东风日产方针管理(2016版)

1、研修研修 2012年为500PPM，2012年末的目标设定为300PPM、 为实现目标制订了挑战改革计划（），据此实施方针管理（PDCA） 根据2013年实现的300PPM的状态的标准（）， 2014年继续通过日常管理工作来保持（SDCA）。同样，2014年为300PPM，2015年末的目标设定为100PPM、 通过方针管理来实施（PDCA）。 良工序内的不良率維持挑战改革500PPM300PPM100PPM方針管理方針管理日常管理日常管理日常管理維持維持12年14年16年13年15年 管理管理维维持活持活动动 工序内不良率改善的例子 方针管理和日常管理的区分（事例）挑战改革目标方案時間管理项

2、目（等级）时间管理界限线（规格）管理界限线（规格）管理项目基准值（水准）方针管理和日常管理关系的总结计划（管理界限线）日常管理是基础（解说）通过方针管理完成计划的话 将新的做法标准化，这样可 以使部长将工作分配给部下 推进工作，成为管理保持工 作的日常管理。年度经营目标行动指针年度实行计划新的经营课题中长期经营计划经营愿景企业理念标标准化准化活动结果分析书慢性的问题重要的问题突发的问题轻微的问题异常处置活动 管理保持管理保持活活动动 挑挑战战改革改革活活动动 日常改善日常改善活活动动 小集小集团团活活动动等等环境形式分析职务分掌作业标准顺序书日常管理方针管理标准判断活动计划书经营方针方针管理和

3、日常管理的联系方针的定义（引用方针管理/猪原正守先生讲课资料）由由“目目标类标类管理管理项项目目”、“方案（措施）方案（措施）类类管理管理项项目目”及“这这些些项项目的目目的目标值标值”组成。方针（方案类管理项目目标值）（目标类管理项目目标值）（方案（方案类类管理管理项项目）目）（目（目标类标类管理管理项项目）目）例：通过风险评风险评估水准的提升估水准的提升确保工作确保工作环环境的安全境的安全（目（目标值标值风险评风险评估等估等级级等等级级）（目（目标值标值工工伤为伤为）【目目标设标设定定】目目标设标设定定决定要攀登的山，是部长最重要的工作。目标的水平必须设定为需要挑战才能实现的等级。太高的话

4、，部下无法实现，太低的话，不能实现高的理想。低過高過時間少 遠 梦想（愿景）没有的话目標就没有目标没有的话，计划就没有计划没有的话，行动就没有行动没有的话，成果就没有成果没有的话，幸福就没有最关键的思路：通过方案措施提升组织能力、达成目标方针的定义方案措施的形式方针（方案类管理项目目标值）（目标类管理项目目标值）（方案类管理项目）（目标类管理项目）例：通过风险评估水准的提升风险评估水准的提升确保工作环境的安全确保工作环境的安全（目标值评估等级等级）（目标值工伤为）通过“方案”的实现、达成“目标”组织能力履行部门职责所需要的组织的力量固有技术管理技术（体制）人才培养方案的策划决定：为了达成目标，

5、将应克服的组织能力应强化的组织能力从组织的问题和要求的差距中引导出来，同时一定要考虑提升组织能力的方案。明确达成目标所需要的组织能力，然后明确形成这些组织能力的方案。 经营目标：明确上司目标（横轴）和组织能力（纵轴）的因果关系（方案的品质保证通过要因解析的品质来决定）方案和组织能力的强化相联系。经营目标通过方案的方案的实现实现达成目标（方针管理）将好的做法标准化保持的管理（日程管理）迄今为止的做法（日常管理）时间为了保持好的成果，应提升组织组织能力（自身等的水平），能力（自身等的水平），使组织发展成长。即使达成了经营目标，组织能力（自身等的水平）如果没有得到提升，好的成果不可能长期保持。组织组

6、织能力的提升能力的提升固有技术管理技术（体制）人才培养方案提升组织能力年度年度经营经营目目标标和和组织组织能力能力因因为为希望通希望通过过方案的方案的实现实现（提升（提升组织组织能力）来达成年度目能力）来达成年度目标标，所以有必要，所以有必要论证论证“年度年度经营经营目目标标和方案（和方案（组织组织能力）的因果关系能力）的因果关系” ”年度经营方案和组织能力有关的，应克服（应达成）的课题年度经营目标年度上半年前进的思路组织能力等级固有技术（现状目标）管理技术（体制）（现状目标）“人才”的培养（现状目标）方案措施自己领导实施的方案措施（等级）将权限下放到部门，让他们来实施的方案措施（等级）让部门

7、和相关部门一起合作，一起实施的方案措施（等级）年度经营方针的策划决定以组织能力为为中心的年度方针（）年度经营目标：应克服（应达成）的组织能力的目标（）年度重点方案措施：应强化（应克服）的组织能力（例）制造成本盘点存货周转率周期方针的策划决定和组织能力应分派给部下的项目、日常管理引用猪原先生讲课资料存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率技术部门缩短周期使制造成本降低生产部门贯彻实施5S使制造成本降低上司方针技术部门缩短周期使存货周转率提高生产部门贯彻实施5S使存货周转率提高存货周转率的提高使制造成本降低目标类管理项目：制造成本方案类管理项目：库存周转率上

8、司方针存货周转率制造成本現在年末周期制造成本現在年末周期存货周转率現在年末方针管理和目标管理引用猪原先生讲课资料部门最高领导方针目标方案（目标）部长方针目标方案（目标）课长方针目标方案（目标）生产1课课长方针通过在年末前缩短1半的周期，使存货周转率翻倍生产2课课长方针通过日常的5S的贯彻在年末前使存货周转率翻倍通过库存周转率翻倍使到年末的制造成本减半生产部长方针 方案管理型方针的连锁以上司方针的方案为目标的方针连锁方针的连锁方针管理推进顺序（）：方针展开的步骤（）方针展开的步骤和各层次的展开：方针制订（）中期计划的制订（）年度方针、实行计划的制订（）“”的贯彻“”的贯彻选定方法措施方针的月度展

9、开（关于管理项目）：部门实施（）活动计划的实施：活动的确认（）Student Model（打分）月度进度的确认进度确认的周期进度管理的事例：期末总结和标准化（）期末总结和标准化的流程PLANDOCHECK方针展开的步骤（）方针展开步骤和各层次的展开经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施展率的展开战术的制订进度的确认ACTION经营层（社长、高层）D-GM（部门最高领导）DM（部长）经营愿景企业理念经营方针长（中）期经营计划中期经营目标年度经营方针年度经营目标行动指针中期计划中期部门最高领导方针实行计划年度部门最高领导方针方针书实行计划年度部长方针方

10、针书GL（课长）活动计划书活动计划书活动计划书最大达成课题最大达成课题重点项目进度管理表重点项目进度管理表重点项目进度管理表活动结果分析书活动结果分析书活动结果分析书中期計画中期部長方針目标设定目标设定【方针展开步骤】经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施活动总结战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订中期中期计计划划应根据组织的职责，决定35年后的目标之山（目标设定）和路径、攀登方法（战略制订、资源分配）。【 【竞竞争要因、争要因、对对手和自己手和自己分析】分析】竞争要因（优劣势通过数据予以明确）要充分使用员工满意度、客户满意度等。对手和自己的分析，明确输赢点（数据）【目【

11、目标设标设定、定、战战略制略制订订定】定】分析客户优劣势，制订分客户战略。 中期计划中各战略分年将目标分解。分客户、产品的战略、目标、方案需要有着手点为了获得作为中期目标的技术，制订解决问题的路径地图。（纵轴为难易度，横轴为期限） 中期战略要具体落实到需要哪些资源。基本的制订流程愿景经营方针中期経営計画部门任务职责责任理想、高远的志向上司方上司方针针部部门门的理想状况的理想状况部门的优势、劣势现在的定位现现状状现在的组织能力竞争动向未来的未来的预测预测市场、客户动向（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）目目标设标设定定管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握方

12、針展開Road Map路线地图（分顾客、产品、市场、技术）中期战略的制订（强化项目、组织能力的设定）（竞争要因：强势、弱势）战战略制略制订订工作的工作的总结总结前期、中期计划影响（机会、威胁）活动的总结投资、人员、费用资资源分配源分配组织、体制、合作目标、战略分解（分年度、客户、产品）优先顺序课题要：事要：事实实数据数据（/帕雷托帕雷托图图） ）要：要：预测预测数据数据（表一（表一览览表）表）要：比要：比较较数据数据（表、雷达（表、雷达图图） ）明确明确输赢输赢点点舆论、社会动向（政治、经济、流通、技术）面向实行计划方针制订（）中期计划的制订（）进度的确认经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订

13、方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订年度方年度方针针： ：实实行行计计划划明确1年（半年）内实施的内容，投入人、物、金钱得到结果。【方案的制【方案的制订订】 】方案（行动的根据）的决定应使用帕雷托图。（基于事实提出方案）方案写自己要做的工作只将上司的管理项目作为目标展开方案的话，上司的想法没有办法得到展开。：对于上司方案：“库存管理能力的提高（方针）” 开展“降低库存”使用法使看不到的，做不到的事项浮出水面将目标值分方案开展。 基本的制订流程（-的上司方针）年度经营方针年度经营目标行动指针中期目标设定中期计划战略、资源分配上司方上司方针针中期中期计计划划部门的优势、劣势现

14、在的定位现现状状现在的组织能力竞争动向环环境境变变化化市场、顾客变化（行业、产品、技术、需求）目标值设定（难易度、意思表明）年度目年度目标标管理项目设定（目标、重点）SWOT分析彼我分析差距的把握年度方年度方针针制制订订活活动动的的总结总结活动结果分析影响（机会、威胁）投资、人员、费用活活动计动计划划活动计划书舆论、社会变化（政治、经济、流通、技术）进入部门实施标标杆杆其他公司信息（同行业、不同行业、竞争）前期的总结、课题（流程、计划制订）方针连锁路径地图成功、失败事例因果关系年度方针制订方案制订、组织能力提升课题最大达成课题接球接球优先顺序的决定年度方针的制订、实行计划的制订（）活动总结进度

15、的确认（的上司方针）年度方针行动指针方针连锁接球如果父母不正常，孩子也不会正常。如果有这样的情况的话，说明上下左右的沟通没有做好。 从从“ “C”开始开始实实行行计计划划活动结果分析前期的总结 为了PDCA循环，必须将计划值填写到图表内活动结果分析书的图表是方案类的结果和目标类的结果2个都需要的现状分析是制订分现象帕雷托图図分原因帕；雷托图，和方案结合起来。课题是针对自己行动的反省要因解析（特性要因图、关连图）的描述方法要以自责为主。不是TPM为什么不前进，而是为什么没有推动TPM前进 因生产量等的变动所左右的管理项目的话，要抵消这个因素后再分析。首先应提升“C”的“质”去年的工作、竞争对手、

16、本公司、市场环境等课题的提炼能力为此，应制订“活动结果分析书” ，全体人员来确认课题总结在1张纸上，明确为此，部门最高领导应理解和熟练运用“QC思路”问题解决能力（通过小集团活动、QC小组活动等）为此，应通过“数据”分析数据收集、加工能力为此应熟练掌握“SQC手法”科学的分析能力活活动总结动总结活动结果分析前期的总结、课题（流程、计划制订）成功、失败案例競合動向环环境境变变化化市场、客户变化（行业、产品、技术、需求）舆论、社会变化（政治、经济、流通、技术）标标杆杆值值其他公司信息（同行业、不同行业、竞争对手）項目項目分现象帕雷托图分原因帕雷托图为什么为什么（讨论）事实数据方案的选择特性要因图关

17、连图亲和图等系统图矩阵图（验证：因果关系）分散图相关分析等分现象帕雷托图和分原因帕雷托图、都要制订“”的贯彻通过工序更改消灭无用工通过工序A消灭无用工通过要因a消灭无用工通过要因b消灭无用工效果实现性经济性综合打分各生产工序制造成本的帕雷托图原単価工程A的分要因成本的帕雷托图原単価“”的贯彻选定方案（简易事例）引用猪原先生讲课资料方案内容各现象帕雷托图分原因帕雷托图方方针针的月度展开的月度展开月度的产出行动目标所示设定3点（年度行动目标、月度进度目标、日进度目标）应明确3点的关连性。（管理区分）年度行动目标：年度计划的月度进度目标：方案的每日进度目标：活动计划的要比上司的网格还要细，做到精细管

18、理。月度进度周进度每日进度得展开写下目标值和方案得关连（必须是一直线）在计划里要考虑方案得影响度管理的目的是把握进度状况，使循环。因此应选定管理项目、管理频率（测定周期）。如果不落实到具体的行动计划，就是纸上画饼方针的月度推进（关于管理项目）实行计划活动计划制約条件部门实施（）活动计划的实施活动计划的实施经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订计划值实际值方针制订（时间推移）（管理項目）制约条件的变更、人员的削减等外部环境变化、其他公司新产品方案的变更和计划制订时对比“制约条件的变更”“环境变化”会产生影响的话实行了方案但是没有和结果（目

19、标）联系在一起的话，要迅速增加和变更可以达成目标的方案（不能变更目标）活动总结进度的确认通过年度、期末、月度、周、日等单位从经营目标方案两方面来评估、确保方案的有效性和各个计划的修整（追加）活动的确认（）4Students Model：ABCD打分引用猪原先生讲课資料A部門B部門C部門AB月AB月AA月BB月BA月AAA月部门事业所质量会议（假设）第4周末关闭表示方案的变更、追加D部門CCCCCC问题表示了是否和方案相关的验证验证人事变动月度进度的确认引用猪原先生讲课資料进度确认的周期经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订进度确认的周期

20、需要设定为在每个方针展开时可以通过细化的周期来确认。（结果类的进度无法确认的话，通过方案类的项目确认进度）活动总结进度的确认进度管理的事例（自主保全分会 重点项目进度管理表）引用猪原先生講演資料进度管理的事例（生产管理革新分会 下半年活动计划画）5月活動実施、現在回会合開催。事務間接効率化活動推進。中間報告会実施業務改革加速活動引用猪原先生講演資料目标方针管理活动目标达成了吗？达成理由明确了吗？未达成理由明确了吗？下一年度的解决方案正确吗？標準化落实到下一年度的方针中再次制订下一年度方针期末总结的再次讨论理由的明确化YesYesYesYesNoNoNoNo重视流程而不是重视结果狙組織能力向上、

21、達成？期末总结和标准化（）期末总结和标准化的流程经营愿景中长期计划的企划年度方针的制订方针的连锁部门实施战略的制订战术的实施战略的展开战术的制订活动总结进度的确认标准化进入下一期的反馈方针管理的格式例：方针管理的格式例方针制订关系图方针书用语的定义活动计划书管理点一览表重点项目进度管理表方针方案展开一览表活动结果分析书：各格式的活用对象各格式的活用对象方针管理的管理人员的职责分工为了达成下一年度的公司方针、上司方针，对应具备或提升的组织能力应解决的体质上的问题点通过“的改善、或提高使得到实现”的形式设定方针。方针管理（公司方针、上司方针、分功能方针）日常管理通过总结认识到本部门问题点（欠缺的能

22、力及体质问题）未来计划（中长期计划）未来的预测对应预测的和本部门相关的环境变化，应予以解决的技术、体制、人员方面的课题及应构筑的机制作为上司方针下达，为了达成下面的目标（管理项目目标值）方案（管理项目目标值）而应解决的问题点或应具备的组织能力上年度回顾环境分析上司方针和竞争对手公司动向周围环境的政治、经济、社会动向相关的分析中得出的应达成的目标标杆方针制订关系图中期计划中期计划中期目标梦想、高远志向明确未来应有的姿态方针管理的格式例整理当年、当期的自己的方针制订的关系主要是-、部长制订自己的部分目的方针制订关系图方针书汇总当年、当期的自己的方针和明确管理项目主要是-、部长制订自己的部分目的填写

23、“指针”（本期的部门前进方向）填写通过“方针制订关连图”制订的本期方针的“重点项目”对应左边的重点项目，填写“目标类管理项目”对应左边的重点项目，填写“方案类管理项目”对应方案措施，填写“应改善的组织能力”方针书（用语的定义）活动计划书填写上司的方针书的重点项目填写对应左边的事项的自己的重点项目項目名方案类管理项目现在值目标值达成期限担当（个人姓名）在此课中实施此重点项目的具体负责人员主要是、课长制订自己的部分定期记录对应重点项目的活动时间段：年或6各月作为计划实际管理，不光是计划，实际工作和评估也能填写使自己的活动计划清单化和明确职责分工目的接受部长的方针书，作为课长制订具体的重点项目，设定

24、方案类管理项目，明确具体负责人和时间表，推进实际工作的计划定义 管理点一览表方针管理和日程管理的区分填写方针管理的重点项目日常管理的职务事项項目名方案类管理项目现在值目标值达成期限计算式计算项目名的式子例：工序内不良率通过工序的检查发现的不良数已投入工序数担当此部门中实施此重点项目的具体负责人主要是、部長、课长制订自己的部分总结自己的管理点和明确管理、职责分工目的 重点项目进度管理表主要是、课长、系长或活动具体负责人制订通过活动计划和实际结果的清单化实现月度进度管理（课题和挽回对策）重点項目名实行责任者名填写对应重点项目的活动计划时间段：6个月填写针对计划的活动实际月度的行动的累计达成度（对于

25、的比率）填写月度的实施事项月度的结果达成度（管理项目的单位）填写月度的总结月度的实施率填写月度的问题点填写下个月的对策每月的上司的评点6个月的总结目的填写月度评估（ABCD打分）本部长方针目标类方案类（目标）部长方针目标类方案类（目标）课长方针目标类方案类（目标）方针方针 对策展开一览表对策展开一览表方针、方案展开一览表主要是-、部长制订整理部门最高负责人的方针和部下、相关部门方针的连锁关系目的自己的方针部下的方针部下的方针部下的方针自己的方针【确认要点】自己的方针是哪个部下、相关部门承受？部下的目标如果达成，自己的方案措施是否按要求得到进行？ 活动结果分析书主要是、课长、系长或活动具体负责人

26、制订整理活动计划对应结果的来龙去脉，提炼下期的课题重点項目名通过表、图表等整理目标、方案措施所对应的结果。使用SQC等整理得到实际结果后的现状。改变视点明确问题（分现象帕雷托图）明确构成问题的要因、使用特性要因图等、抓住本质（为什么为什么分析、赠礼讨论的结论）验证左边总结的要因。明确因果关系（分要因帕雷托图）分散图、相关分析整理此分析结果引出的下期重点事项本“活动结果分析书”不仅可以用于未完成计划重点项目的总结，而且可以用于以下情况。对于计划得到很大的成果，为了明确此要因可以在下期予以举一反三的“活动结果分析书”。对于下期的新的重点项目，研究推敲需要实施什么活动的“现状分析书”。目的各格式的使

27、用对象部长的方针书要由部长亲自完成亲自完成。制订方针时要和上下左右（上司、课长、相关部门）充分“ “来回接球来回接球” ”（磨合）（磨合）。重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重几项（重点指向）点指向）。选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。适当的管理点。部长必须检查课长的管理点课长的管理点。要与属下一起彻底进行要与属下一起彻底进行期末未达成目标期末未达成目标的原的原因分析因分析。部部门门合作合作要到位。好的结果、事例务必进行标标准化准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。活动计划书要由课长亲自完成亲自完成。要花力气在实现目标的方法（手段）上实现目标的方法（手段）上。在活动计划中要反映上年度结

28、果反映上年度结果。重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重几项（重点指向）。点指向）。选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。适当的管理点。课长必须检查部下的管理项目检查部下的管理项目。要与属下一起彻底进行要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原的原因分析因分析。好的结果、事例务必进行标准化标准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。在方针管理中 的职责方针管理中课长课长的职责分工 方针管理中管理人员的职责分工自我诊断表（） STQM Self Assessment Sheet 方针管理Policy Management日常管理Daily Management人才培养Human Resources D

29、evelopment 为了达成中期计划，设定了合适的计划（方针） Setting an adequate plan to achieve mid-term plan 计划达成的方案措施实施 Implementation of means to achieve plan 目标达成的确认 Checking the achievement of objectives 标准化、课题明确化（4 Students Model） Standardization/Clarifying issues 制订日常管理推进计划（含标准化） Setting promotion plan of daily managem

30、ent 日常管理的保持改善活动推进 Promoting maintenance/improvement activities 日常管理的确认 Check of daily management progress 日常管理的错对、处置的指示 Corrective action / Direction for taking action 人才培养计划和培训体系的完备 Human resources development plan/Provision of education system 采取合适的手段进行人才培养 Human resources development with proper

31、method 人才培养结果的确认 Check of result of human resources development 人才培养的下期课题的明确化 Clarifying issues of human resources development评估项目 / Assessment Items水平评估（自我评估）Level Assessment (Self Assessment)ISOLevelDemingLevelTOPLevel达成水平Achievement Level （行动）水平的打分Assessment of PDCA (action) by level 围绕现有客户的环境的企划提案的强化，以扩大销售1级手段2级手段123456789101112效果实现性经济性14352综合顺序3级手段方方针针管理手册追加事管理手册追加事项项猪原先生猪原先生资资料料方方针针展开和手段的确展开和手段的确认认分公司社分公司社长长方方针针部部长长方方针针课长课长方方针针（活（活动计动计划）划）实实施施项项目草案目草案上司对自己提出的方针的连锁关系（分公司社长部长