创业的维艰读后感

1、创业 的维艰读 后感 篇一： 创业维艰读 后感创业维艰读 后感本书作者从自己的 创业经历讲 起，以自己在硅谷 2020 余年的 创业 、管理和投 资经验 ，对创 业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEOCEO 与董事会的关系等方方面面， 对 自己的 经验娓娓道来。本 书有别于其他大多数管理 书，主要告 诉我们，当事情搞 砸时 ，你 该怎么 办 。联系平日工作及遇到的 问题 ，书中提到的人力 资源管理、 领导 力、反 馈方面的知 识受益匪 浅：人力资源方面：我们作为 HRBPHRBP,需要支持、衡量并帮助所运 营的部门实现提升，帮助他 们解决一些 问题 。如招聘上，他 们是否清楚每一

2、个公开 职位所需要的技能和才干是什么 吗？ 在报酬上，管理者是否了解部 门员工薪酬水平在市 场是否具有 竞争力 ?HRBPHRBP 平日与 员工接触 频繁，可能比 员工的主管上 级更了解他 们的思想状 态，如何 处理好 员工与管理者的关系， 这是一个技 术活。没有人喜 欢打小报告的人。如果 员工、管理 团队 对 HRBPHRBP 缺乏完全信任，人力 资源部 门 不可能有效地开展工作。我 们在日常工作中要努力 让二者了解到，我 们工作的目的是 为 了帮助他 们改进工作，而不是 对他们进行监管。 优秀 的 HRBPHRBP 会真心 实意地为 管理者、 员工提供帮助，不会因 为发现 了问题 而大肆表

3、功。我 们 会直接找管理者解决 问题 ，提高管理 质量。另外， HRBPHRBP 要努力成 为行业 知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等 变化极快， HRBPHRBP 在行 业中必须建立有深厚的关系网， 对所有最新情况了如指掌。领导 力方面：美国国 务卿林 鲍威尔说 ，领导力是一种能 让别 人追随你的能力，即使 别人只 是出于好奇。作者在 书中指出三种特 质的人会吸引人 们追随 这个领导者。一是具有勾画 蓝 图的能力，二是 让人追随你的能力，一个真正出色的 领导者会 营造出一种以 员工为 中心的 工作氛 围。这样 的氛围往往会造就奇迹： 许多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地 为公 司做 贡献

4、；三是有 实现 理想与抱 负的能力。反馈方面： 对于新晋升的管理者而言，一种有效且常用的反 馈策略就是 “三明治反 馈法” 如果你在一开始先表 扬（第一片面包） ， 员工会更容易接受你的反 馈。接下来 给出那些 令他 们不快的信息（批 评），最后再提醒他 们有多看中他们 的优点（第二片面包）。 “三明治反 馈法“还可以使你的反 馈对 事不对人。要想精通反 馈之道，必 须要超越 “三明治反 馈法”这类 基础技巧，形成符合自己个性和价 值观的风格， 如沟通 时真实 可信， 拥有正确的出 发点， 对事不 对人，不要在同事面前玩弄一个人，反 馈 因人而异，直截了当，但不刻薄。篇二： 创业维艰读 后感

5、创业维艰读 后感 刘欣越 这本书的开篇是霍洛 维兹引用的一首歌： 这是个真 实的世界，伙 计，一切都 结束了。他 们偷 走了你的梦想，可你却不知道是 谁偷的。读完全书之后，我只 有一个感 觉：这确实是个真 实的世界。有失 败、有痛苦、有 挣扎、有背叛、有黑暗，但同 时，有成功、有快 乐、有 坚持、有感 动、有阳光，正因 为所有 这一切都会以某种方式在某 个时间 出现在你的身 边，所以我 们才会真 实的感 觉到自己依然活着，依然存在于 这个世界 之中，依然存在于 这个世界的博弈之中。 我不喜 欢看只励志的 书，也不喜 欢别 人给我灌 鸡 汤。这些书存在的最大 问题 是，他 们想要给挣扎的人 们一

6、个方向，但是 这根本就是不可能 的。 满满的鸡汤 会让情感上感同身受的人 们飘飘 然，那些淡淡的小 忧伤 ，淡淡的小感 动， 不会解决你碰到的任何 问题 。 我们都很期望可以 实现自己的梦想。 实现 梦想的途径，除了 脚踏 实地之外，没有任何捷径可走。 孙子兵法中有一句 话：故兵 闻拙速，未睹巧之久 也。意思是 说：打仗只能老老 实实的求得速 胜，没有 见过弄巧立异陷入持久而有好 处的。 战场 上如此，商 场上亦是如此。在 书中，霍洛 维兹讲 述了创业 公司多次遇到生死攸关的情 况，多次面 临 破产的危 险，这种情况在科技型的 创业 公司很常 见。他 说自己为这家公司当 了 8 8 年的 CE

7、OCEO 算起来顺风顺水的日子只有三天，其余的 时间，每一天都在苦苦 挣扎。在 这些时候，你身 边的人可以 为你提建 议，可以 为你出谋划策，但最 终的决定 还是要你自己 来做。每一次面 临问题 ，他都 坚 持相信一定会有解决的 办法，不 论概率是百分之一，千分 之一，还是万分之一，CEOCEO 的使命是去找到 这个办法。当然，CEOCEO 可以退后一步，可以接 受把公司 转让 出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一 战。 与普通人相比，那些 令你最想 躲藏起来或干脆死掉的 时候，就是你作 为 CEOCEO 所要经历的不同于常人的 东西。 越是成功的人，越能 够担当更多。在面 临危机的 时

8、候，能 够勇敢的站出来，而不是 转身离 开。真正的 难题 不是 拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒 时发现 ，梦想 变成了 一场噩梦。 从最先开始的 loudcloud,loudcloud,到转型为 Opsware,Opsware,从一家股价只有 0.350.35 美元的公司, 到以 14.2514.25 美元 转让给惠普的公司。 这中间经历 的， 远不止书中他本人所 说的那么多，甚 至那些最痛苦、最煎熬的 时刻，他没有写出来。 这本书中， 讲述了很多 难以解决，但是却 会经常遇到，并且一旦出 错就让公司落到 8-28-2 曲线的不利一端。包括 转型、如何裁掉高管、 如何 给好朋友降

9、职、如何招聘合适的主管、如何 进行有效的人力 资源管理以及如何成 为好 的 CEOCEO 关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，而是自己 经历过之后的一点感悟, 或者 说是他自己能 够带领 公司生存下来的一点感悟。正在 创业 ，或者正 处于纠结的 CEOCEO 们，本 书值得一看。 这本书与我以往看 过的经济 学理论的 书不同，经济 学理论告诉我们市 场会做出正确的 选择，好的 产品终会被市 场发现 。但事 实是，好的 产品在没有被市 场发现 之前就已 经死掉了。市 场往往会得出 结论，而不是 让你看到 过程，但 这个结论又往往是 错 的。从那些学 术层面的理 论，我了解了 经济整体是如

10、何运行的，采取一些措施又会 产生什 么样的后果。但是，我 们理论分析出来的 结果应用于 实践时 ，总是会有 这样或那样的不合 意，所以当局 总是在修正自己的解决方案，但似乎 这一个方案是 为了解决上一个方案所 带 来的 问题。可能究其原因，是市 场并没有按照他 们预定的 轨迹去 发展。或 许这也正是 经济 学理 论吸引人的地方：不断的追求完美，却 发现 完美本身就是不完美。 确切的 说，读完这 本书，我很震撼。市 场的残酷是 书本所无法描述的，或 许只有 亲身经历过 ，才能真正的明 白那种 纠结、恐惧却又不得不站在前 线的感 觉，那种争分 夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉，我没有

11、 经历过，所以我只能在很低的程度上感同身受， 为他遇到的 那些 难以越过的困难而感到恐惧， 为他的勇敢而感 动，也为他的成功而欣喜。 这样的人成 功，是因 为他 值得这样 的成功。一个公司的成 长，同 时也是一个人的成 长，从最先开始面 对危机，和董事会商 讨需要提前打草稿，提前 练习的 CEOCEO 变为一个可以隐藏恐惧、淡然自 信的 领导一个公司走向的人。 这样的成 长，又有什么捷径可 寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，就要踏 实的去解决碰到的 问题， 而不是幻想奇迹的 发生。 我身边有很多很迷茫的人，不去 尝试，也不去 寻找。其 实每一个 人都有一个属于自己的泡泡，在 这个泡泡里面

12、，你会 觉得很舒适。出了 这个泡泡，你会 觉 得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在 让自己舒适的泡泡中，不愿意去改 变。熟 不知，只有打破目前的模式，才能真正的探 寻到下一次的 进 步。 这个世界奉行两种 评价标 准：一是根据你的表 现，二是根据你的身份。 聪明的人很多，但是只有 聪明是不 够的。聪 明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏 实的去解决眼前的 问题 ， 才是最明智的 选择。看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道 这很难实现，理论 上，无 论是去分析 时间的分配， 还是课程的安排，我都不太可能达到我的目 标。客 观的原 因是存在的，但是我 觉得还有希

13、望。希望是很神奇的 东西，会让你觉得所有的付出都是 值 得的。其 实很多时候， 选择努力，是因 为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去 重复简单而又廉价的 劳动，我认为我自己值得去做更有价 值的事情。篇三：2222 条创业军规 , ,让你 5 5 分钟读完创业维艰 2222 条创业军规，让你 5 5 分钟读完创业维艰摘要 当一名成功的 CEOCEO 的秘诀是什么？ ” 遗憾的是，根本没有秘 诀。如果 说存在这样一种技巧，那就是看其 专心致志的能力和无路 可走时选择最佳路 线的能力。本霍洛维茨，硅谷资深创业者，硅谷最牛的 5050 个天使投资人”之一。19991999 年他与网景之 父马克

14、安德森共同创立 LoudcloudLoudcloud 公司，后 转型为 OpswareOpsware 公司，在互 联网泡沫的恶劣 大环境下，数次 带领公司起死回生，并最 终成功以 1616 亿美元的高价将公司出售 给惠普。多年以后他用 这样 一句 话总结他的创业时光：在担任 CEOCEO 的 8 8 年多时间里，只有 3 3 天是顺境，剩下的 8 8 年几乎全是 举 步维艰。 ”大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞 砸，而本 霍洛维茨还会告诉你： 当事情已 经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中， IDGIDG 资本为你摘取了其 中 2222 条你一定会关心的 创业军规

15、，祝你有所收益。1 1陷入困境时你该怎么办？你必 须坚信，任何 问题都有一个解决 办法。而你的任 务就是找出解决 办法，无 论这 一概率 是十分之九， 还是千分之一，你的任 务始 终不 变 。人们总是问我，当一名成功的 CEOCEO 的秘诀是什么？ ”遗憾的是，根本没有秘 诀。如果说存 在这样 一种技巧，那就是看其 专心致志的能力和无路可走 时选择 最佳路 线的能力。大多数管理 书 籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的 经验却是，把事情搞砸 之后，如何深刻理解那些你必 须 要做的事。2.2. 面对创业 中的 挣扎怎么 办？所有出色的企 业家都会 经历挣 扎，而且是苦苦 挣扎，人人

16、都会 挣扎。几条小建 议：第一，不要扛下所有 责任：当你无法分担所有 负担时，你要将某些 负担分担出去。第二， 这不是国 际跳棋，而是国 际象棋。天无 绝人之路， 总 有一步棋可走第三，只要 坚持 下去就有 转机：在科技行 竞 争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会 发现，在今天看来似乎毫不可能的解决 办法会赫然出 现在眼前。第四，不要 过分苛责自己：公司身陷困境也 许都是你的 错，因 为人是你雇来的，决定是你 做的，而且接受任 务时，任 务的风险 性你是知道的。每个人都会犯 错，每位 CEOCEO 都会犯 无数 错误 ，要正确 评估自己，苛 责于事无 补。第五， 请记住

17、， 这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事 业， 这就是挑 战。如果 你不想，那你根本不 应该 开办公司。3.3. 失 败 者的 谎言从何而来？当公司在重大 竞争中屡屡失手 时，管理者和 员工就会 绞尽脑汁地编造一些 颇具创意的 说辞， 帮助自己逃避 显而易 见的真相。人，尤其是那些 创建事物的人，只愿意听好消息。他们 并不是在欺 骗别 人，而是在欺 骗 自己。4.4. 聪明方法 还是笨方法？在生意 场上，也 许没有什么比面 临生存威 胁更可怕的了，很多公司或企 业中的人都会不惜 一切代价，避免 这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只 为了在一 场竞 争中生存下去，在本

18、 该英勇奋战 的时候却逃之夭夭。 这种时刻你就要 问问自己， “如 果我 们的公司无法取 胜，那我 们还有存在的必要 吗？ ”5.5. 为何要实话实说 ？第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人 类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名 CEOCEO 在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一 家管理混乱的公司之 间 最大的差 别。第二，参与解决 问题 的人越多越好。一个人，无 论多么出色，他都无法解决自己不了解的 问题。第三，健康的企 业文化会鼓励 员工公开坏消息。 这些信息 对公司的健康 发展也许至关重要。6.6. 好公司和 烂公司的区 别？好公司：员工可以 专

19、心工作、相信只要工作出色，公司和他 们个人都会受益，再 这样的公司里工作 才会有真正的快 乐。每个人早上一 睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都 发生改变。坏公司：人们会把大量 时间 都用在捍 卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。不清楚自己的 职责 是什么，因此也就不可能知道他 们到底有没有完成工作。即使他 们用超 长时间完成了工作，却完全不知道 这对公司或他 们自己的 职业生涯有什么意 义。当他们终于鼓足勇气告 诉管理者自己的境遇有多么糟糕 时，那些管理者首先会否 认问题 的 存在，接着 对现状进行辩护，然后就将 问题搁 置一边。7.7. 如何解雇 员工？第一

20、步，保持 头脑清晰： 过去会将你 压得毫无喘息之机，而 这正是你必 须面对的。第二步，当机立断：一旦决定裁 员，那么必 须尽快 执行。如果走漏消息，就会横生枝 节， 麻烦不断。第三步， 对裁员的原因要有清晰的 认识：如果公司裁 员的原因是公司 业绩欠佳， 传递给 公 司和被辞退人 员的信息就不 应该 是“裁员非常必要，我 们要借此机会考核大家的工作 绩效”， 而是“公司 经营不善， 为了继续发 展，我们不得不忍痛辞掉一些 优秀的 员工”。承认失败看 起来没什么了不起，但 请 相信我， 这实际 上非常了不起。第四步： 对管理人 员进行培 训：培训管理人 员，并遵循一条黄金法 则：“自己的 员工要自 己亲自辞退，不能将 这项工作推卸 给人力资源部门或某个更 严厉的同事。 ”第五步