地产项目的设计管理标准化让开发流程高效运转

1、地产顷目的设计管理标准化让开发流程高效运转导读：jzy设计管理中心由集团一级部门向专业公司转变，形成以建筑设计管理人员统筹负 责、各专业设计师参与的项目负责制。项目管理实行三级管控模式，项目管理部负责人统筹 协调所有项目设计工作，项目总监进行区域管理，专业设计师负责具体项目管理配合xxxx年快速开发、规模化复制扩张的集团战略目标j zy致力于对房地产价值链 各环节实现全面标准化管理，构筑覆盖产业全流程的精品产业链。正如jzy集团副总裁所说， "企业高度决定了企业能够走多远"，jzy的企业价值观和理念，决定了其更善于从客户视 角看问题，始于客户终于客户，从而能在高速开发的同时

2、，保障产品专业品质。邢总认为， j zy'通过产品传递企业价值观和理念"，正体现了其对品质的追求，而对于设计管理而言， 就是将jzy的核心价值观和理念灌输到产品中，通过产品传递给客户，从而得到市场充分认 可。一、缩短开盘周期：内部流程扁平化，外部流程并行化jzy实现了项r从拿地到开盘平均只耑7个月，这与其扁平化的管理模式密不可分，同 时离不开各条线快速反应与配合。1. 内部流程扁平化：快速设计支撑快速开发jzy的管理模式为“扁平化、集权化、标准化、精细化”，整个管理层级清晰且有完整 考核机制保障，团队尚效推动了高周转运作。扁t化管理精简了流程，缩小了决策半径，提 升丫效率，同

3、时也更贴近一线。jzy设计管理中心由集团一级部门向专业公司转变，2011 年初步搭建品质管理、人方培养、后勤保障三大体系，形成以建筑设计管理人员统筹负责、 各专业没计师参与的项0负责制。项n管理实行三级管控模式，项n管理部负责人统筹协调 所冇项r设计工作，项n总监进行区域管理，专业设计师负责具体项n管理。n前jzy下属 公司的主要设计负责人基本上凼设计管理中心外派，确保jzy产品设计理念、风格、品质等 的统一性。2. 外部流程并行化：展示区优先贏得开盘吋间外部流程总的理念是，各事项尽單安排，把能做的事情捉前完成，并为后续工作做好充 分准备。外部关系拓展涉及政府、垄断企、ik、合作资源等多个方面

4、，因而在条件允许的情况 h应该多线丼行，缩短整个期限，比如确定意14拿地的吋候己经开始做规划了，乂如，市 批期间与出图时间同步进行等；同吋，突破关键工序，保证尽量多的单位可进场同吋施工。整个思路是，7天完成概念总图，30天出规划方案报建木，拿地60天之内，项h开始 打桩，从而保障7个月内开盘。开盘一般要求会所/佐楼处、园林展示区、样板房装修完成 并达到预售条件，因此重点在于以会所为核心为开盘赢取时间，一方面，在规划调整过程中 有效规避市批变更风险，坚持展示区位置不变；另一方囬会所设计力求标准化，且接套图。3. 设计提前介入:与各专业高效协同首先，拓展并培养设计资源。jzy培养了一批了解并适合j

5、zy的优秀合作伙伴，同时合 理运用设计资源，对优秀的设汁方从量安排好的项目，好钢用在刀刃上。其次，设计与各业 务部门高效协同。体现在设计与各部门良好互动，确保设计标准落地，例如，jzy通过战略 采购和标准化已经能够较好地控制部分材料，但在一些不可控情形卜，像足园林软景，由于 展示区整体造价偏低致使人规格苗木减足，难以达到设汁要求，这就要求采购要存预见性, 提前了解各地苗木市场；又如，裝饰用大面积石材，要求设计、采购和施工单位一起看大板， 保证石材效果；再如，在低售价产品标准化阶段，通过投资、成本、采购、营销的沟通和协 m,有利于对售建比的提高达成高度共识。二、支持快速开发：建立多种类、多层次的

6、标准化体系在邢总看来，jzy的标准化起步较晚，困难更大，在集团跨越式发展下，走flijzy特色 的标准化之路非常紧边。从2009年第一次正式提出“标准化”，jzy标准化探索历经技术 和部品标准化、产品线研究、四级标准化体系建立，边干边摸索，逐渐绽放光彩，为jzy 近儿年的快周转战略起到了保驾护航的作用。1. 四大产品系列，产品线分层细化在标准化推进之初，jzy形成了远郊低密度住宅水岸系列、城市屮心精品袞宅金翠园系 列、城市郊区屮密度高层住宅上品系列、核心区域综合体项0即屮心系列四人产品系列，产 品线不断细化分级，每一产品系列下按照高、中、低档次和不同色价产品标准等继续细分， 增进产品线的全面性

7、和实用性。同时，重视产品一体化设计及风格细什，迅速沉淀经验，不 断通过建立设计标准丰富产品线。2. 四级标准化体系，避免低品质复制2010年jzy进入高速发展阶段，对成熟产品的s制需求提上日程。为保障jzy产品特 色并把控成本和品质，提岀叫级标准化体系，即以会所为核心的样板展示区标准化、以户型 及立面为核心的羊体标准化、支撑战略采购的部品部件及材料标准化、动态完善的各专业技 水措施标准体系。以会所为核心的展示区标准化被列为首位，其中园林标准化确汄了中、高、 超高三种档次的设计和材质，对重点构筑物、园林部品以及面积、材料、工艺、循环设备都 进行了标准化，并通过多个经典会所的标准化s制，缩矫丁工期

8、。同时，对展示区会所和室 闪裝饰施工单位的战略采购进行推广，冇利于保证品质、提开效率，而且，与战略采购的施 工单位长期合作也能促使其优化工艺。在四级标准化体系卜避免了低品质的无限复制，并 不断提高专业化水平。此外还要乂活应变，避免盲flfi制，例如针对一些大面积会所如jzy某项目会所，在套 川另一已交付项0会所的核心销售部分的同吋，对两翼空间进行调整，减少了施工难度。3. 九大标准化应用，设计提速提效迄今为止，jzy完成了标准展示区、标准会所、标准仵宅单体，建筑类材料部品库、建 筑类通用标准、装饰类材料部品库、装饰类通用标准、园林类材料部品库、园林类通用标准 等九人标准化应用手册。以装饰类通用

9、标准为例，提供了精装标准模块设计标准，将住宅类 产品划分力尊贵型、领先型、改进型、基础型、初级型、保障型等六个等级，外对应六个级 别的设计标准和参考造价。而对于全装全配的公寓类产品，则分为领先型和改进型，比ft宅 的这两个级别的参考造价相应凋高。精装修标准化的推进,提升了产品溢价能力和销隹速度, 有效降低了风险和财务成木。4. 成本反向推导，建立低售价产品标准为配合三四线城市规模化扩张，2011年jzy相应进行了低售价产品的标准化研发，从 饩价角度倒推，以价格来定制产品，并进行产品称准化。以5000元饩价产品盈利模式研究 为例，通过详细分析设计和建安成木构成科目，结合售价和成木敏感点，对成木进

10、行双秉校 正，有效把控成本和品质。比如客p对会所而积或大堂高度并不十分敏感，但对装饰和捫次 却非常敏感，就强化后者。又如4000元仍价产品盈利模式，更进一步，从项目全成木视角, 涉及三赀、地价、税务筹划等，通过管理会计提高财务资金使用效率，指引设计、工程、营 销，最终形成低售价产品盈利能力。此外，jzy还在szbt建立标准化产品研发基地，作为学习、推广、落实标准化的场所, 全方位展示集团标准化成果实物。三、提升附加价值：注重产品细节，提升品牌影响力要实现长期市场领先，除了快开发快销售，还要兼顾成本竞争力、产品竞争力等多方面， 形成市场综合兗争力。一直以来，jzy都对产品品质严格要求，建立了包罗

11、200项国家级、 行业级工程标准的工程管理标准库，以及完善的企业技术标准。1. 性价比领先，将品质转化为品牌邢总指!ii，进入新区域，jzy的户型往往能领先于市场，高性价比下广受客户欢迎。在 保证快开盘前提k, jzy非常注重产品品质、户型设计、园林景观、精装、会所以及优质系 统化的物业管理。在设计上，jzy采用“层级规划”的理念，三维化设计使建筑从简单的平面划分向空间 创造过渡，营造出灵活多变的产品空间。以jzy上品项0产品设计特点为例，部分肀位可轻 松地将两房变成三房，将阳台改造成餐厅或卧室，同时明确空间动静分区，形体流转达到与 三角地块最优契合，保障大多户型的h照、通风和景观等。此外，j

12、zy创造性引入“泛会所” 模式，业主不出小区即可亨受多样化休闲方式。凭借优异创新能力，jzy某项0荣获当年全 国性景观设计奖。2. 建立产品标准体系，确保品质执行落地在标准化执行过程屮，在理解快开发内涵的前提下，各项目严格执行集团下发图纸，m 时通过战略采购、标准化图集、户型和立谢标准化等来保证成木控制下的产品品质。2011 年，在集闭四级标准化体系指导下，jzy通过设计或技水标准，协助采购系统完成部品及材 料的酋次战略采购，全面梳理并统-了集团各种建材、部品及设计；通过细致的标准化部品 图纸，杜绝7如栏杆、百叶等的二次设计；完成40多个标准户型的设计，运用于快速开发 类项目；普通住宅产品立i

13、fii标准化降低了风险和沟通成木。从而，jzy在具备全国扩张实力 的同吋，能保持£）身产品特色。在确保品质执行落地上，jzy首先建立产品模块，为施工图设计及现场材料控制提供依 裾；.其次，成立品质小分队与帘图组，根据产品的客户敏感点分析，将项目分为七大类44 个子项在方案交底、施工图审查、材料定样、开盘前期、主题落架五个吋间点进行控制检查，并建立项目品质捫案；再次，项目各专业设计人员按品质控制吋间节点深入现场，推敲立而 材质和细部；最项h总监协调归纳，将模块操作过程屮积累的经验在同类项目屮推广， 形成各项目间有效瓦动。此外，设计管理中心还建立了品质预普管理办法，2011年挂网施 行。

14、3. 相关专业提前介入，保障信怠对称与专、ik调频相关专业及早介入对产品品质提升非常重要。以jzy某项鬥会所为例，因为室内装饰在 逑筑方案设计阶段就已介入，装饰对建筑的理解较全而，因此设汁效果较为理想；同样的, 某项目jzy中心装饰在建筑方案设计阶段就已介入，提而优化建筑，免于后期建筑施工阁反 复。4. 后评估制度与一体化打造发布项目设计后评估工作指引，每半年定期总结项目各专业优缺点，开经验教训 分享总结人会，为设计管理提供全链条的历史数裾与参考建议，同时为标准化i:作的推进与 提升提供素材。、设计管理精细化：开发之轮的润滑油邢总指出，“jzy对以往经验的梳理与沉淀是动态的，丰富而a有生命力，

15、不断完善、 优化，规避死板与一成不变，不断推陈出新”。1. 推陈出新：设计标准化执行全流程动态完善jzy各分公司每季度/半年定期向集团反馈，推荐或提供产品原型资料，巢团确定并整 理成果后进行审查，设计、成本、工程、采购参与，审査通过即编号入库；每年挂网发布, 补充成果毎半年发布，发布后两周内向分公司进行寅讲，丼考试反馈，反馈意见备案；集团 根裾项fi定位确定选配标准，规划概念设计阶段进行展示区、单体、会所、精装修等标准化 成果应用，项f1启动会后输出标准化应用成绩，方案设计阶段进行标准化成果应用，方案评 审会后输出标准化放川成绩，分公司进行施工图设计阶段进行建筑、装饰、园林等标准化成 果应用，

16、施工图帘查后输出标准化应用成绩。方案各阶段会通过标准化应用检査表进行检査; 各设计阶段未按要求使用标准化要进行中报说明，中报说明意见在该阶段设计前一周内反 馈，集团进行审查通过后进行标准化预备案，作为非正式标准化成果；标准化预备案确定原 型并整理成果后提交集团审查，集团设计、成本、工程、采购参与，审查通过即编号入库， 进行标准化成果版本更新。更新版本每年发布，补充成果每半年发布，设计技术管理规范每 年不断升级与更新。2. 定期总结与回顾，不断改进技术措施和材料工艺在标准化执行过程中难免遭遇区域不适应，如标准立而色系在东北区域就遇到客广不接 受的情况而导致重新选色。在制定标准的过程屮，难于将区域

17、所奋可能出现的问题考虑周全， 因而要不断总结，对设计缺陷进行回顾，对标准化进行动态优化。以杭州玖珑山项h为例， 仅足对“ u照分析”.卜.的特殊要求及政府指定u照计兑单位的唯一性，就可能导致项h延期， 因而jzy在规划方案阶段即引入“预日照分析”，保证方案可实施性与开发进度。而对于石 材等天然材料或某些区域性生产工艺，在标准化制定时应考虑k替挽性材料。集团做完一版 标准后会结合区域进行细化，区域向集闭反馈，集m1每半年也会到各区域进行标准化沉淀与 积累。3. 工作前置并细化，从可能减少不确定因素以东北区域为例，项目较为集中，方案蝻初在粜团完成，施工图在分公司完成，但由于 集闭对分公司技水支持不足ii分公司人员配置存在问题，导致东北项目施工阁全而延期。jzy 裾此总结经验，一是对施工阁可能出现的问题进行预判，方案阶段利用总工室专业力餅将工 作细化，减少施工图单位调整余地；二是方案交底细致化，将设计意图、控制点以文字形式 提交给分公司和设计院，强调秉点控制点；三是加强方案深度，成立专门的市阁小组，下到 一线，充实分公司技术力朵，并逐渐规范审阁制度，成立联合审阁小组，对扩初及施工i冬i质 量进行细化审核。4. 组织保障，全线支持，强化管理水平从设计管理精细化着手，一方而进行组织和人员保障，先后成立品质小组、市阁组、景 观园林办公室、精装修办公室，丌展现场巡检和蹲