冷冻牛肉项目企业采购管理与供应物流管理(范文)

1、cmc.泓域咨询/企业采购管理与供应物流管理冷冻牛肉项目企业采购管理与供应物流管理目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 行业背景分析5第三章 企业经营决策9一、 企业经营决策的要素9二、 企业经营决策的流程10第四章 企业战略概述13一、 企业战略的实施13二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵18第五章 市场营销概述24一、 市场营销管理的任务24二、 市场营销观念26第六章 品牌管理30一、 品牌战略30二、 品牌33第七章 分销渠道系统评估35一、 分销渠道运行绩效评估35二、 渠道差距评估39第八章 技术创新的含义分类与模式43一、 技术创新的含义43

2、二、 技术创新的分类47第九章 人力资源规划52一、 人力资源规划的制定程序52二、 人力资源需求与供给预测54第十章 绩效考核62一、 绩效考核的步骤与方法62二、 绩效考核的内容和标准70第十一章 电子商务概述73一、 电子商务中的商流、资金流、物流、信息流73二、 电子商务的分类75第一章 公司基本情况一、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企

3、业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。二、 核心人员介绍1、戴xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、石xx，中国国籍，无永久境外居留权，197

4、0年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、蒋xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。4、彭xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、熊xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至201

5、1年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 行业背景分析冷冻牛肉，指的是通过预冷，使牛肉在零下18以下急冻数小时，深层牛肉温度起码达到零下6以下。牛肉中的绝大部分水分（80%以上）形成冰结晶，牛肉冻品的体积，在冻结后也会增大。以此，则可以大幅度延长牛肉冻品储存时间。我国冻牛肉行业产业链主要包括上游第一产业牛的养殖业以及饲料加工业；第二产业的低温及冷冻鲜肉，再经过物流、包装等链条，冻牛肉产品最终到达消费者终端。中国是人口大国，随着居民生活水平的提高，牛肉需求量进一步增加,牛肉在中国市场地位愈发重要。中国牛肉消费量增长迅速，国内的牛肉满足不了中国广大居民的消费需求，因此

6、，中国从国外大量进口牛肉。目前，中国是全球最大的牛肉进口国。据中国海关数据统计：2020年中国冻牛肉进出口总量2069653.83吨，同比增长27.6%；其中：冻牛肉出口总量96.65吨，同比下降53.2%；冻牛肉进口数量2069557.18吨，同比增长27.6%。从冻牛肉细分行业进出口总量来看，2020年中国冻牛肉进出口总量：吨，其中：冻整头及半头牛肉进出口总量977.63吨，同比下降63.7%；冻带骨牛肉进出口总量295167.58吨，同比增长14.9%；冻去骨牛肉进出口总量1773508.62吨，同比增长30.2%。从中国冻牛肉进出口总额来看，2014年以来，中国冻牛肉进出口总额呈增长趋

7、势，出口总额呈下降趋势。2020年中国冻牛肉进出口总额977221.60万美元，同比增长23.2%；其中：冻牛肉出口总额75.74万美元，同比下降51.0%；冻牛肉进口总额977145.87万美元，同比增长23.2%。从中国冻牛肉细分行业进出口总额来看，2020年中国冻牛肉进出口总额977221.60万美元，其中：冻整头及半头牛肉进出口总额254.17万美元，同比下降72.2%；冻带骨牛肉进出口总额76516.86万美元，同比增长5.3%；冻去骨牛肉进出口总额900450.57万美元，同比增长25.1%。从冻牛肉细分行业进出口价格来看，2020年中国冻牛肉进出口均价整体下降，冻牛肉进出口均价4

8、721.67美元/吨，较2019年下降3.4%；冻整头及半头牛肉进出口均价2599.86美元/吨，较2019年下降23.4%；冻带骨牛肉进出口均价2592.32美元/吨，较2019年下降8.3%；冻去骨牛肉进出口均价5077.23美元/吨，较2019年下降3.9%。中国一直在增加牛肉的进口,牛肉的进口量远远高于出口量，2014-2020年期间，中国冻牛肉出口总量呈下降趋势，2020年中国冻牛肉出口总量96.65吨，同比下降53.2%；其中：冻带骨牛肉出口总量4.55吨，同比增长9000%；冻去骨牛肉出口总量92.10吨，同比下降55.4%。从中国冻牛肉出口总额来看，2014-2020年期间，2

9、017年中国冻牛肉出口量下降幅度最大，2018年中国冻牛肉出口量下降幅度接近60%，2020年中国中国冻牛肉出口总额75.74万美元，同比下降51.0%，下降幅度与2019年持平。其中：冻带骨牛肉出口总额2.99万美元，同比增长4171.4%；冻去骨牛肉出口总额72.75万美元，同比下降52.9%。从中国冻牛肉细分行业出口价格来看，2020年中国冻牛肉出口均价7836.52美元/吨，同比增长4.8%；冻带骨牛肉出口均价6571.43美元/吨，同比下降53.1%；冻去骨牛肉出口均价7899.02美元/吨，同比增长5.6%。近年来,伴随中国经济增长消费升级,国民牛肉消费与日俱增,庞大市场让世界各大

10、肉类出口国垂涎三尺。2014-2020年期间，中国冻牛肉进口数量呈直线增长趋势，截止2020年，中国冻牛肉进口数量2069557.18吨，同比增长27.6%，其中：冻整头及半头牛肉进口数量977.63吨，同比下降63.7%；冻带骨牛肉进口数量295163.04吨，同比增长14.9%；冻去骨牛肉进口数量1773416.52吨，同比增长30.2%。随着冻牛肉进口量的增长，中国冻牛肉进口总额总体呈增长趋势，2020年中国冻牛肉进口总额977145.87万美元，同比增长23.2%，其中；冻整头及半头牛肉进口总额254.17万美元，同比下降72.2%；冻带骨牛肉进口总额76513.87万美元，同比增长5

11、.3%；冻去骨牛肉进口总额900377.83万美元，同比增长25.1%。从中国海关统计冻牛肉进口价格来看，2020年中国冻牛肉进口均价较2019年有所下降，2020年中国冻牛肉进口均价4721.52美元/吨，同比下降3.4%；冻整头及半头牛肉进口均价2599.86美元/吨，同比下降3.4%23.4%；冻带骨牛肉进口均价2592.26美元/吨，同比下降8.3%；冻去骨牛肉进口均价5077.08美元/吨，同比下降3.9%。第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素（1）决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素，是决策系统

12、的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。（2）决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。（3）决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种方案供决策者选择，构成了决策的备选方

13、案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。（4）决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。

14、（5）决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问

15、题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，

16、要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。第四章 企业战略概述一、 企业战

17、略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的过程。（一）企业战略实施的步骤（1）战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。（2）战略方案分解与实施。

18、为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。（3）战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束

19、后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。（二）企业战略实施的模式，（1）指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。（2）变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业

20、优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。（3）合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复

21、杂而又缺少稳定性环境的企业。（4）文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。（5）增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增强。因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模

22、式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素（1）战略（strategy）。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。（2）结构（structure），战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务

23、分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。（3）制度（systems），企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素（1）共同价值观（sharedvialues），由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战

24、略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。（2）人员（staff），战略实施还需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业

25、的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。（4）风格（style）。这里主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战

26、略的一个系统集成环境，该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方，“战略”都源于军事，意指“为将之道”，其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展，“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要研究内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管

27、理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。（3）收益性与风险性。企

28、业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。（1）企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领

29、。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务

30、的竞争地位。（3）企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分

31、析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然，企业是环境中的一部分

32、，各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观

33、，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和控制是企业中层和基层战略。第五章 市场营销概述一、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需

34、要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。（1）负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品。（2）无需求。无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用

35、这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性。（3）潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满足需求；或改变付款形式，或创造消费条件，将潜伏需求转变为现实需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态

36、。针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。（5）不规则需求。不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。针对这种需求状态，市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科学技术等手段来调整供给与需求的时间模式，尽量使供给与需求在时间上协调一致。（6）充分需求。充分需求是指某种产品或服务的

37、现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态。这是企业最理想的一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平。（7）过量需求。过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平。需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以采用促进的手段满足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理

38、者应大力宣传其严重危害性，劝导消费者放弃这种需求。二、 市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表现是“只要产品质量好

39、，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我

40、们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与

41、现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同：通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。第六章 品牌管理一、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发

42、展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2）品牌模式选择。品牌模式

43、选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。（

44、5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。（

45、1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。（2）主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。（

46、3）多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。二、 品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可

47、用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2）品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）。（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。

48、（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第七章 分销渠道系统评估一、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。

49、商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1）商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场

50、覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用

51、分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有

52、率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞

53、争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企业各占25%，则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1

54、）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3）渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。二、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，

55、或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的

56、步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照

57、企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分

58、，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方