高校内部控制体系建设的探讨

1、    高校内部控制体系建设的探讨    摘要：随着高校内部控制管理进程的加快，内部控制建设中存在的问题也逐一显现，阻碍了高校的战略发展。文章针对高校内部控制存在问题，进一步探索如何防范内外部风险，从单位层面和业务层面深入完善高校内部控制体系建设。关键词：高校，风险防范，内部控制，建设高校内部控制体系建设是高校管理活动的重要组成部分。规范的内部控制建设，能够防范办学风险，提高资金使用效益。内部控制的最终目标就是为学校的战略发展目标提供合理保证。一、高校内部控制体系建设的背景近年来政府接连出台多项政策法规推进高校内部控制建设。2012年，财政部出台了行政事

2、业单位内部控制规范（试行）（以下简称“内控规范”），自2014年1月1日起试行；2015年，财政部发布了关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见；2017年，财政部又发布了行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）。由此可见，加速推进高校内部控制体系建设实施和完善已是势在必行。二、高校内部控制体系建设的涵义行政事业单位内部控制规范（试行）根据我国行政事业单位的特点，部分借鉴了coso内部控制框架，将内部控制目标设定为合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。高校内部控制是对经济活动全过程的管理，贯穿所有参与经济活动

3、的部门。控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素共同作用，实现单位层面内部控制和业务层面内部控制，构建完整的内部控制体系。三、高校内部控制体系现状高校内部控制是在内控五要素的共同作用下，合理规避风险，实现控制目标。根据控制环境、控制活动等要素对高校内控状态进行评估，部分高校内控建设水平明显不足，尚有不完善之处。内控规范中将控制活动划分为预算、收支、采购、资产、建设项目、合同六大类，虽然高校对这六大类业务目前大都采用了一定的控制方法，但是控制活动大多分散，缺乏正式制度和流程手册，导致高校整体控制环境相对薄弱。主要存在以下问题：（一）高校管理层对内部控制的认识存在片面性，没有从学校

4、发展的战略高度重视内控工作，造成教育资源浪费，教育事业高成本运行（二）学校繁琐的业务流程导致工作效率低下，或者没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂（三）缺乏科学有效的风险预警机制且疏于防范管理，极大的增加了学校战略发展风险（四）内控制度监督管理不力，评价监督过程容易流于形式四、内部控制体系建设高校的业务流程、制度、岗位职责及风险点都需要一个载体，内控体系就是这样一个载体，有效强化学校的内部管理制度，规范整合学校的业务流程，确定风险防范计划，建立通畅的信息化沟通渠道，实现控制关口前移，变事后控制为事前、事中全过程控制。高校内控体系建设可分为控制

5、流程标准化建设、内控报告标准化建设，并通过信息沟通对体系建设加以修正和完善，最终达到内控与管理完全融合，优化管理环境的目的。（一）风险评估风险在一定范围和时期内是客观存在的，也是可控的。风险管理的缺失，将导致高校无法实现内控目标，严重的可能出现腐败、资源浪费、资产流失等情形。高校应当形成完整的风险评估机制，对学校经济活动存在的风险进行全面、系统和客观地评估。风险评估至少每年进行一次。在面临外部环境、经济活动或管理要求等发生重大变化时，应及时对经济活动风险进行重估，并将评估结果作为完善内部控制的依据。高校的风险管理活动，一是要树立风险管理意识。以学校发展战略为既定目标，成立风险管理工作部门专职负

6、责，全体人员共同参与实施；建立风险管控机制，经济活动全部纳入风险管理。二是构建风险管理体系。首先结合学校运行现状，按照风险承受度，制定风险评估标准；其次根据风险评估标准，对识别出的各项风险，运用“压力测试”“在险价值”等方法，对风险进行定量分析，逐项评估该风险可能造成损失的程度和发生的可能性；最后，对风险的重要性达成共识，确定风险应对措施，将风险管理策略落实到学校具体的制度和流程中。从风险识别、风险评估到风险控制、监控与报告，形成闭环管理，实现高校风险管理能力的提升。三是对高风险点进行重点管理。高校中的高风险点，大多为学校的关键业务流程、关键岗位。如授权审批流程、关键岗位任职职责履行情况、建设

7、项目管理活动、合同管理情况等。对于高风险点，要采取重点关注、专门管理的方式，补充制定各项控制措施，确保风险控制在可承受范围内。（二）单位层面内部控制高校内控体系建设分为单位层面和业务层面，控制环境是单位层面内部控制的要素之一。控制环境既是高校内部控制建设和实施的基础条件，又主导着高校的控制方向，决定了高校内部控制的成效和结果。控制环境包括发展思想、组织架构、制度建设、社会责任等。高校应当主动引导内控思想下的校园文化建设，广泛宣传强化内部控制的必要性，影响校内所有人员的控制思想和控制行为，营造良好的内部控制管理氛围。同时，应当设置独立的内部控制职能部门或指定牵头部门，统筹规划内部控制工作，负责拟

8、定内控工作具体实施方案，科学设置各部门及岗位的权利职责，保证决策、执行、监督权力的互相制约，发挥内部控制的组织效力。其次，设立重大经济事项决策机制。学校对于属于“三重一大”范畴的经济事项，以及特殊、例外的经济事项，应当根据政策规定，结合学校实际情况，按照权力制衡的原则，建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制，发挥内部控制的监督作用。另外，建立关键岗位不相容机制。高校内部控制的关键岗位一般存在于收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等经济活动。关键岗位人员的配备和管理是内部控制建设的重要组成部分，学校应当明确关键岗位职责及分工，确保不相容岗

9、位相互分离、相互制约和相互监督；建立岗位培训和轮换制度，提高关键岗位员工的履职能力。还要加强对内部控制信息化的管理。在各高校加大对校园网、智慧校园等信息化建设的进程中，注重对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入到信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。（三）业务层面内部控制高校业务层面的控制活动主要集中于预算、收支、采购、资产、建设项目、合同等6个方面。学校以业务流程梳理为起点，组织和协调业务流程确认，尝试以六类业务流程再造为脉络，构建内控指标体系，实现分事行权、分岗设权、分级授权、相互制衡。业务流程控制是以流程形式将全部业务活动分类装入分工牵制的制度化组织之中，

10、确保高校的控制目标和控制程序落实到全部具体的业务过程。业务流程再造可以说是高校控制目标、控制程序和业务活动三位一体的集成。业务流程反映了高校各项工作的逻辑关系，主要存在两类流程：一类是部门内部闭环完成的业务；另一类是部门之间存在工作关系的业务。对于第一类流程，需要回答的问题是“谁做什么”，重点明确各环节人员的职责，避免因业务节点人员的变动影响到内控执行。对于第二类流程，则更应该注重部门之间的业务衔接和责任界限，注意“怎么做”的问题，及时发现协调部门之间的风险控制点，通过流程再造、制定规则等手段，降低风险，确保实现控制活动。业务流程控制不是由业务部门自发完成的，内控工作部门对流程确认和流程再造工

11、作负责，从业务流程梳理，到业务风险点评估，再到新流程确认，内控工作部门需要汇集各业务部门意见，并及时汇报给学校领导，沟通传递信息。通过多个回合的修改确认，最终形成学校的内控手册。一旦形成正式的文档，规则自然也确定下来，便能够将内控责任很好的予以定位和传达，做到业务过程规范化、控制质量标准化。（四）内控评价及报告内控评价是对内部控制设计和运行的有效性进行全面评价。在内部控制的设计方面，是否覆盖了所有关键的业务，是否对所有人员均具有约束力，是否在重点业务、重点环节存在漏洞。内部控制运行的有效性，是指在内部控制设计有效的前提下，内部控制能够按照设计的内部控制程序被正确的执行，从而为控制目标的实现提供

12、合理保证。然而，如果测试证明内部控制设计是有效的，但是内部控制并没有得到有效执行，也不可以得出其内部控制运行有效的结论。内控评价包括外部评价和内部评价。高校有其自身的特点，外部评价一般是由上级主管部门、审计监察部门对高校内部控制的建立和实施进行的监督检查，并反馈检查结果，提出具体意见和建议，督促高校完善内控建设工作。内部评价则多数集中在内部审计部门或者纪检部门。内部评价作为内控体系建设的重要一环，加强各部门的信息联动沟通，定期监控重点风险领域，对风险评估、控制活动的有效性进行检查评估和优化调整，有利于及时预防、发现和整改内部控制设计和运行中的问题和薄弱环节，进而与外部评价形成合力，促进内部控制建设不断完善。高校内控系统是一个不断调整、逐步完善、持续优化的动态过程，通过定期公开内部控制相关信息，出具学校内部控制自我评价报告，主动接受内外部的监督，有利于内部控制信息公开机制的推进，有利于内部控制系统建设的自我修正，是保证内部控制系统建设规范运行的有效手段。参考文献：1财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）z.财会201