一流大学教师队伍建设的院系责任-基于四所世界一流大学的实地调研

1、    一流大学教师队伍建设的院系责任基于四所世界一流大学的实地调研    摘要：基于对四所美国大学（harvard，mit，northwestern，uiuc）的实地考察发现，这几所世界一流大学，在新教师招聘的整个过程中，重视院系的“进人”意见、强调“小同行”评价、强调“新人”可产生“群聚效应”的可能性；在入职后教师的发展过程中，基层院系承担着提供财政支持、培训支持、适宜发展的规则支持的责任；在教师职称晋升和终身职确定上，基层院系落实着教师评价应有的科学性、差异性、多权制衡的责任。这种在大学教师学术职业生命周期上的入职、职中、终身职的全程观照，在教师组

2、织管理上的系、院、校协调，成就了世界一流大学教师队伍建设的重全程和重基层的系统化，值得中国高等教育“双一流”建设过程的参考。关键词：一流大学，教师队伍，院系责任在“世界一流大学”的排名表上居前列的往往多是美国的大学。这些“世界一流大学”的教师队伍建设在其中起着非常重要的作用。基于此，笔者于2015年5月考察了哈佛大学（harvard）、麻省理工学院（mit）、西北大学（northwestern）和伊利诺伊大学香槟分校（uiuc），了解“世界一流大学”教师队伍建设的情况，并对20名教职员工进行了开放式访谈，每人每次的最短时间为一小时，形式上看如同中美大学教授之间的友好对话，讨论的问题聚焦在“本校

3、、本院、本系的教师队伍建设”上。访谈对象们，在职位上，有正副院长、系主任和正副教授；在性别上，男性为主仅两名女性；在年龄上，主体受访人员在4555岁之间。本文是在对历时几十个小时的访谈记录和录音材料整理的基础上，循着大学教师职业生涯的时间逻辑，将中国建设中的“世界一流大学”作为比较分析的背景，对美国四所世界一流大学的教师队伍建设的全程（入职、职中、终身职）进行系统的、基于第一手资料的研究，并将分析的重点放在“基层院系责任”上。一、新人招聘：院系具有首选责任建设一流大学教师队伍的第一步就是严把新教师招聘关。随着美国大学教师职位的逐渐饱和，想在一所理想中的大学谋取教师职位，对绝大多数应聘者来说都是

4、艰难的。世界一流大学对教师队伍国际化、学术背景多元化、学术成果高水准的要求，自然使所有的新教师职位对全球人才市场开放。需求上的高条件和供给上的宽范围，给一流大学新教师招聘工作以重大的责任。（一）教师招聘中的基层意见在mit的机械工程系，应聘者要经过分别由系、院、校组成的三级招聘委员会的筛选，最基础最重要的是在系级层面。系级招聘委员会包括该系所有的七个机械工程学研究领域的教授代表，先通过在线面试选出二三十人进入学校面试程序，委员会集体和系主任个人分别对每位应聘者进行独立面试：应聘者进行一小时的报告；委员会进行一小时的讨论，然后给系主任提交四五位候选人；系主任再与每位候选人进行一小时的非正式谈话。

5、系主任在不干涉委员会工作程序的前提下独立做出抉择，需要提供充足的理由和证据来否决委员会的决议。这种最基层的学术单位系在进人问题上有三个要点，即应聘者当前的学术水平、预测的发展潜力、与本系环境的适切性。系委员会成员和系主任在聘人程序上所花的精力比中国“985大学”的院系所花精力要多得多，且特别强调工作规范（如程序公正）和道德规范（如尊重事实、利益相关者回避等）。正如已有学者所评论的，由于世界一流大学代表的是世界高等教育的最高学术追求，为了保证最优秀人才能进入该学术共同体，学校在招聘程序和规则上极为严谨，遵循着美国教授协会1993年发布的教师招聘道德宣言中明确的“高校要严守招聘道德规范的规则”。1

6、在美国学术界，违反道德规范是要付出巨大代价的，甚至会导致学校、院系或者涉案者个人的“信誉破产”。鉴于此，通过公正的系一级层面的评审后，系主任写出评审意见，与系招聘委员会的意见和投票结果以及所有的评审材料一起提交给学院院长，再由院招聘委员会和院长进行第二轮相对于系来说并非那么严格的选择。通过学院层面的评审后，应聘者的上述材料加上院长的评审意见和院招聘委员会的意见以及投票结果，一并提交给校级招聘委员会。到了学校层面，基本上只是签字盖章程序，如无特别理由，一般得以通过，报校董事会备案。然后由系主任通知应聘者最终结果，并商谈具体的薪资水平、办公室分配、实验室装修、教学任务、研究生招生等事宜。所以说，在

7、以mit机械工程系为代表的世界一流大学的教师招聘中，最基层的学术单位系的意见最重要。还有一点与中国不同的是，之所以系的话语权大，是因为这些系足够大，集中的著名教授多，学术力量强。（二）人才辨识上的同行评价塔尔科特·帕森斯（talcott parsons）指出，现代社会以后致性因素，如实际表现和成就，来评价人，传统社会则根据先赋性条件，如家庭背景和社会关系，来评价人。2中国大学注重的“学历学校出身”是一种对先赋性因素的强调，本研究调查的美国这几所一流大学更看重后致性因素，如uiuc工学院在招聘新人时特别关注其“独立思想”。招聘委员会判断，攻读博士学位期间的成果一般来自导师的研究项目，并

8、有可能是导师研究思想的具体贯彻执行，而该学院“需要的是具有独立思想的学者，不是只会执行的高级技术员”。即使就经验判断，不是在高水平研究型大学攻读博士学位的人，学术研究很难达到高水平，但不否认一些例外，如普通大学的高水平学科或“潜力后发”的人。在具体操作中，若应聘者不能体现出足够的能力和潜力，不管他们在获得学历过程中学校和导师的“光环”怎样，也难以在该院的职位申请中获得成功。怎么辨识这些“能力和潜力”呢？从同行专家推荐或评价材料中查看被评审人是否具有独立的学术思想以及将思想转变为研究成果的能力。同样是在uiuc，理科中的数学系看重应聘者的学术出身，但不是在其学位追求阶段，而是博士后所在机构的学术

9、声望。理由是，博士后追求科研训练，在学术水平高的地方经历过科研训练的人，才能胜任uiuc的数学学术研究。整体上看，来自同行专家的评议材料对以uiuc为代表的一流大学的新教师聘用产生重要影响，因为所有的一流大学都充分信任同行专家学术判断的准确性、语言的真实性、评价的诚信度，这种信任对同行专家本人也是一种学术良心的考验。当然，他们选择的同行专家必须是被评价人所在领域具有崇高学术声望和出色学术水平的国际学者。（三）新人进院系的群聚效应聘一个新人，不仅看其“个人领先”，还要看其是否可以与本院系人员融合协调。mit机械系和uiuc工学院的新人招聘，非常注重应聘者的研究方向是否可以和本院系已有的或准备建设

10、的研究方向相匹配或者相融合，不倾向于新进一人就引入一个独立的、他人难做贡献的、新人也感到学术孤单的研究领域。也就是说，即使是一流大学，也并不倾向于专业领域的“全面开花”。他们认为，现代工程科研的创新性、实践性与易转化、大规模和复杂性，使大学工程领域的研究已超出个人和单个实验室所能承受的范围，一个导师带一些研究生进行科研攻关的传统已经过时，高水平教授之间的合作成为必然。上文提及的mit机械系的七个专业领域相当于中国大学中的七个系，甚至相当于有些大学的七个学院，毋庸置疑的是，这七个专业领域的教授都是本领域的世界级领军人物，招聘的新教师要能够与本系的原有教师一起产生研究领域至少是研究方向上的“群聚效

11、应”。具有群聚效应的地方容易自发地、非组织建制地形成科研合作平台并由此形成研究核心，产生新的学科生长点，具有创新竞争力的核心教授和核心课题。mit和uiuc工程学科考虑应聘者的发展方向与所在院系既有的或者是计划发展中的学科领域的契合度，看重那些可形成群聚效应的应聘者的做法，部分验证了某些学者所归纳的：合作是提高学术生产力最有效的途径之一，教师与本系内同行合作的学术生产力要远高于独立研究或与其他机构同行合作的学术生产力。3基层院系是真正的“用人单位”，既知晓人才需求又了解学术劳动力市场的供给，如此可将新教师招聘权力用到极致；同行专家特别是“小同行”，既了解本领域的前沿问题及发展趋势，又了解现有的

12、期刊水平和高水平学者的分布，有资格评判被评审人所在的学术位置；可形成群聚效应的人，既有当前可体现出的知识、能力和水平，还有潜在的独立学术思想和创新竞争力量，更有搭建院系发展新平台、发挥“1+12”的功效。上述的三个“关口”，体现出一流大学的基层院系在新人招聘上所具有的首选责任。二、职中发展：院系承担支持责任美国研究型大学，大都是“非升即走”的用人机制，若在规定的最长年限内得不到晋升就要离开这所学校，到下一层次的大学去“晋升”或者退出学术职业。但是，对美国一流大学来说，一方面，教师“非升即走”不一定就是失败：若在院校间流动，前几年的努力可转变为在另一所院校晋升的“原始资本”；若退出学术职业，在世

13、界一流大学的经历也为其在非学术职业的发展提供财富。另一方面，美国这些一流大学考虑更多的是“组织受损”：入职启动资金还未得到回报，院系又为同一职位另外聘人，院校要提供新的伴随相同离职风险的入职启动和资金预算。他们对“非升即走”的反省至少两点：一是当年招聘的不是最优秀最具发展潜力的人；二是院系行政系统没有给在职教师提供足够的组织支持。本文结合中国“985大学”为教师发展提供组织帮助的实际状况，分析美国这几所一流大学的基层院系是如何帮助已入职教师更好地适应“非升即走”这一机制的。（一）财政支持：经济成本与学术收益匹配中国的“985大学”近年来也给新入职教师几万到几十万元不等的科研启动经费；美国的研究

14、型大学一直具有给新教师提供“财政包”的传统。从开支类目来说，中国的启动经费就是用于科研启动的；但美国的“财政包”体现的是“包”的含义：包含多种开支类型，包含成本与收益匹配，包含当下和将来。美国是个高度市场化的国家，学术劳动力市场已发育成熟，大学教师就是在学术场域中遵循着成本与收益规则的“学术劳动力”。“财政包”是投资于新入职教师的成本，教师将来的学术贡献是对这种成本的收益回报。“财政包”来源于学校层面，至少由校与院合作提供，“包”内是入职初期三年的科研启动、实验室建设和研究生培养等所需经费，以系主任与新教师面商后的数额为准，因校、因学科、因教师个人而差别很大。对刚进入学校“终身轨”的年轻教师（

15、junior/entry level tenure-track）来说，mit机械系的“财政包”约一百万美元，西北大学医学院的“财政包”约七十五万美元。一般来说，美国的公立院校将年薪分摊在十个月中发放而私立院校一般为九个月，教师可在没有薪水的两个月或三个月中从已有预算的项目经费中按年薪的月标准提取，也可以靠假期兼课赚取课酬。没有项目也没在假期兼课的新教师，可以从“财政包”中提取部分薪水，但有年限控制。在哈佛大学和西北大学的医学院，教师入职三年后的主体薪酬由科研经费支付，没有科研课题就意味着失去了部分薪资来源。mit给教师工资定有上限，机械工程系的助理教授年薪约十万美元；西北大学医学院对教师工资没

16、有设定上限，学院根据教师进校时间的长短、所在专业的基础性或应用性等因素来支付教师薪水的40%75%。校龄长和应用领域的教师，科研项目支付的薪水比例较高；难以得到科研项目的基础学科，如解剖学，医学院提供的薪酬比例就较高，但因个人科研项目提供薪水的不足，这些教师的整体薪酬较低。所以，科研经费充足与否基本上决定了教师个人收入的高低，即使在医学院内部，各系教师的薪酬水平差别很大。这样看来，美国研究型大学提供新入职教师的“财政包”，仅仅相当于教师将来获取科研项目的“本金”，“包”的额度和时效，从另一个角度验证了“非升即走”的必然性：科研经费额度虽然不一定直接作用于晋升，但它直接影响到教师的薪酬水平。比较

17、而言，中国大学的教师队伍没有这样严峻的生存压力，不存在劳动力市场中的那种对大学教师的经济投资成本与学术收益回报的完全匹配效应。但是，我们新教师的初期启动经费额度低、薪酬标准低，从经济学角度看，中国大学的发展战略并不包含“投资于教师”的内容。当然，目前执行中的诸多的“人才战略”是例外。（二）培训支持：组织行为与个人参与互通尽管一流大学新入职教师都是博士甚至是博士后，但科技的日新月异，学科之间的“相跨”与“相交”，研究方法的借用与突破，还有世界政治经济格局的影响，学术职业发展需要现代大学教师成为“全能型”人才，要能教学、能科研、能服务、能转化。无论历经怎样严格的考核，入职后教师也需要“被培训”。尽

18、管在这几所美国一流大学中，各校各院系的培训体系存在差别，但培训的系统性和持续性是一致的，不是一次性的“中国式岗前培训”，而是贯穿教师生涯的全程培训，目的是提高教师的能力和水平，尽可能避免“非升即走”的事件发生。他们的教师培训体系分布在系、院、校三级，每一级都有相应的教学和研究培训项目。如在mit机械工程系，系主任与新教师至少每学期正式谈话一次；三至四名资深教师组成培训委员会帮助青年教师上课和申请各种项目与奖励；安排有经验的相同或者是相近课程教师陪同新教师上好第一学期的课程。培训委员的工作被记载到“服务绩效”上。uiuc的教师培训分散安排，校一级有教师教学促进中心；院一级有教师教学培训项目，如工

19、学院的“卓越工程教育”教学项目对教师的帮助就很大；系一级是系主任的正式谈话，有的系为新教师配备资深教师作为“导师”（mentor）。uiuc的教师培训不仅针对新入职教师，在同行听课或学生评教中被反馈为“教学不足”的人，会随时被要求进行“回炉”式培训。他们声称，培训是对教师的保护，不让教学中的缺陷成为晋升的障碍，帮助教师随时发现自己教学中的问题并在院系支持下得以改进。这种来自院系的重视教学的培训已经成为该院的传统，并得到教师们的好评和感恩回报。教师们认为，开展培训、对教学给以严格要求，是院系对教师的组织保护，因此积极参加相关培训。这不同于中国大学需要“强令参与”或“证书控制”的教师培训。（三）规

20、则支持：制度刚性与任务弹性互补相对于其他高校的教师而言，中国“985大学”正教授的工作时间最长，一周达56.5小时，而3612名中国四年制大学教师的周平均工作时间是43.7小时。4这些时间需要在制度规定的教学、研究和服务等类型的学术工作中分配。美国这几所一流大学的院系积极帮助教师进行时间管理，并从工作安排的角度对学术任务予以弹性分配。如mit机械工程系和uiuc工学院，一般第一个学期不安排新教师授课，如果必须安排，也是让他们与资深教师一起承担教学任务；入职前三年教师的教学工作量可以向少教学的方向调节；承担重要科研项目的教师可被减少教学课程门数；暂时没有科研项目或科研产出较低的教师可适当增加教学课