酬战略个人化（企业初创阶段

13、）职能化（企业形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（理性扩展阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机授权危机决策危机大公司危机创立增长成熟平稳衰退再造工资低低较高较高高高较较高高较较高高较较低低奖金较较高高高高较较高高较较低低低低较较高高长期报酬高高较高较高较较高高较较高高低低高高福利低低较高较高高高高高高高较较低低 2004 allgod. all rights reserved.26企业文化与薪酬战略企业文化与薪酬战略n弥补薪酬制度的不足n企业文化建设的五个纬度n 给人以期望n 企业文化的先进性 2004 allgod. all rights reserved.27 2004 allg

14、od. all rights reserved.28当前企业薪酬制度的突出问题当前企业薪酬制度的突出问题 2004 allgod. all rights reserved.29薪酬管理中的误区薪酬管理中的误区 2004 allgod. all rights reserved.30引例：国企遭遇人才掠夺引例：国企遭遇人才掠夺 2004 allgod. all rights reserved.31原因分析原因分析 2004 allgod. all rights reserved.32原因分析原因分析 2004 allgod. all rights reserved.33相应对策相应对策 2004

15、allgod. all rights reserved.34薪酬分配的新趋势薪酬分配的新趋势 2004 allgod. all rights reserved.35将将 “ “ 薪薪 ” ” 比比 心心 ： 新新 理理 念念 2004 allgod. all rights reserved.36揭密首创模式 2004 allgod. all rights reserved.37揭密首创模式 2004 allgod. all rights reserved.391 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月

16、工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.40原则原则n薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人

17、员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。公正的评价，给贡献者以回报。n薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。变化进行薪酬调整。n薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。，强化薪酬的激励机制。n薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干

18、层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 2004 allgod. all rights reserved.41薪酬结构图薪酬结构图薪酬决定要素薪酬决定要素薪酬总额构成薪酬总额构成1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.42薪酬决定要素薪酬决定要素

19、知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值对企业价值（薪点）薪点） 员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等） 核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权 2004 allgod. all rights reserved.43任职资格等级制度任职资格等级制度职类职种划分职类职种划分职层划分定义职层划分定义职

20、种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.44任职资格等级制度任职资格等级制度n新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确

21、定。我们公司可以向企业提交等级确定。我们公司可以向企业提交任职资格等级制度任职资格等级制度，并辅导企业，并辅导企业编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。n任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低

22、取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。n任职资格等级制度对任职者承担职位任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。工作的任职资格进行的制度性区分。根据贵企业的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、根据贵企业的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。 2

23、004 allgod. all rights reserved.45职类职种划分职类职种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 2004 allgod. all rights

24、reserved.46薪点表薪点表薪点表进入薪点表进入1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.47薪点表薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 6 2004 allgod. all rights reserved.48薪点表薪点表4等等5等等6等等4等级

25、差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差 2004 allgod. all rights reserved.49薪点表进入薪点表进入n薪点表进入（方法一）薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为、根据员工目前的标准工资（

26、即没有加班、旷工，考核分为1的情的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。n薪点表进入（方法二）薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。取薪级。 2004 allgod. all rights reserved

27、.50工资总额工资总额工资计提比例工资计提比例1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.51工资总额工资总额n工资总额确定原则工资总额确定原则* 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入

28、高，反之则越少。共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。n标准工资总额的确定标准工资总额的确定年度标准工资总额年度标准工资总额 = 年度销售收入计划年度销售收入计划 * 工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额 = 年度标准工资总额年度标准工资总额 / 12n月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额 =月度标准工资总额月度标准工资总额+（实际销售收入（实际销售收入计划销计划销售收入）售收入）*工资计提比例工资计提比例 2004 allgod.

29、 all rights reserved.52工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度月度实际月度实际工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额固定工资固定工资总额总额 2004 allgod. all rights reserved.53工资计提比例工资计提比例n工资计提比例的确定工资计提比例的确定方案一方案一 根据目前情况计算计提比例。根据目前情况计算计提比例。200

30、5年员工月平均工资年员工月平均工资*2006年标准人数年标准人数*12/2006年计划销售收入年计划销售收入（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）生费、夜班费、卫生费）方案二方案二 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。企业的工资计提比例。 2004 allgod. all rights reserved.54月工资结构月工资结构固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数固定工资固定工资浮动工资浮动工资1 1原则原则2 2薪

31、酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.55固定工资固定工资n固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。n固定工资计算固定工资计算某员工固定工资某员工固定

32、工资=该员工固定薪点数该员工固定薪点数*固定薪点值固定薪点值*正常出勤天数正常出勤天数/标标准出勤天数准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。天数。 n固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点

33、值取固定薪点值取1。 2004 allgod. all rights reserved.56浮动工资浮动工资n浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。n公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额月度固定工资总额n员工浮动工资计算员工浮动工资计算员工月浮动工资员工月浮动工资=浮动薪点值浮动薪点值*员工个人浮动薪点

34、数员工个人浮动薪点数*员工月度考核分员工月度考核分浮动薪点值浮动薪点值=月度浮动工资总额月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数（员工个人浮动薪点数*员工个人员工个人考核分）考核分）* 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。* 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。入公式之中。 2004 allgod. all rights reserved.57

35、整体工资水平调整整体工资水平调整员工薪点数调整员工薪点数调整固定、浮动薪点数比例调整固定、浮动薪点数比例调整1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.58通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平

36、，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。整体工资水平调整整体工资水平调整整体工资整体工资水平调整水平调整工资总额工资总额调整调整员工工资员工工资水平调整水平调整 2004 allgod. all rights reserved.59员工薪点数调整员工薪点数调整n根据任职资格等级晋升（下降）根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升

37、、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考核晋升（降低）考核晋升（降低）考试等级晋升考试等级晋升破格等级晋升破格等级晋升 2004 allgod. all rights reserved.60员工薪点数调整员工薪点数调整任职资格考试晋升任职资格考试晋升 考试

38、晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。全体员工参加考试。任职资格破格晋升任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格，由人力资本中心

39、提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：等级晋升。破格晋升的条件是：* 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。特殊贡献或重大贡献者。* 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。* 其他由集团总裁提名的人选。其他由集团总裁提名的人选。 2004 allgod. all rights reserved.61固定、浮动薪点数比例调整固定、浮动薪点数比例调整n固定、浮动薪点数比例固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的

40、风险，也就是与企业经营决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。n但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营

41、结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。企业经营的关系。 2004 allgod. all rights reserved.62年终奖发放原则年终奖发放原则年终奖发放方法年终奖发放方法1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010几个

42、问题的解释几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.63年终奖发放原则年终奖发放原则n利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。利润，则不应该发放年终奖。n分享原则分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润年终有利润的情况下，应当从利润中

43、拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。业的承诺和忠诚。n公平原则公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 2004

44、 allgod. all rights reserved.64年终奖发放方法年终奖发放方法n年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额年终奖总额=年实际利润年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。定，也可以根据企业目前的实际情况确定。n员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖员工年终奖=单位年终奖分值单位年终奖分值*员工薪点数员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分*个人年个人年度考核分度考核分*计奖月数计奖月数单位年终奖值单位年终奖值=

45、年终奖总额年终奖总额/（员工薪点数（员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分*个人年个人年度考核分度考核分*计奖月数）计奖月数）* 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 2004 allgod. all rights reserved.65福利构成福利构成自助福利自助福利1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对提出的几个问题的解释对提出的几个问题的解释1111职能工资制优点

46、职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.66福利构成福利构成福福利利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪数社会养老、医疗保险基数：员工薪数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保

47、险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利 2004 allgod. all rights reserved.67自助福利自助福利n绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己。自助福利按有资格享受员工的薪点

48、数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额员工享受的自助福利金额=福利薪点值福利薪点值*该员工薪点数该员工薪点数*该员工考核结果（该员工考核结果（良好以上）良好以上）福利薪点值福利薪点值=自助福利总额自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工该员工考核结果）考核结果） 自助福自助福利总额利总额员工员工a可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工n可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工b可享受可享受自助福利金额自助福利金额考核结果达到良好

49、的考核结果达到良好的员工的薪点数员工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果旅游旅游商业保险商业保险带薪假期带薪假期每个员工选每个员工选择喜欢的自择喜欢的自助福利项目，助福利项目，在自己可以在自己可以享受的自助享受的自助福利额度之福利额度之内凭发票报内凭发票报销。销。 2004 allgod. all rights reserved.681 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9 9福利福利1010对几个问题的解释对几个问题的解释1111职能工资制优点

50、职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.69向员工传导企业的经营状况向员工传导企业的经营状况实现对人工成本的有效控制实现对人工成本的有效控制提高薪酬管理的弹性和灵活性提高薪酬管理的弹性和灵活性提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力增加组织整体的灵活性和可适应性增加组织整体的灵活性和可适应性用操作简便的体系达成诸多管理目标用操作简便的体系达成诸多管理目标1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工资总额6 6月工资月工资7 7工资调整工资调整8 8年终奖年终奖9

51、 9福利福利1010对几个问题的解释对几个问题的解释1111职能工资制优点职能工资制优点 2004 allgod. all rights reserved.70向员工传导企业的经营状况向员工传导企业的经营状况n在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为此承担责任。此承担责任。n职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强

52、对组织的责任意识。高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。n员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。 2004 allgod. all rights reserved.71实现对人工成本的有效控制实现对人工成本的有效控制n人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工人员的成本对于企业的经

53、营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。升以至于失控。n合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。体的薪酬战略而作相应变化。n职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪

54、酬职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。 2004 allgod. all rights reserved.72提高薪酬管理的弹性和灵活性提高薪酬管理的弹性和灵活性n市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。应这些变化。n职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，职能工资制不是仅仅针对企业目

55、前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。n职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。 2004 allgod. all rights reserved.73提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力n企业的成功取

56、决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。工的个人要求。n职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支

57、持。人发展和能力提升提供支持。n企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。性。 2004 allgod. all rights reserved.74增加组织整体的灵活性和可适应性增加组织整体的灵活性和可适应性n员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的员工积极地参与自我职业生涯的管理，将

58、能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。技能水平和扩展技能范围。n薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。n具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于

59、任何企业，这都是一个显著的竞争优势。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。 2004 allgod. all rights reserved.75用操作简便的体系达成诸多管理目标用操作简便的体系达成诸多管理目标n薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。工成本的控制等。n为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐

60、的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。的失败。n职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。免陷入繁琐的误区。 2004 allgod. all rights reserved.76强调分层分类的精细化化人力管理的理念。1 1原则原则2 2薪酬结构薪酬结构3 3薪酬确定基础薪酬确定基础4 4员工薪点数确定员工薪点数确定5 5工资总额工