最新201305采购绩效重点复习资料汇总

1、201305采购绩效管理重点复习资料精品资料采购绩效管理复习重点第二章：为企业增加价值一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1 .增值(added value):等价的财务节约或收益。2 .价值链原理(value chain): michael porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1 .采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存2 .采购绩效目标：相

2、同的货物和服务，较低的成本相同的成本，更高的货物和服务既降低成本，又提升货物或服务的质量-终极目标三、效率和效力两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值(通过库存管理带来的增值)1 .库存：mrp和jit,库存在减少，但有许多还有库存2 .库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3 .机会成本(opportunity costs):有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4 .寄销库存(consignment stock):零售业和维修业-vmi五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商

3、签订的合同条款1 .质量协议或合同的条款和条件(t & cs)-增值2 .tca(total cost of acquisition)总购置成本tco (total cost of ownership)所有权成本丁。=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢23 .谈判的结果：1）客观的减少：价格、时间、折扣2）主观的改善：更好的质量、延长质保期3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1 .采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2 .运作效率：人员因素，系统和流程因素3 .测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的

4、数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值 第三章：绩效测量的类型第四章一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的kpi目标第五章1.制定kpi:选择绩效测量需考虑的问题（战略目标相关联）第六章如why为何我们要测量这个绩效）第七章what们们想得到什么，核心的产品和服务是什么）第八章who谁是关键客户/供应商）第九章how口何彳1到kpi结果）第十章2.绩效测量的指标要求：（kpi目标应该符合企业的战略目标）第十一章可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个

5、方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）第十二章3.判断测量指标是否达到目标：（kpi指标选择的原则）第十三章smart: smart（则s具体的m可测量的a可达到的r相关的t有时限的.4 .制定kpi:（战术与运营相关联）采购和供应经理如何为他们的核心 -公司运营选择和制定 kpi1 .供应链经理关心'点：进货（inbound ）、货物在仓库里管理（tran-site ）、出货（outbound）；2 .采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；3 .采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4 .采贝kpi:采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作（

6、表3-2）表3靖站败测量的种类家购业舞计划 典型的罪购业本同则隹*通费的耒用幡耻kfi捋标二萩河r相关和植用币二起工作曾承够访菽一战术管理主庚的供通商发展.内郡和外部的美感速文世就越投7合作供伴 短捋z评估抵佛，珑就和投标管理长期展第管理削减成本计划比行柒购调端计划中期的供应/服势交付管理一触的供应商与语祚邳门一赳工祚靛得并抵对林格管理库存力单和非犀存订单必帝现赞犯的他人挑序营理当前的怏血商芙琳连接客户需求与排成市墉每周/月虻理的订单数量 l每周询侨的求效二、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1 .采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2 .销售成本影响营业帐户、底线（bottom-l

7、ine ）利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3 .材料成本的节约一采购kpi1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢32）绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3）见书中p49-p50三、选择kpi来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1 .供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2 .过程检查（process review ）3 .与采购流程相关的部分：见 p51-采购过程的关键点4 .测试流程图：如 是否清楚地设定和理解了采购角色；是否具有告知采

8、购员如何工作的采购手册或流程图；采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；是否理解所有采购的基本要素；采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理”内部和外部的客户；我们是否拥有完备的it系统。五、在组织中选择与采购相关的kpi （与组织结构有关）kpi指标与组织情况相结合：1）中央采购部门2）分散采购一授权给分部3）总部领导的行动网络 4）分类采购5）社团采购6）合作采购 六、与能力有关对人员的测量 测量要素：技巧，经验，知识，态度，它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然 后评估“差距”。测量方法：客观：1.根

9、据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距；2. 对于个人，团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少；3. 有可测量的进步吗？主观：1.这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值1 .库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产2 .库存分类：1）mro（maintenance, repair & operations ） maintenance 维护、repair 维修、operation 运行（mro）: 通常是指在实际的生产过程 不直接构成产品，只用于维

10、护、维修、运行设备的物料和服务。mr德指非生产原料性质的工业用品。2 ）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业） 5 ）分销库存等3 .库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和销售信息二、持有库存的成本1 .组织各部门对库存的态度：1）财务经理：尽量少，保证资金流动2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排3）销售经理：销售库存，缩短前置期4）消费者：持有库存，交货时间短5）采购人员：库存多（采购量大价格好）供应链经理面临着“推”和“拉”2 .企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本3 .资金的机会成本= 购买材料所产生的成本+其他需要支付

11、的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本 +运营仓库所需的人力资源+呆持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总机会成本（total opportunity cost ,toc ）=资金的机会成本+实物的机会成本三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货四、仓储和库存绩效管理的关键指标仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢4精品资料1.衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率1）经济性-财务的kpi:如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见p912）效率一运作的kpi:如要保持多少库存、库

12、存方式和管理方法、abc或80/203）效力-库存/库存交付服务:a.标杆b.库存中损坏或淘汰的比率 c.员工处理率d.维修的比率等以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法则（pareto rule ） :20%库存品占80%勺库存价值。所以要重视 20%勺库存品质。3.abc分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。第七章：为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩1 .采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。1） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力

13、的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书 p122（4点）3） “五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书 p123）2.如何获得“好的”供应商一取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。一采购涉及了整个供应链二、在采购职能中供应商绩效的测量1 .采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见 p1251 ）订单对组织的重要性2 ）订单的价值 3 ） 一次性的还是长期的需

14、求2 .供应商绩效：基本测量指标1 ）交货质量（交货达成率）2 ）产品质量3 ）服务（如售后服务、事故反映速度）4 ）价格和成本3 .供应商绩效：高级测量指标1 ）整体能力2 ）财务的稳定 3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”1 .质量的变化观点：详见 p128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2 .这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？一 采购通

15、过测量供应商的质量来达到。3 .测量供应商质量的方法，详见 p129如：1）供应商的测试能力和设备2 ）供应商的生产人员培训技能3 ）供应商的机械设备 4）质量认证这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系1 .有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2 .质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3 .比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4 .真正的伙伴关系还很少-但都在发展“伙伴寻源关

16、系”采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5 .伙伴关系寻源的发展过程：见 p1326 .在这种伙伴关系寻源中，大量使用kpi可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立”关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择中的测量和供应商评估1.何时测量供应商绩效：两个地方1 ）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2 ）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为

17、了共同的优势而进行的绩效测量1 .供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的 观点？ 一有时供应商可能会抵触。2 .其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司-一大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3 .供应商看待关系主要有四种：详见 p1351）核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量2）开发关系：希望发展业务，订单有价值，关系也是有价值的.可能想发展关系，响应被测量.3）盘剥关系：关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4）躁扰关系：不重要的客户，可以放弃.4 .因此采

18、购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。一这不是订单的大小，而是有多种因素：如：1）业务规模 2 ）采购方占供应商业务量的比例3 ）供应商当时的商业环境（如订单已满）5 .在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如：在“开放”环境中证明绩效好的机会（p136）第八章：供应商测量流程的步骤一、采购流程的关键阶段1 .供应商选择阶段：一基本供应商选择1）适用范围：低价值或比较简单的采购或一次性的交易需要投入极少的资源可根据基本质量和交付进行选择2）供应商分类：被认可的供应商首选的供应商2 .供应商选择阶段：一高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险 ）如:is

19、o9001/ts16949,第三方参与.见p1463 .签完合同后：1）基本供应商：简单的服务跟踪，确彳5个合适等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息2 ）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息3 ）供应商开发：能通过以上 1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发 展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4 ）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”4 .卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应

20、商。5 .供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效二、授予前评估的步骤1 .计划和准备：如评审规则和政策、评估方法（现场审核）2 .活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）3 .评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等3.4. 推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤 见p153图8-31）计划：尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反馈和发展如何进行？2）介绍：需要正式仪式来启动这个评

21、估系统介绍相应的背景执行整个系统3）行动、监控和反馈管理信息定期向供应商和使用者反馈情况改进和提高作为收到信息的反馈识别主要变化和发展的范围4）重组：用3）的结果来为系统设计重大的改进同各个方面审视和确认这些改进介绍改进后的系统5）行动、监控和反馈：重复 3）的过程6）关闭系统：不断改进流程四、内外部供应商的反馈和纠正活动一供应商等级评定一部分五、1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方六、2.反馈的基本原则：七、1 ）数据要收集到绩效测量管理者手中八、2 ）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意3 ）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进3

22、.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨五、持续评审和供应商的测量流程（录音资料有）1 .供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。2 .定期评审过程：书p156表-33 .出席评审会议的人员：要事先计划好1）采购部门：可能是主导者2）内部客户3）信息技术或数据支持：提供和解释信息4）财务 5） 特别支持 6） 供应商的职员：4 .这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的.第十章：绩效测量一、授予后绩效测量的一般方法1 .测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会2 .成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到

23、的配送使我们付出125元的成本”3 .测量供应商绩效的一般方法：书 p185-p186中表10-1 二、简单的供应商等级评定1 .供应商等级评定（vendor rating ）:测量供应商绩效的过程2 .简化的方式对供应商绩效进行评估（书 p187）1）质量-可接受的数量2）交付一准时交货数量3）售后服务-解答问题的时间4）价格比价5）举例说明（书p187图10-1 ）三、以感知为基础的等级评定1 （关键供应商或主观评定因素多时）1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见 p189表10-22.7cs： 资格（competency）能力（capacity ） 承诺（commitment）

24、控制（control ） 现金（cash）成本（cost）一致性（consistency ） 四、使用加权评估的好处1 .加权（weighting ）:给一个要素比其他要素更高的优先权。2 .使用加权时 要求注意：1）数据不准确2）权重不准确3）可能有偏倚，不够准确4）经过时间发展，可能要调整五、第三方参与和测试程序一如质量测试系统中用第三方1 .是否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工水平和技能等详见书p1932 .第三方参与的范围：如：it服务、专家咨询等详见书p193-p1943 .第三方参与的缺点：1 ）成本高2）执行过程中人员变更3）需要监控第三方人员的服务4 ）执行过程

25、连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员 六、审计和审计追踪计划1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书 p196）1 ）传统财务审计2 ）过程审计3 ）现金价值审计4 ）查账索引2 .传统审计-“政策”职能3 .过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”如：数据流是否按计划（书p197）4 .现金价值审计：是否获得了价值如1）现金节省与花费是否相关2 ）是否有现金节省（书p197）5 .查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书 p197-p198）1）始于一个好的文档“项目计划” 2 ）过程中产生的数据和摘录3 ）重要决定的记录 4 ）报告5 ）培训新的项目成员第十一章：沟通

26、一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：（不同层次的沟通）1.组织内外沟通的关系：见 p205图11-11 ）董事：战略性一长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会2 ）经理层：战术性一绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会3 ）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板4 ）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2 .组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3 .沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理二、沟通、绩效测量和建立关系1 .绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，

27、改变感知水平。详见 p207-这些都加强了采购与供应部门的地2 .绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立类似关系、其他内部客户也希望参与位。三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性1 .合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审，见p210表11-42 .各方良好关系特点：1）关系建立越早越好，还要积极管理2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动3）良好的程序4）注意成本收益5）战略性合同更需要关系6）供应商要很重视合同四、良好沟通与解决争端和管理冲突1 .争端：多是技术或合同的问题2 .冲突：人际关系问题3 .管理争端和冲突的注意点：1 ）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况2）小问题在基层解决3）双方协商解决4 ）规定仲裁办法5）采购经理适当考虑供应商立场6 ）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端7）改变性格解决个性冲突8）冲突最好不要采用法庭来解决4.解决争端方法表： 正常程序 内部升级 调解仲裁 再谈判 起诉