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文档简介

1、美的成本控制:供应链双向挤压 中国制造企业有90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的30%40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。 1.零库存幻想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来,在降低市场费用、裁员、压低选购价格等方面,美的频繁变招,其路数始终围围着成本与效率。在x省地区已经静静为终端经销商安装进

2、销存软件,即实现“供应商管理库存”(以下简称vmi)和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件(出口、内销产品)加起来一共有3万多种。从20xx 年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的100 多个仓库精简为8 个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%20%.运输距离长(运货时间3-5 天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库全部权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后

3、再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上而在此之前,全部的库存成本都由供应商担当。此外,美的在erp(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(web)的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信息,这样一张选购订单就已经合法化了。 实施vmi 后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备许多货,一般有能满意3 天的需求即可。美的零部年库存周转率,在20xx年上升到70-80次/年。 其零部件库存也由原来平均的5-7

4、天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并担当相应成本。 库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,让美的“欣喜不已”;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 2.消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管

5、理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台十台这种概念”不存在以后听淡季打款。经销商缺货,美的连忙就会自动送过去,而不需经销商提示。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。 20xx年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素养有所提升。依照企业经营战略和重心的转变,为满意制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。 目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.52 次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调整省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库

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