【人力资源】人力资源管理案例与测试资料

1、人力资源人力资源管理案例与测试你是合格的管理者吗管理者在组织中担任着多重角色， 但无论扮演哪种角色， 都存在着一个共同的特征，那就是他必须表现出管理能力和领导方式：著名学者阿瑟皮尔曾经给出过二十五个论断来测验管理者的“领导商数”,请分别就下面的每一论断答复“同意”或者“不同意” ：1为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处；2管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标，只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效地履行任务；3最佳的谴责方式为当众斥责；4冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理；5为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限

2、度；6管理者的首要任务在于执行规章制度；7同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者；8管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；9管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您。”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作；10技术人士担任管理人员比其他人员更佳；11管理者是天生的，而非后天培养的；12管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练；13讽刺是对付多嘴的员工的妙方；14让规章被彻底执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施；15管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见；16良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作； 17为了绝对公平起见，管理

3、者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁；18管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被 改正，则不应再被提及；19偶尔对员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩； 20处罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事； 21在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好； 22倘若新员工没有学好履行份内工作的方法，则应视为他们未曾接受良 好的教导；23管理者对自身工作感到兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要；24如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方 式履行工作；25管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能

4、 够经常了解 。倘若你的意见与专家的意见相符的数目是介于 20 到 22 之间，则表明你的领 导具有良好的基础，或者可以说是相当优秀的；倘若相符数目只有18 或 19 个，这大致表明你具有较为平常的领导力， 应该通过学习和实践进一步提高； 倘若相 符者只有 17 个或者更少，那就表明在领导力方面还存在着较大的缺欠，应该从 很多基础性工作开始着手，一步步得到改善。人力资源上任伊始的挑战简介希尔在获得 MBA 学位后，非常荣幸地加盟日华公司，并担任人力资源部经 理一职。在就读 MBA 之前，希尔曾在另一公司从事人力资源管理工作五年，希 尔现在踌躇满志，希望在新的起点上干出一番事业。背景日华公司属于

5、中等规模的公司，大约有 1000 多名雇员，在计算机行业中一 直是高利润、高增长、发展潜力看好的企业。在高度竞争和变化莫测的环境中， 公司一直保持良好的柔性和适应性。公司主张“以人为本” ，提倡“沟通、合作 与团队奋斗”的企业文化。在过去的三年里， 日化公司销售额平均每年增长约 55%，管理层知道： 企业 高速发展必须不断吸引优秀人才加盟。 如果公司不能采用恰当手段留住人才， 人 才流失的速度也会非常惊人。 在行业中， 日华公司员工流动率处于中等水平。 员 工对目前在日华公司的工作比较满意。到日华公司不久后，希尔发现，除人力资源部外，其他部门很少有“规则” 工作中缺少明确的职责界定。 一项工作

6、有时由 A 负责，有时却又由 B 负责。 职位“责权”往往由在职者本人的技能、 能力、兴趣、个性来确定。 在新雇员中， 有不少资历、 能力超过职位要求， 这些雇员来公司后大为不快。 具体工作很少有 工作描述， 一些新员工问某件事为什么会这样做时， 得到的结果往往是 “某某一 开始就这么做的。”部门间牵扯很多，职责界限也很模糊。同其他部门相比，人力资源部显得格外不同，该部门大约有 30 名雇员，每 一名人力资源雇员大致对应 33 名日华公司雇员。目前希尔手下的 5名经理分别 管理以下几个方面；薪资福利，劳动关系，雇佣关系管理（招聘、录用、离职） ， 培训与发展，绩效与工作适应性。希尔的前任是格林

7、，在公司中她一直以“铁手腕”著称。人力资源部的员工 言行谨慎，尽量同格林的看法保持一致。有时一些“不懂规矩”的新员工建议作 出某些变革，格林会告诉他们： “工作一直都是这样开展的。 ”“这就是我们部门 的文化”。人力资源部几乎每一项职能都有严格的规则和标准程序，很少有重叠 之处。人力资源部的员工仅有一半的人员具有劳工关系或人力资源管理方面的学 历，仅有 1/4 的人具有其他公司的相关经历，它们中的大多数是从普通职员中提 升上来的。 格林以前担任执行秘书， 使她获得提升的原因不是由于工作出色或者 经验丰富，而是仅仅因为她刚刚获得了了人力资源管理方面的本科文凭。 5 个分 部门经理中， 劳工关系部

8、经理是干图书管理员出身的， 雇员关系经理以前是位秘 书，另三位虽以前都从事人事工作， 但都没有本科以上的专业学历， 而他们的下 属，以前从事的职业更是五花八门。在其他部门中，大家公认专业学历和相关经验带来“资历” ，资深员工对新 员工负有“传、帮、带”的责任。但在人力资源部里，没有人认为自己具有这种 资历，所以很少对新员工提出指导和帮助。 在别人眼里， 人力资源部员工显得过 于小心翼翼和秘而不宣。人力资源部很少能对公司的政策施加影响， 比如报酬政策。 在格林三年任职 时间，员工工资涨幅不大。 公司中雇员对他们的报酬越来越不满。 格林曾多次向 总裁提出调整工资并修改报酬制度， 但是很难取得信任与

9、支持。 在其他部门很多 员工看来，人力资源部不仅无足轻重，而且，其中的员工非常无能。希尔无意中 听到另一部门经理责骂其下属： “你看你怎么办事的，连连出错，你这种人，我 看到人力资源部去别人都不会要！ ”请问：人力资源部存在什么问题， 日华公司的人力资源管理存在哪些问题， 如何改善？人力资源测试I你是否具备管理潜能？或是指导语：请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下, 大多数情况下发生的，请只用 是”或 否”来回答。（1）买东西喜欢讨价还价吗？（2）曾在某些集会中担任过主持人吗？（3）在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳？（4）曾经率先发动组织集会，或团体活动吗？（5）曾

10、使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？（6）在大众面前讲话感到困难吗？（7）与陌生人说话感到困难吗？（8）第一次做某件事时会觉得很紧张吗？（9）常常因犹豫不决而坐失良机吗？（10）参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？（11）热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗？（12）让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？（13）与其共同负责，还不如个人负责更好吗？（14）受到打击时，宁愿自己个人承受吗？（15）做事时更喜欢一个人去完成吗？（16）写信时需要再重新誊写过吗？（17）和多数人相比一个人独处更愉快吗？（18）虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗？（19）遇到令人烦恼的事物，希望有他

11、人在你身边吗？（20）更喜欢运动而不太喜欢看书吗？（21）很少注意他人的脸色吗？（22）你已买下的东西过后常会去退换吗？（23）是否很少担心将来的事？（24）你充满自信吗？（25）做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？（26）事事都有决断力吗？（27）被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？（28）虽然受他人反对，还会坚持己见吗？29）发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？30）你非常喜欢与众人交往吗？31）有过羞愧到无地自容的经历吗？32）是否经常在积蓄财产？33）经常反思自己的过错吗？34）因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？35）与上司相处会觉得拘束吗？36）事情受到挫折会很快泄气吗？37）你是

12、一个十分敏感的人吗？38）工作时有旁观者会觉得不安吗？39）在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？40）会因为小事受挫而意志消沉吗？41）大家聚集一堂你会感到快乐吗？42）你讲话时别人会用心听吗？43）你愿意承认自己的错误吗？44）朋友们会来征求你的意见吗？45）是否常常不原谅他人的过错？46）常常设法提起他人感兴趣的话题吗？47）对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？48）大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见吗？49）在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了解大家的意见？50）你认为所谓意见主要是由经验造成的吗？51）假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？52）

13、受到别人批评时会感到不自在吗？53）与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？54）他人不同意你的意见，你会不高兴吗？55）你是否限制交朋友的圈子？56）寄出信后常会后悔吗？57）常常说一些不便让本人知道的话吗？58）对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？59）在商量时，常常与人争论，或发出命令式口气吗？60）你能承认你的辩论对手也有道理吗人力资源测试二你是什么气质？我国心理学工作者陈会昌同志编制了一个气质测验表，它可以帮助你大致确定自己的气质类型。答题方法：请你仔细阅读下面的每一个问题，你认为很符合自己情况的，在题前括号内 记2分，比较符合的记1分，比较不符合的记-1分，完全不

14、符合的记-2分，介 于符合与不符合之间的记0分。（）1做事力求稳妥，不做无把握的事。（）2.遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。）3.宁可一个人干事，不愿很多人在一起。）4.到一个新环境很快就能适应。（）5.厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。）6.和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。（）7.喜欢安静的环境。）8.善于和人交往。）9.羡慕那种善于克制自己感情的人。（）10.生活有规律，很少违反作息制度。）11.在多数情况下情绪是乐观的。）12.碰到陌生人觉得很拘束。）13.遇到令人气愤的事，能很好地自我控制。）14.做事总是有旺盛的精力。（）15.遇到问题常举棋不定，优

15、柔寡断。）16.在人群中从不觉得过分拘束。）17.情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没意思。）18.当注意力集中于一事物时，别的事很难使我分心。（）19.理解问题总比别人快。（）20.碰到危险情景，常有一种极度恐怖感。）21.对学习、工作、事业怀有很高的热情。）22.能够长时间做枯燥、单调的工作。（）23.符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。）24. 一点小事就能引起情绪波动。）25.讨厌做那种需要耐心、细致的工作。（）26.与人交往不卑不亢。）27.喜欢参加热烈的活动。）28.爱看感情细腻，描写人物内心活动的文学作品。（）29.工作学习时间长了，常感到厌倦。）3

16、0.不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。()31.宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。)32.别人说我总是闷闷不乐。33. 理解问题常比别人慢些。34. 疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。35. 心里有话宁愿自己想，不愿说出来。36. 认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。37. 学习、工作同样一段时间后，常比别人更疲倦。38. 做事有些莽撞，常常不考虑后果。39. 老师或师傅讲授新知识、技术时，总希望他说慢些，多重复几遍40. 能够很快忘记那些不愉快的事情。41 .做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。42. 喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文艺活动。43. 不

17、能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上去。44. 接受一个任务后，就希望把它迅速解决。45. 认为墨守成规比冒风险强些。46. 能够同时注意几件事情。47. 当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。48. 爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说。49. 对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。50. 和周围人们的关系总是相处不好。51. 喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。52. 希望做变化大、花样多的工作。53. 小时候会背的诗歌，我似乎比别人记的清楚。54. 别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。55. 在体育活动中，常因反应慢而落后。56. 反映敏捷，头脑机智。57. 喜欢有条理而不甚麻烦的

18、工作。58. 兴奋的事常使我失眠。59. 老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。60. 假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。判断方法：把每题得分按下表题号相加，并算出各栏的总分气质类型题 号总 分胆汁质269141721273136384248505458多血质4811161923252934404446525660粘液质1710131822263033394345495557抑郁质3512152024283235374147515359案例：天洪公司的招聘问题天洪公司是一家发展中的公司， 它在 15 年前创立，现在拥有 10多家连锁店， 在过去的几年中， 从公司外部招聘来的中高层

19、管理人员中， 大约有 50%人员不符 合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员 在过去的两年中， 从公司外聘的中高层管理人员中有 9 人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后， 终于促使董 事长召开了一个由行政副总裁、 人力资源部经理出席的专题会议， 分析这些外聘 的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业 介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。 人员挑选的工具包括 一份申请表，三份测试 （一份智力测试和两份性格测试 ），有限的个人资历检查以 及必

20、要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历 表看上去挺不错， 他们说起话来也头头是道， 但是工作了几个星期之后， 他们的 不足就明显地暴露出来。董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人 才。“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们 很少在工作上有所作为，有所创新” 。人力资源部经理提出了自己的观点， 他认为公司在招聘时过分强调了人员的 性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的纪录， 例如在 7 名被录用的部 门经理中，有 4 人是来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，

21、例如他们大都 在 30 多岁， 而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现 状；在加入公司 后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关 系尤为不佳会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理： “彻底解决公司目 '前在人员 招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！ ”请回答下列问题：（1） 天洪公司管理人员的招聘有什么问题 ? 造成这些问题的原因是什么 ?2）您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议？案例：鼎新国际酒店集团的人事危机1993年3月中旬，鼎新国际酒店集团副总裁，琼斯先生遇到了下面的人事 决策问题：亚历山大本是

22、负责 Ontario地区经营的经理，最近在另一个酒店连锁 集团得到了一个职位邀请，这个职位的薪水比现在每年高2万美元，琼斯先生想 知道他应该采取什么样的行动。鼎新国际酒店集团鼎新国际酒店集团在欧洲和北美有许多酒店，在加拿大的沿海地区有 28家 酒店，Ontario地区有13家，数量最多。西部地区有 8家，东部地区有7家。琼 斯先生负责加拿大地区的经营，直接向鼎新国际酒店集团总裁负责。每个地区由 一名经营经理负责，这三个地区经理直接向琼斯经理汇报工作。接替亚历山大位置的侯选人所有员工都喜欢亚历山大，但他的工作效率没有达到琼斯先生对他的期望，因此，琼斯先生考虑雇用一名欧洲旅游界的资深经理马丁，他以

23、高超的技术能力而闻名，琼斯希望他能改进经营，降低成本，另一方面，马丁个性独特，容易和 员工产生冲突使得公司经营恶化， 损失严重。如果这种情况发生，琼斯先生除了 解雇他之外别无选择。同时，马丁的工资比亚历山大高25000元。琼斯先生认为他的最后一个选择是让亚历山大离职，以多伦多最大酒店的总 经理汤姆来取代他。但汤姆需要进一步的训练和工作经验。琼斯认为培训一年左 右，汤姆将达到亚历山大的效率，毫无疑问汤姆将很能高兴接受这项提升， 他的 工资比亚历山大现在低10000元。琼斯先生知道亚历山大到1993年4月1日就可能会离职，因此，琼斯先生 要尽快做出决策。问题：假如您是琼斯先生，你将如何处理这场人事

24、危机？您的决策是什么?案例：天宏公司的绩效管理体系2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序， 成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降 薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管 理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运”煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行

25、各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度， 这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能 勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出 5个等级，同时定性描述等级定义， 考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩， 这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。特点二：内容统一。所有干

26、部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。-参见附表一和附表二。特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和附表一：中层管理人员考核要素与权重序号考核要项满分权重1政治思想素质102品德素质103专业能力与学识水平104事业心与责任感105工作业绩186工作效率107组织与协调能力128创新能力109口头与书面表达能力510团队协作能力5附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）姓名：部门：

27、时间:1、政治思想素看质10分8分6分4分2分自觉维护党和 国家利益，全面 地自觉执行党 的方针政策能服从党和国家利益，执行党的方针政 策一般能够服从党和国家 利益，勉强执行党的方 针政策经引导，勉强能够服从党的方针政策不能服从党和国家利 益，不能执行党的方针 政策自觉执行天宏 集团及其公司 各项规章制度能执行天宏集团以及公司各项规章制度一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度经说服教育，勉强能执 行天宏集团以及公司各 项规章制度不能执行天宏集团以及公司各项规章制度能够自觉运用理论于实践中专业能力与学识水平能努力运用理论于实践 中经引导，有理论联系实践意识轻视理论与实践4全局观念强， 模范维护公

28、司 整体利益全局观念较强，能自 觉维护公司利益有全局观念，有时能维 护公司集体利益缺乏全局观念，不能维 护公司整体利益全局观念差主动深入基层和群众能深入群众和基层不主动深入群众和基层经引导，勉强同意深入 群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人有自知之明，能正确 待人对人观点有片面性对他人漠不关心自以为是3、专业能力与学识水平10分8分6分4分2分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结有一定的专业知识、 经验并能够运用，比 较善于总结专业知识、经验少，运 用不熟练，一般不善于 总结专业知识、经验甚少， 不能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能运用和总结有很强的专业特长并能够充分发挥有

29、较强的专业特长并 能够适当运用，有比 较广的知识面有一定的专业特长，能 适应专业知识与能力要 求，知识面一般有基本专业特长，但能 够适应部分专业知识与 能力要求，知识面窄无专业特长，不适应专 业与能力要求，知识面 窄5、工作业绩18分15分12分9分6分能提前完成任 务，工作质量突 岀，有突岀工作能按期完成任务，工 作质量高于一般水 平，工作业绩良好工作质量一般，能够完 成任务，工作业绩一般工作质量较低，经努力 基本能完成任务，工作 业绩较差工作质量低劣，经常岀现差错，工作业绩差或者根本无业绩成绩6、工作效率10分8分6分4分2分守时惜时，处理 事务迅速，准 确，效率高处理事务比较迅速，工作效

30、率高工作有时需要催促，工作效率一般工作效率较低工作中办事拖拉，经常 需要催促，工作效率低8、创新能力10分8分6分4分2分善于创新，勇于 探索，常有新点 子和改革设想， 工作实践效果 明显尚能创新，但新的思 想和见解不多有一定的创新意识，很 少有新的思想和见解思想比较保守，工作趋 向安于现状思想保守，工作因循守 旧9、口头与书面表达能力5分4分3分2分1分口头表达能力 较强，重点突 岀，条理清晰， 言语生动简练口头表达能力较强， 言语清晰，条理性强有口头表达能力，言语 清楚，有一定的条理性有一定的口头表达能 力，言语比较清楚，能 表达自己的思想口头表达能力较弱，言 语欠清晰，有时词不达 意，言

31、语重复罗索书面表达能力 很好，结构严 谨，文字流畅， 生动，文章质量 高书面表达能力好，文 章结构合理，文字简 洁有一定的书面表达能 力，文字顺畅，表达清 楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，文章基本通顺书面表达能力较差，文 章不够通顺，有病句10、团结协作5分4分3分2分1分主动的与其他 班子成员团结 协作，善于团结 与自己观点不 同的人能够与其他班子成员 团结协作，能容纳不 同观点的人一般能与其他班子成员 团结协作，不能容忍别 人的过错一般能与其他班子成员以及同事合作不能与其他班子成员合作，气量狭隘人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面 的考核，却也取得

32、了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部 考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96%的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然， 我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面， 一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还 有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。 但是综合各方面情 况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一 需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施， 另外对于这

33、些人降职和降 薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人， 但是不落实却容易破坏我们考核制度的严 肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作 量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200 多人的考核成绩，平均每个人有14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的 一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希 望尽快购买一套人力资源信息化软件， 这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工 作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报， 赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部

34、的负责人到办公 室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不 计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。1 个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经 理简要地说明了原因之后， 车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方 案需要尽快调整， 因为它不能真实反映我们的实际工作， 例如我们车辆设备部主要负责 公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20 个人，却管理着公司总共近 60 台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在 600 公里的铁路线上， 我们主要工作就是按计 划到基层各个点上检查和抽查设备维

35、护的情况， 同时我们还主动对在一线的机车司机进 行机车保养知识的培训，累计达到 12 次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国 家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占 18 分，还有在日常工作中，我 们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是 在考核业绩中有允许出现 " 工作业绩差的情况 " ，因此我们的考核就是合格和不合格之 说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语 言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科 学的区分？财务部王经理紧接着说道： 我赞成车辆设

36、备部老李的意见， 我认为考核内容需要进 一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标 准来完成的， 平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标 准？如果我们没有这项内容， 评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还 有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式， 我对部门内部人员评估我没有意见， 但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我 们财务工作经常得罪人， 让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某 曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次 评估中

37、，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制 度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核 "，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的， 现在却由大 量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求， 公司是否同 意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题， 总 经理陷入了深深的思考中。问题：1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么

38、？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、结合企业实际， 用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合 适？5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？公司背景：天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998 年在国家铁路运输整体提出网运分离 "的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团 投资控股。天宏公司在成立之初， 为了实现市场化运营和管理， 引入了现代化的法人治理结构， 进行产权结构的现代化变革， 同时为了充分的调动各级人员的积极性， 大胆引入市场化 的用人机制，由过去

39、传统的一种用工形式 -国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动 合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏 公司内生动力，实现了 " 当年铺通当年运输 " 的行业先例，同时节省大量人工，也为国家 和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。案例：三瑞德公司的薪酬计划在驱车前往公司的路上， 三瑞德公司的副总裁李德显得若有所思， 心神不宁。 今天上午 公司的中高层管理人员和各团队的代表将坐在一起， 专门讨论他为公司制定的薪酬方案。 三 瑞德公司主要生产销售各类化学药品，年销售额达 12 亿元。3 年前公司开始实施全面质量管理。在

40、克服了重重的困难和阻力后，三瑞德公司的改革 取得了可喜的成果， 公司的面貌发生了实质性的变化。 如今公司在交货速度、 质量改进以及 提高生产率等方面已经有了明显的进步。 在全面质量管理中， 三瑞德公司重新组织了以员工 为导向的员工团队， 这样做的目的是为了允许和鼓励各层次的员工更快、 更好、 低成本地开 发产品。公司的组织结构正体现了这种思想。但是，公司的薪酬制度还没有体现这种思想。 但是， 现行的薪酬制度是建立在旧的等级、职位、 资历、工作时间和大量与组织绩效无关的 标准之上的。 这样的制度不能体现按绩效付酬的思想， 也起不到激励的作用。 可以说旧的薪 酬制度遭到了越来越多人的抱怨和反对。在

41、这样的背景下，三瑞德公司决定改革薪酬制度，管理层决定由副总裁李德负责此事。 李德在经过两个月的调查研究， 多方收集反馈意见， 并听取专家建议的基础上， 制定了一套 新的薪酬方案。在大会上，李德提出了他的新方案，以下是新方案的主要内容：新的薪酬方案中工资由两部分组成：基本工资和变动工资。其中基本工资占总工资的75%，变动工资部分占总工资的25%。基本工资是个人固定的薪水，由公司内部的公平原则体现。 而变动工资则由团队绩效和部门财务状况决定。团队的绩效主要体现在五个方面： 产品质量、单位销售成本、交货速度、安全和环境。李德在发言中谈到， 他希望新的薪酬方案能够支持并且推进公司中已经发生的变化， 即

42、 团队解决自身问题能力的提高， 新产品新工艺的不断涌现等。 李德认为这主要由工资中的变 动部分体现。因为变动部分由团队绩效决定， 即他们是否在质量、 单位成本、交货速度等方 面做出了改进， 与其他部门的协同工作是否增加了部门的利润。 虽然在衡量每个团队的工作 绩效时， 具体标准将由团队的工作方式决定， 但无论具体标准是什么， 新的薪酬计划能够直 接满足公司的管理思想。李德的发言刚刚结束，快人快语的研发部主任王玮就接上了话茬： “我觉得新的薪酬方 案不可行。 因为不对员工工作加以指导， 而只采用激励的方法是毫不现实的。我招聘、 培养 的人都是技术人员， 他们都有理工科的学历背景。 他们正在为公司

43、的经营战略发挥他们的化 学专长， 他们对此也游刃有余。 可是他们在团队工作中， 却必须花很多时间向其他团队成员 解释基本化学原理， 这挤占了他们很多本来在实验室的工作时间。 我希望让他们自由地工作， 做他们最擅长的也是我们最需要的工作。 ”王玮平息了一下激动的心情，接着说： “最重要的是，我希望能吸引最优秀的人并给他 们激励。 可如果按照团队其他成员的绩效来评定他们的报酬， 那就很难留住研发人员， 这样 我们就会失去优秀的员工，甚至整个研发力量。 ”“你当然也这么想， ”刘路回敬了一句， 他是包装团队的代表。 “你们这些技术人员当然 认为自己在发明新产品中是最重要的。 其他如配药、 灌装、运输

44、、销售的人都不如你们重要。 ”“而且你也不能代表车间技术人员的观点。 ”刘路继续说，“我们包团队有一位成员叫赵 平平，他以前在实验室工作，可他现在非常喜欢我们这个 25 人的团队工作。他想知道客户 是如何使用他设计的产品的， 在批发产品的过程中如何付款的。 他更喜欢现在的工作是因为 他知道产品在生产出来以后， 是如何进行包装的。 所以为什么不能把他的工作和我们团队的 改进联系在一起？他的技术只有在我们成功地服务了顾客以后才体现出价值。 ”“刘路，也许”王玮想发言。“等一下， 王玮。”刘路继续说，“因为我确实对方案的另一部分有意见。 它将团队的绩 效同每一个人的工作联系在一起。 这意味着一旦团队

45、中某一个人产生了工作失误， 团队中的 其他人就必须一同受到惩罚。拿我们包装队来说， 将近一年来，我们一直在努力工作， 在每 个周末都加班。 现在我们三周装卸的货物相当于过去 3 个月的量， 并且我们已经把损失减少 到了过去的 1/5 。现在我们正在寻找能够降低包装成本的方法。尽管这些改进并非很容易达 到，但是我们一直在努力工作。 因为我们都喜欢自己决策。坦率地奖， 我们大部分人认为如 果有权自己选择，我们会做的和上级预期的一样，甚至更好，我认为自己已经这样做了。 ”“但是，我们一直没有看到因努力工作得更好，而得到提升或奖励。确实， 管理人员每 个月都去我们那里， 并把我们的成功告诉公司里的每个

46、人。 但是事实上， 我们并没有比以前 多挣任何钱。 ”“如果公司实施新的薪酬计划，我还是不知道我的团队会因为努力工作而多得多少奖 金，但是很明显，我的团队会因为其中一个人的失误而集体受到惩罚。 ”刘路说完，抱着双 臂回座位。此时公司的财务总监张敏说话了： “刘路，我们是否可以换一种眼光来看问题。所谓的 惩罚， 只是经营中的一种结果而已。 我们必须准备随时面对问题。 如果这些问题不能及时得 到解决， 那么积累起来就会造成严重后果而不可收拾。 但是真正的问题是谁该为之负责。 刘 路可能把他的薪水与他不可控制的领域联系起来， 因此他感到不满。 但是他的团队与其他团 队相比为什么应该不同呢？如果人人都

47、要求与众不同， 三瑞德化学公司将不复存在。 举例来 说，如果油价上扬， 导致乙烯成本上升， 从而导致我们产品成本上升时，公司会因此而受到 影响。 6 年前发生这种情况时，公司维护了员工的利益，因为我们是把薪金作为固定成本。 而根据新的薪酬方案，员工薪金的 4%将和公司的整体业绩挂钩。我认为，这还是比较合理 的。毕竟高级管理人员薪金与企业整体业绩挂钩更多一些，最多可达6%。每一个人的工资为什么不可以有些浮动呢？”此时公司的培训主管高斯清了清嗓子大声说： “我同意张敏的意见，将个人薪金与公司 的整体业绩联系起来， 不过我的出发点与张敏不同。 将团队业绩与成员薪金挂钩， 可以鼓励 大家更努力工作，

48、也许在此过程中， 团队成员之间会有冲突， 但是最终结果会是企业更加成 功。新的薪酬计划会督促大家协同工作，组成高效团队，成员之间相互学习、指导，以便将 工作做的更好。实际上，我更希望大多数人的薪金依据团队对其他团队的贡献而定。 ”此时，聚合物团队的王克插话了： “我对新方案没有什么意见。但是，公司里很多人没 有能力也不愿真正融入计划。 硬要培训他们， 我们会花太多的精力和金钱。 所以我建议可以 采用裁员的方法，应裁员 5%，谁不愿意接受变革谁走人，这样还能考虑考虑这个新计划。”“很好，王克，谢谢你的建议。 ”公司总裁章军最后总结说， “李德，我知道你花了不少 时间与员工交流， 出于关注企业的发

49、展才提出了这样一份计划。 原则上， 我认为这份计划不 错。它把员工的薪水与绩效联系起来。 我从不认为我们已有的质量管理和薪酬方案尽善尽美。 但我们已有了很好的建议，我们将在下周推出新制度。下面， 我们来听听专家们的意见，所 谓旁观者清，当局者迷。 ”来自MT公司负责薪资的副总裁赵启化在众人的注目下，清了清嗓子，不紧不慢地谈出 了自己的看法：“我觉得章总所说的下周推出新制度， 与公司所实施的全面质量管理的理念相矛盾。 为 什么对所有公司成员都有影响的薪资计划不听取所有人的意见，而仅仅由高层管理部门决定呢？所以公司应该增加员工的参与度， 薪酬计划的制定过程和最终结果都应取决于受影响的 员工。 近来

50、摩托罗拉的一个技术人员的团队， 制定了他们自己的薪酬计划， 并交给了薪酬管 理人员。经高层管理人员同意后即可实行。现在， 他们的计划尽管还不完善，但允许员工制 定并维护薪酬计划的思想继续下去，会产生良好的效果。所以我认为李德应该像个教练， 在薪资条件产生重大改变时， 去听取一个跨职能团队的 意见， 此团队应由公司各层人员组成。 薪酬专家应深入到员工中间回答问题， 以推动此过程 的发展，与员工们分享他的专长，而不是强制他们接受一个结果。我不认为把员工的部分工资转化为风险工资， 会起什么作用。 同众多历史悠久的大企业 一样， 三瑞德公司的企业文化会阻碍其实行风险工资。因为在三瑞德公司， 地位观念、

51、 家长 制作风在公司里还根深蒂固，我估计三瑞德公司的最高管理层在员工们极度怀疑的情况下， 推行部分风险工资制度会不顺利的。当然， 风险工资本身从理论上来说是合理的， 在许多公司里也行之有效。 但它能成功实 施的基本立足点是：员工能否认识和理解他们的业绩与薪酬之间的关系。我想三瑞德公司的工资改革方案最终会选择与市场一致的基本工资并加上一定的利润 分享。这样可以保证员工因努力工作带来的收入的一部分，直接反馈给他们自己。 “ 此时来自当地一所著名大学商学院的何冰教授接过了话题： “今天，一个流行的说法是 薪酬的再设计能激励不同的个体。 对此我并不认同， 薪酬并不是影响变化的好方法。 以上大 家的讨论

52、给我的一个感觉就是，围绕薪酬再设计所引发的争论与人们实际工作关系并不大， 可以想象，新的薪酬计划对于提高员工的工作积极性的效果并不大。我认为三瑞德公司的薪酬再设计工作重点应在于鼓励所有的员工， 从内心深处真正认识 到提高工作绩效的必要性和迫切性。一般情况下，如果人们抵制组织中发生的正式的改变， 比如薪酬再设计工作， 那时因为他们感觉不能接受新的工作责任和行为。 所以， 要顺利推行 新的薪酬计划，李德应该给员工们机会学习并逐渐适应新的角色和责任。薪酬的职能是创建企业内部的平等和公正。 薪酬应该使员工们被组织吸引， 没有证据表 明现在三瑞德公司的工资制度已存在严重问题， 必须加以改进了。 我个人认

53、为， 在解决怎样 付薪以前， 应解决怎样工作。 所以作为一个组织应该尽量延迟薪酬变化的时间， 直至企业强 烈需要进行薪酬制度的再设计工作。我的建议是让薪酬计划作用下降， 三瑞德公司并不真正需要薪酬的变化， 他真正需要考 虑的是如何击败对手， 如何更好地服务顾客。 作为总裁， 章军应真正关心团队工作情况如何。 如果他们工作不好， 他应该找出原因， 而不是简单地进行一次薪酬再设计工作就能解决所有 的问题。”（案例来源：董临萍，康青、陆军 .人力资源管理本土案例集 .立信会计出版社， 2002 ）问题：1、薪酬的作用有哪些？结合案例，谈谈如何充分发挥薪酬的激励作用？2、三瑞德公司实施绩效薪酬，有哪些

54、有利条件，哪些不利条件？3、你认为何冰教授所陈述的观点是否正确？为什么？深兰公司的薪酬管理案例12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。跟往年不同，今年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司 组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。"今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的 事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的 成绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开 的。再过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十

55、万都没 关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。"公司董事戴明举手示意发言，"王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年 报就已出现了亏损，而且年初的 GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一 个合理的止损点，甚至在必要的时候，要即时终止GH项目的继续运作。"深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初决策这个 GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个 项目的可行性了 "。也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深 兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董

56、事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深奥公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。潍兰公司董蛋长兼总裁王锐1%23%11%14%深兰公司51% （舍高层持有2%）外韶独立董事兰迪公司眾雷某资深管理专赛兰普证券张力深奥公司戴明深兰副总载B深兰副总裁0深经理深兰证券戡张鹏壬资深经济学家深兰公司董事会构成图王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去九年中所取得的辉煌业绩：在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年 股东收益只有14.5%，但他依然拥有良好的