KPI与绩效考核——企业关键业绩指标

1、KPI 与绩效考核企业关键业绩指标企业关键业绩指标 (KPI- Key Process Indication) 是通过对 组织 内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、 运算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企 业的战略 目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理 系统的根底 KPI 能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此 为根底，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩 效治理的关键。一、KPI 体系的建立第一明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键

2、结果领域，也确实是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的 关键业 绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPIo然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的 要 素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人 ) ，确定实现目 标的工 作流程，分解出各系统部门级的 KPI,确定评判指标体系。 接着，各 系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分 , 分解为更细 的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标确 实是职员考核 的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评 工作过程本身， 确实是统一

3、全体职员朝着企业战略目标努力的过 程，也必将对各部 门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作 用。制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑：1、所 提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？2、是 否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有操纵作用？4、所 选的 KPI 是否有重合？建立 KPI 指标的要点在于流程性、打算性和系统性，指标必须 是 能够测量的，要按照定性和定量相结合原那么，使指标之间具有 相对 独立性和一定的层次性。二、KPI 的抽取与分解例如：初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下列图 示：业务技术创 新市场领产呂品 质人员配备客户效劳ITLL nn

4、5L场的八 企业2枝KPI勿市f1勺略1!.心.支与i战彳3核匚术企圾 .售 分有 业 网市 效市 销 品络 性量质 里战 2.本3.# 交1员工素质2?员工St 3.人力資西系1?响应.2?须时性3.效劳质t期期润短产长产利匚资2资31.集成悝2?信 息提供及时性3?内部客户満 意度例：人员配备KPI分解伶业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1 ?任职瓷格平均 水平2?学习能力3.绩效改迸L员工満意综合指数2优秀员 工的稳定性1. 前摄人力方案2. 招聘效率弓救果 工绩皱管理体制的有效性4 .HR信息系统三、KPI与绩效治理绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，

5、以 及增强职员成功地到达目标的治理方法。治理者给下属订立工 作目 标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门 的KPI来自企业级KPIo只有如此，才能保证每个职位 差不多上按 照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只 承当部门的某个KPI,因为越到基层，职位越难与部门KPI直截了当相关联，然而它应该对部门 KPI 有所奉献每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中 的 某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者 是否 能操纵该指标的结果，假设任职者不能操纵，那么该项指标就 不能做 为任职者的业绩衡量指标 / 标准。譬如说，跨部门的指标就 不

6、是基 层职员所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核 的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高 企业的效率 为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必 要的系统。严 格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的， 但相同性质的不 同职位能够利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职 位的两个不同的任 职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素养 水平不同，能够制定 不同水平的目标。四、KPI 绩效考核的难点分析绩效治理最重要的是让职员明白企业对他的要求是什么， 以及 他 将如何开展工作和改良工作，他的工作的酬劳会是什么样的。 主管 答复这些问题的前提是他清晰地了解企业对他

7、的要求是什 么，对所 在部门的要求是什么，说到底，也确实是了解部门的 K PI 是什么。 同时，主管也要了解职员的素养，以便有针对性的分 配工作与制定 目标。绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两 个 目的：一是绩效改良，二是价值评判。面向绩效改良的考核是 遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改良， 从而实 现绩效的改良。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为 价值评判 提供依据。这种考核中主管对职员的评判不仅反应职员 的工作表现，而且能够充分表达主管的治理艺术。因为主管的目标和职员的目标是一致的，且职员的成绩也是主管的成绩，如此, 主管和职员的关系就比拟融洽

8、。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与关心下属，不断记录职员的工作数据或事实依据 , 要。这比考核本身更重我们从 KPI 中假设能分析出每个职位的正确定位， 那么这些职 位 上职员的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评判的 绩效 考核，强调的重点是公平与公平，因为它和职员的利益直截 了当挂 钩。这种考核要求主管的评判要比拟准确，而且对同类人 员的考核 要严格把握同一尺度，这关于行政效劳人员、一线生产 人员比拟好 操作。因为这种职位的价值制造周期比拟短，专门快 就能够表达岀 他们的行动结果，而且，标准也比拟明确，工作的 重复性也较强。 但关于职位内容变动较大，或价值制造周期较长 的职

9、位来说，这种 评判就比拟难操作。有一种方法能够将二者统一起来， 确实是在日常的考核中强调 绩 效的连续改良，而在需进行价值评判的时候，由人力资源部门 制定 全企业统一的评判标准尺度。如此，一方面，评判的结果会 比拟公 平；另一方而，职员的绩效改良也已到达较高水平，职员 能够凭借 自己的杰出的工作表现获得较高的酬劳与认可。评判职 员的绩效改 进情形及绩效结果， KPI 是根底性依据，它提供评判 的方向、数据 及事实依据。五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系KPI 强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状 态 下稳固的工作表现证明事实上际能力，在企业治理过程中，要 求任 职中具有一定能力的

10、目的，实质上是期望任职者有预期的工 作表现， 能到达预定的工作目标。能到达目标的能力才是真实有 效的，才是 对企业有价值的。假设用一次考试或一次测试来评估 能力，这就偏 离了目的，使职员花费大量时刻和精力去研究应对 考评或测试的方 法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而 不为了提高能力和 改良绩效 , KPI 标准的考评那么采纳取证的方式 , 从具体的工作结果中 收集职员到达业绩标准的证据，或者找出与 业绩标准的差距，这是 一种专门客观、公平、有效的方法。在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关 系， 在考核等级及比例的限制、评语及批判的方式等方面总是存 在分歧， 结果往往达

11、不到考评的成效，还使组织气氛受到一定程 度的损害， 被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于 考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者， 而把被考评者仅 仅当成执行者、被评者，如此，一开始就处于不 平等地位，产生了 对立是自然的。 KPI 考评方法中，使考评者与 被考评者成为一种平 等的考评伙伴关系，大伙儿共同学习，共同 进步，目的差不多上为 了使被考评者尽快提高能力，到达业绩标 准要求。这种伙伴关系第一表现在制定考评打算方而， KPI 强调任何一 个 考评打算必须是通过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探 讨业 绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的明白得，便于被考 评者建

12、 立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作， 也便于日 后比照标准作相应的判定。取得证据的方式、时亥IJ、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后， 将履行什么 样的判定程序和方法，差不多上事先沟通约定的。这 种通过绩效面 谈制定考评打算的全过程，充分表达了考核双方相 互信任、团结合 作的精神。在考评者对被考评者进行现场观看后 , 及时总结，告诉 观看结果，包括做得好的方面及缺乏之处，在一 个要素或一个期间 考评终止之后，考评者还要将所有的相关信息 通过适宜的方式及时 反应给被考评者。反应方式专门符合人性， 能使被考评者乐于同意和真正受益。这种考评法的本质特点，在于对人

13、性的假设，认为人差不多上 自 尊的，有成就感的，情愿与人合作的，因此在指出别人做事或 做人 的缺乏时，要先夸奖，颂扬别人的闪光点，使别人能信任地 敞快乐 扉；然后，再就事论事，清晰明白地指出他应该注意和改 进的地点， 并关心其制定改良打算；最后再用颂扬和鼓舞来终止 谈话，给人以 期望和勇气。如此，被考评者不管是否通过了考评 , 都彖是收到了 一份礼物：要么是成绩确信，要么是改良打算，两 者差不多上专门 珍贵的在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能关心被考 评 者朝着业绩标准的要求努力，通过观看、取证，使被考评者明 白自 己在做什么，是如何做的，与标准的差距有多少，如何样改 进才能 尽快达标等等。考评双方之间就彖伙伴一样，互帮互助， 共同学习 和进