平衡积分卡学习（BSC）

1、平衡积分卡学习薪酬人事组54 / 54一、平衡计分卡的产生及其背景 （一）传统的绩效评价体系 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标组成,其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头,利用各财务指标之间的内在联系,对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。 20世纪30年代杜邦公司发明分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元,销售成本2539.4万元,期间费用251.60万元,税金248万元。年度负债392万元。各类资产项目如下：分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。一、平衡计分卡

2、的产生及其背景 市场-卖方市场,投资回报最大化 市场-买方市场,客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”,问题出现： 以财务评价为主,难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率,忽视企业外在因素（产品市场份额、竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大,只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性,不能反映造成这个结果的动因。 （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（6西格玛计划）、以客户为中心（CRM体系）等 （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教

3、授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建 的认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)二、平衡计分卡在中国的发展历程“奖罚调剂” 几乎没有正式的考核,“主观评价” 开始打破平均主义“德能勤绩” 综合考察多个方面,包括结“绩效管理” 强调客观、量化的考核“战略绩效管理” 在战略层面,运用战略地基本实行平 依据能力与贡果,工作能力、 用事先承诺图为平台来均主义。 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励,对犯了重大

4、过失的员工 予以惩罚, 以有限的赏 罚作为调剂。献来确定报酬,拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁,考核凭主观感觉,缺乏标准,考核结果和收入分配没有科学对应态度等。 不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 往往结合360 度进行评估的标准来考 核员工实际 完成的绩效,以达到绩效 改善的目的。 最典型的代表工具为” 目标管理(MBO)”,KPI考核描述战略、衡量、管理战略。 典型代表工具为BSC三、平衡计分卡的内容财务方面我们在股东眼里表现如何？客户方面使命和战略学习与成长方面我们在客户眼里表现如何内部流程方面？我们能否保持创新、变革和不断提高？什么是关键成功

5、因素？什么是流程最优化？三、平衡计分卡的内容 （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入生长；成本降低生产力改进；资产利用投资战略。 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标。 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额三、平衡计分卡的内容 （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度 客户利润贡献率三、平衡计分卡的内

6、容 （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度三、平衡计分卡的内容 （四）学习与生长方面 平衡计分卡的设计体现了以学习和生长为核心的思想,将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素,分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 学习与生长绩效指标三个方面 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效

7、率、员工培训次数、员工知识水平等 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度三、平衡计分卡的内容财务方面平净资产回报率衡销售净利润率计总资产周转率分客户方面卡 客户满意度四品牌市场价值个方内部流程方面面提供商管理改善的生产流程改善关学习与生长方面系员工生产力率 员工满意度 信息系统建立财务指标是根本因果关系：由于 关注员工技能提升, 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证,由于内部 流程的高效运作, 从而使得产品能按 时按质按量交付, 提高顾客满意度和 青睐度,最终

8、使财 务指标表现良好。四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角,提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来；价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合；指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标,后者是领先指标,平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。五、作为战略管理工具的平衡计分卡年度SWOT分析召开战略研讨会，修订公司战略分解战略，编制战略地图、卡、表初稿年度销售预算年度生产、库存预算设备等投资预算采购预算期间费用预算年度预算平衡会汇总编制财务预算表根据预算滚动修订 战略图、卡、表（3+1）调整、确定年度经营目标卡设计考核指标，落

9、实责任机制五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第一步 战略环境扫描分析外部环境扫描1（1）PESTEL（4）SWOT综合扫描分析23SWOT（2）波特五力+利益相关者内部环境扫描（3）内部价值链分析五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境扫描工具-PESTELPESTEL（宏观战略环境扫描分析）内容与行业的相关因素变化与趋势机会威胁可能对策政治 对高科技术产业的投资政策经济 GDP 地区经济发展社会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构科技 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化环保生态 环保政策法律 行业法规五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）波特五力

10、+战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析）内容具体的变化与趋势机会威胁可能对策潜在竞争对手替代品供方客户现实竞争对手其它战略利益相关者五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）内容自身状态标杆状态优势劣势可能对策财务业绩与资源人力资源品牌资源企业文化研发资源资源五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略任务1、子公司战略任务系统的三大要素；2、使命、价值观与愿景的基本定义与区别；3、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法；

11、4、使命、价值观与愿景描述的基本原则。五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正财务战略目标EVA（ Economic Value Added）计算的是去除资本成本后的收益,2000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定n 收入n 生产运营成本n 折旧n 费用n 税收n 税后净经营利润（NOPAT）n 资本成本率×资本五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步制订五年战略方案一、市场细分与定位1、市场细分、客户定位2、产品-市场矩阵分析二、价值主张与核心能力1、客户价值主张罗列2、客户价值主张分类与排序三、内部协同分析1、产供销协同矩阵分析2、识别战略举措四、战略行动计

12、划1、差距分析2、预算需求五、作为战略管理工具的平衡计分卡运 用 市 场 细 分 图 进 行 市 场 细 分 、 客 户 定位；五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）老市场产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长市场渗透：提高老产品在现有市场中的占有率多角业务：新 产品、新市场市场开发：老产品销售给新客户运 用 产 品 市 场 组 合 分析, 识 别 增 长 路径；新市场新产品老产品五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用内部运营分析矩阵初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）编制战略行

13、动计划键战略战略举总体目标分项目标现状差距分析对比改进措施关措总目标：与战略相适应的文化认 同度 达到70%以上建立与公司战略发展相适应的企业文化架构让95%员工认知企业文化1、企业核心文化理念仅基于历史描述；2、与制度文化逻辑关系不清晰；3、企业表层文化体系不健全1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化,检查制度与文化的匹配性3、以对外合作方式,完成公司VI形象系统等设计,并推动实施员工企业文化认知与认同管理处于自发状态1、每年至少举行一次企业文化活动（与年会、旅游结合起来）2、修订员工手册3、组织企业文化的培训, 培训时数不低于2小时/季度目前公司没有统一的流程制度 与方法来确保文化的传播1、

14、制定企业文化传播策略，渠道评估2、梳理企业文化管理流程与制度建立高效的企业文化传播的方法与流程五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）第五步整理、编制战略图、卡、表战略地图客户收入增长品质股东价值生产率 平衡计分卡战略行动计划表从战略地图到平衡计分卡再到战略行动计划表三张表转换五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）部门战略地图开发操作步骤第一步部门战略环境扫描分析（部门SWOT） 第二步检讨并修正部门战略使命第三步设定部门战略财务目标第四步确定部门战略客户的价值主张第五步部门内部运营策略分析第六步 部门学习生长策略分析第七步 整理、编制战略图、卡、表第八步汇总并入公司整体战略规划文件工具

15、: 公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、工厂财务部人力资源部营销部生产中心采购中心财务与目标F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入占比战略客户销售收入占比新产品销售收入占比C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入C1.3 提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入占比C2保持与战略

16、客户良好关系战略客户满意度C3 提升集团内部客户战略协同满意度内部战略协同满意度内部运营学习发展五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:价值树分解模型 指标驱动因素分析核心衡量指标责任人产品生产经营成本管理费用成本费用保持设备完好、减少设备停工损失销售费用新品与老产品改造目标成本降低提高国产化率加强提供商管理,降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制降成本目标达成率产品部技术部C301/产品开发项目评价（含老产品改进）国产化率采购部加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本质量保证部、直属车

17、间工时定额准确率定员符合率生产部生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量人力资源部技术部消耗目标降低达成率生产部内部设备可动率设备维修成本设备维修降成本目标达成物流规划通过及时性生产物流规划、改善与实施物流改善计划完成率率 生产部工艺改善成功项目数量设备与操作工艺执行改善财务费用生产部生产部技术部五、作为战略管理工具的平衡计分卡操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标1.1战略图、卡、表分解或抽取1.2 部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查指标实操性检查第三步：撰写指标解释表指标解释表第四步：补充月度临时重点工作任务,设计指标权重、指标赋值,填写绩效考核表权重交

18、互式分析表绩效考核表五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:职责五因素分析法序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划定性指标：在2011年11月15日前,完成公司300名员工的人力资源规划工作, 要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达定量指标：公司文件未及时传达次数3公司文控管理定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务定量指标：1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:指标解释表五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%总计（P）180100%1